文 | 萬珮
編輯 | 宋瑋
滴滴是一家以快著稱的公司，成立第四年，就結束了兩次大戰役，一統中國網約車江湖。
而車服是個慢業務，它是個用五年、甚至十年才見成效的賽道。滴滴旗下的小桔車服成立兩年，一年對外租售的車輛為 50 萬輛。
在滴滴內部，這是個不起眼的數字。滴滴各業務均高速增長 —— 成立兩輪車事業部一年，兩輪車日均 1000 萬單，網約車第三年日均 1400 萬單。
但若放在汽車行業，一年 50 萬的租售規模就非常可觀了。2019 年，中國第一大租車平台神州租車的交易量僅十幾萬輛。
汽車服務行業是一個超十兆元的市場，但大市場不一定有大公司。汽車行業鏈條長又複雜，尤其是二手車、養車等極難標準化的領域，線下螞蟻雄兵般的小店築起了高高的城牆，將來自互聯網的對手們擋在外面。Uber 曾經於 2015 年上線租車業務，因為虧損嚴重，最後於 2017 年關閉。
“相當於鏈家變貝殼的邏輯。” 一位前小桔車服員工說。
1. 四年，找到一個方向
有時候，看到一個大機會到來，但是你不一定能抓住它。
車服這條賽道，滴滴經過了多次調試、轉換。在嘗試了短租、分時租賃模式，發現均無法跑通後，逐步才明確今天的模式 —— 前端以長租為主線，帶動後端維修、保險和能源等業務的思路。
2015 年，滴滴快的剛合並，彼時兩家市場份額共超 95%。國內小組賽結束，滴滴需要新方向 —— 滴滴 CEO 程維在內部首次提出 “洪流戰略”，希望除乘客外，還能圍繞車主和汽車服務。
滴滴認為汽車服務是比網約車更大的市場，可以整合前端的汽車銷售、汽配、租賃以及後端的維修、保養等多業務。當時滴滴把租車事業部命名為 “海浪”，寓意 “下一個浪潮”。
滴滴進軍車服的第一步是，在線下設立車主俱樂部，提供加油、充電、養車等汽車後市場服務，在這裡司機能享受到更便宜的價格。
滴滴高級副總裁、小桔車服總經理陳汀告訴《晚點 LatePost》，這也是當年和 Uber 大戰時，滴滴補貼效率更高的原因之一。
而後在滴滴與 Uber 越發激烈的競爭中，為了穩定供給，提供租車服務變得重要 —— 中國汽車保有量遠低於美國，這意味著很多人如果想成為滴滴司機，就需要租一輛車。
雙方開始各自拉攏盟友，為司機提供長租服務。2016 年，國內排名第二的一嗨租車成為了滴滴的重要供應商，而在此之前，神州租車與 Uber 達成合作。
2016 年，滴滴開始嘗試短租業務，對標神州租車。滴滴與神州一度掀起價格戰，時任神州租車董事長陸正耀通過朋友圈喊話，感覺滴滴做租車有點可笑，“不過也可以理解，資本故事還要接著編。”
一年後，滴滴開始進入分時租賃領域，在上海、武漢、成都三地試運營。程維在 2017 年 12 月烏鎮互聯網大會上稱將投入 10 億元到分時租賃業務。
滴滴的邏輯是，在兩次長租的間隔期，可以將車輛再次利用，進行短租或者分時租賃，提高車輛的使用效率。
當時小桔車服的目標是，成為長短租一站式開放平台。
於是，2018 年 8 月，汽車服務平台升級為 “小桔車服” 公司。同年 12 月陳汀加入，出任總經理一職，向程維匯報。
但很快，滴滴在實操過程中發現，長短租業務並不能產生真正的協同。
長租的租期多在半年以上，每個城市有一兩個網點即可；短租的周期只有幾天；分時租賃更短，用戶更注重易得性，所以需要更密集的網點、更重的運營。
“我們分別長了幾個小樹，想把幾個小樹連接起來，看能不能長得更快，” 小桔有車（小桔車服旗下租車和買車業務）負責人劉楊說，“但後來發現應該更聚焦，讓一棵小樹苗長得更茁壯。”
反思之後，滴滴對車服業務進行調整 —— 放棄了短租和分時租賃業務，並從 2019 年 3 月後開始集中精力做長租。
陳汀的思路是，除了開放給網約車司機的租車業務外，還為個人車主提供租售服務。再以租售為主線，帶動汽車後市場、保險等業務。
目前，小桔車服業務主要分為新車、租車、維修、充電、加油、保險等業務。2019 年，租車量超過 50 萬台，充電和加油日均 45 萬單，養車累計服務 24 萬輛，旗下車險業務合作超過 39 家保險公司，覆蓋近 45 萬輛車。
據《晚點 LatePost》了解，小桔車服正在對租車部門做小範圍調整，將原本的大租車部門調整為網約車租車和個人車主租售兩個業務部門。2020 年，滴滴將主要嘗試面向個人車主租售的新方向。
個人車主長租方面，全球最大的租車公司是赫茲，赫茲成立於 1918 年，在美國擁有超過 25% 的市場份額。因疫情負債近 190 億美元，5 月 22 日提交破產申請，目前市值 2.3 億美元。
2. 滴滴有處置通道，能解決其他人解決不了的問題
一位二手車創業公司高管認為，互聯網公司想要改造一個傳統行業，要找到一個容易突破的商業模式，先解決規模問題，再提升經營效率。
小桔車服的破局點是租車。過去人們會把租車狹義地理解為 “神州租車”。但陳汀的理解是，“先租後買”。小桔車服 2019 年底開始在杭州試點，計劃 2020 年底把試點跑通，然後進入快速開城階段。
所謂 “先租後買”，就是你可以擁有一輛新車，而不必先決定買不買它，國外可對標的模式是 car leasing（汽車融資租賃）。用戶可以先租用車輛，每月支付租金，租期滿後可選擇退回，還是支付尾款買斷車輛。
汽車融資租賃在國外深受消費者歡迎。根據畢馬威 2017 年報告，在成熟的汽車市場，汽車融資租賃約佔汽車銷量的 15% 到 30%。而在中國，滲透率約為 2.5%。中國市場也在起變化，預計到 2026 年，滲透率將超過 20%。
中國市場上卻沒有人真正把這門生意做起來。
2016 年前後，大搜車、花生好車等創業公司都曾試過為消費者提供過汽車融資租賃。相比傳統的汽車貸款，它們首付更低，審核門檻更低。當時大搜車旗下的 “彈個車” 推出第一個產品 “東風標致 4008”，僅第一個月就賣光。
這個市場還迅速吸引了阿里巴巴、京東等巨頭入場，但最後都偃旗息鼓。
關鍵之處是，在歐美等成熟市場，二手車有透明、穩定的定價體系，有完備的金融體系，在定價和風險控制上的風險要低於國內。而且國外參與者都是汽車製造商、大型經銷商和大型租車公司，它們本身的抗風險能力也更高。
而在國內，退回的車輛並不是想象中的優質二手車源，也沒辦法提供合理的定價。當流通到二手車市場上，成了沒有人願意消費的滯銷品。
後來，“彈個車” 等平台都改進了產品形態，依舊以低首付的方式吸引用戶，但不再支持車輛退回 —— 這也是中國現在普及的融資租賃方式 —— 毛豆新車、彈個車等都在提供類似的服務。
滴滴做租賃業務，相比於其他平台的優勢在於，它有處置通道。滴滴是中國最大的網約車平台，退回的車輛可以流轉回網約車平台，租給司機。
不同於二手車買主，網約車車主將車輛作為運營使用，所以他們更在意的是價格。
小桔有車負責人劉楊說，直接流轉到網約車平台，車輛避免了再一次面對市場重新定價的環節，間接解決了殘值管理的問題。汽車殘值是指汽車所剩餘的使用價值，主要取決於使用年限和狀況。
3. 多業務組合降低成本，但協同效應還需證明
一位投資人說，複盤以往的經驗，互聯網公司向線下發起衝擊失敗的原因是，運維成本太高，部門經濟模型沒跑通 —— 選手們不僅有線上的技術成本、廣告成本，還有線下的人力成本、租金成本。
最典型的例子是二手車。車好多需要付出高昂成本，四年來一直處於虧損。但線下 15 萬二手車商，大多數沒有廣告、技術成本，可能連人力、門市成本都沒有。他們也有很成熟的流通路徑和運轉機制，可以靈活地和大平台對抗。
“小車商們的成本效率要高於二手車電商平台，就出現了車商打不掉的情況。” 一位二手車行業人士稱。
汽車行業的特點決定了僅從部門經濟（UE）模型賺錢非常辛苦。
拆解來看，如果單看某一個行業毛利都很高，新產車的毛利是 40-60%，養車是 50-80%，保險是 40%-50%，但是由於成本居高不下，所以淨利潤也低。
陳汀說，汽車行業的三個特點：毛利高、淨利潤低、交易低頻。“這三個特點決定了今天我們要做全生命周期。”
多元化業務成了一些公司的選擇。如車好多在二手車業務之外，逐漸有了新車、養車、保險等業務。
滴滴的路徑同樣是打通前後端業務。
這樣做的好處是，租車、養車等協同起來可以降低成本。如維修行業價格不透明、腐敗嚴重，小桔車服一方面通過自己把控維修流程、降低維修費，一方面與保險公司合作，把保險費用降下來。
這看起來是一個從公司運作考慮的路徑，但不一定符合用戶思維，能不能真正協同起來還需要證明。
2016 年那批先行者的也講過類似的故事。大搜車創始人姚軍紅曾說，融資租賃只是個切口，接下來會塞進更多的汽車服務。
但最後故事沒講通的原因在於，一是用戶在平台上養車的心智很難通過買車來完成，二是養車是一個極不標準化的事情。
而平台所提供的服務是否標準化，決定了平台大小。
4. 做平台，供給和需求是兩座大山
目前小桔車服的各業務中，養車是自營，租車、能源都開放加盟。在平台模式下，滴滴向租賃公司收取服務費和渠道費。
要做大平台，供給和需求始終是要跨過的兩座山。而目前這兩者都在爬坡的過程中。
在供給端，現在小桔有車平台上，可供選擇的車型並不多。以杭州為例，現在共有 32 款車型在售，可供 “先租後買” 的車僅 8 款。
滴滴曾經把方向瞄準新能源汽車，希望和車企合作。新能源車產能過剩，車企更有動力參與進來。但合作的深度還有待觀察。
一位接近車廠人士說，這是一個新的模式，合作方對此有顧慮很正常，參與進來的廠商大多也是抱著試試看的心態。
據《晚點 LatePost》了解，理想汽車曾與小桔車服有過合作，還曾打算成立合資公司獨立融資，但最後合作擱置。
在需求端，用戶使用滴滴的場景還停留在出行上，心智改變很難，人們買車還是會去 4S 店，租車還是會去選擇神州租車。
滴滴建立 “洪流聯盟”，本意是想和產業鏈上下遊企業合作，但合作的那些充電樁頭部企業、整車廠，這些企業都在自己搭建平台。“洪流聯盟” 並沒有朝滴滴期待的方向發展，車企對滴滴有所忌憚，不敢輕易交出主動權。
劉楊說，對小桔車服來說，並沒有速成的解決辦法。當下能做的就是，一家一家地去談合作，把每一個試點做好，當模式跑通後，才會被更多人認同。
5．滴滴第二增長曲線？
2020 年，滴滴的關鍵詞是增長，不僅是主賽道網約車各個業務，程維還提出將小桔車服、自動駕駛、智慧交通、金融等業務作為第二增長曲線。在 6 月的一次車服內部講話中，柳青更是強調，“車服不是第三，也不是第四，就是第二增長曲線。”
第二曲線，是指在公司主營業務增長看到明顯天花板時，推動公司未來增長的新業務。通常來說，一家企業必須在第一曲線到達頂點之前，孵化第二曲線，如此才能未雨綢繆，讓企業持續增長。如抖音之於字節跳動，外賣之於美團。
車服業務孵化四年多以來，每一次都是作為新故事、新方向而提出，但是每個時刻滴滴似乎都有更迫切的事情。
滴滴首次提出洪流戰略時，時逢與快的計程車結束戰鬥，但轉眼 Uber 來勢洶洶；2017 年，結束和 Uber 的戰鬥後，“洪流落地” 成為滴滴當年提出的五大關鍵詞之一，但不久後出現兩次順風車安全事件，全公司 all in 安全。
陳汀對《晚點 LatePost》表示，現在的小桔車服符合所有第二增長曲線的條件，市場足夠大、且滴滴有一定優勢進入該市場，滴滴也到了有資源、精力投入的階段。
對內看，在滴滴的第二增長曲線中，自動駕駛太遙遠、智慧交通想象力不足夠、金融與滴滴主業銜接不夠緊密，小桔車服看起來可能性最大。
但挑戰在於，與 2019 年網約車 2000 億元 GMV 相比，小桔車服幾百億還太小。對此，陳汀說，2022 年，小桔車服規模將翻三倍。
一位滴滴人士分析，如果新三年計劃實現，將表明小桔車服真正意義上成為滴滴的第二增長曲線。
對外看，無論是字節跳動還是美團，它們的第二曲線都在第一曲線見頂前，取得了突破。2016 年，今日頭條 DAU 首次破億，字節跳動同年開始孵化抖音，等到 2017 年今日頭條增長放緩時，抖音已經起勢。美團 2013 年上線外賣業務，待 2015 年美團與大眾點評合並，一統團購江湖時，美團外賣業務已經佔據 32.3% 的市場份額，成為市場第一。
如果只看當下，同為第二曲線的小桔車服不敵抖音和美團外賣。抖音是一部賺錢機器，提供了字節跳動 2019 年 1400 億元營收中 60-70% 的份額，美團外賣 2019 年 GMV3927 億元，而小桔車服只有幾百億 GMV。而且，抖音和外賣業務已經能為公司帶來利潤，小桔車服還在虧損投入階段。
但若論及未來，小桔車服還有很大可能性。這是一個更大的市場，互聯網大小巨頭、經銷商、整車廠商都在進入，誰能勝出，誰將有可能獲得未來出行的話語權。
6. 大公司的創業者
陳汀出生於浙江寧波，父親開了寧波市第一個汽車維修廠。“我是玩著汽油長大的。”2004 年考入浙江大學後，因為分數不高，陳汀被調劑到動物科學系。
當時網易創始人丁磊開始嘗試養豬，陳汀大學的第一個暑假就去了丁磊的養豬場實習，給豬洗了一個月的澡後，陳汀回到學校，發憤圖強學習了半年後得以轉專業到機械製造。
轉系之後他再無心學業，而是開始了人生的第一次創業。他發現很多同學有買電腦的需求，但又沒有足夠的錢。於是一邊找銀行通過提高信用卡額度幫同學辦信用卡，一邊賣電腦。辦卡可以收辦卡費，賣電腦還可以再賺一筆。“這就是校園貸的原型。” 他說。
大三時，陳汀以 100 萬賣掉了這個名為 “浙江大學網” 的網站，當時網站的業務已經拓展到了賣書。此後他繼續創業，做過硬體、內容、遊戲、彩票等。
陳汀是一個天生的創業者，精力旺盛，並且樂此不疲。六次創業經歷，六次都成功退出。他還創立過一家做個性化推薦的公司 —— 每日互動，公司已上市，目前市值 130 億元。
2014 年 4 月陳汀加入滴滴，歷任專車事業部總經理、快車事業部總經理、快捷出行事業群總經理。他主導了滴滴的第一曲線（專車、快車），親歷了與快的、Uber 的兩場戰役，在滴滴內部被稱為 “最會燒錢的人”。
他自稱解題高手，曾總結出一個公式 —— 決策質量＝信息量乘以決策力。
最驚險的一次是和 Uber 大戰，當時 Uber 是可以用現金買下整個滴滴的公司。這道題看起來沒有解，但最後公司合並時，兩張報表同時擺在桌上 —— 在很多城市，滴滴都實現盈利了，而 Uber 一個月虧幾千萬美元。
2018 年中，陳汀遊說了程維好幾個月，想從網約車調到車服。這個決定出乎很多人意料。陳汀的理由是，“當你總在做短期策略時，其實你會挺累。”
加入車服後，陳汀發現這件事比他想象中難得多。
“當時全公司上下對車服的定位都是附屬業務，今天車服要獨立，就需要一個自己的主戰業務。” 在確定了長租為車服的核心後，陳汀把業務拆解開來，每一個環節都進行試點。
調研、規劃方案三個月，找門市三個月，裝修門市三個月，“九個月過去了，” 今年爆發新冠疫情，維修廠、駕駛中心、銷售中心的開店計劃都暫停了。
在滴滴這種習慣跑百米賽跑的公司，車服無疑是一場馬拉松。“這就是我在公司遇到的麻煩。” 他說。
他需要管理集團的預期。
據《晚點 LatePost》了解，受暫停網約車融租業務的影響，小桔車服 2019 年初定下的目標和利潤均未完成，2020 年，陳汀定下了三年目標，到 2022 年小桔車服計劃運營 150 萬台車。這個數量大約是目前的 3 倍。
當記者問這個目標是否過高時，陳汀回答，在快公司提出大目標，如果你沒有一個很好的願景，公司不一定願意乾，或者即使願意乾，也不願意投入很多資源。
“最近他們老跟我說，你看別人訂單都幾千萬，我們這一行一個月訂單幾萬。我說，你回過頭看瓜子，瓜子做了這麽多年也三四萬台。”
車服在杭州開第一家維修廠，陳汀從阿里挖來一個做大數據的人去管維修廠，所有人都不看好，直到一年後看到結果也不錯，才轉變觀點。
他還需要管理團隊的預期。
小桔車服是北京、上海、杭州三地團隊整合的，還經歷了一次合並，即把原小桔車服公司與汽車資產管理中心（AMC）合並，成立車主服務公司。幾套班子融合在一起，管理難度頗大。
車服是滴滴內部擁有最多高階員工的部門。據了解，小桔車服產品負責人為 D12, 其余 2 個 D10、4 個 D9、5 個 D8。相較之下，兩輪車產品負責人為 D8；順風車產品負責人為 D9，其余有 4 個 D8；網約車產品負責人 D11，其余有 4 個 D9，6 個 D8。（滴滴的內部職級為 D5—D12）
今年 5 月，一位車服員工在滴滴內網公開發表了一封舉報信，裡面稱，車服存在管理者問責機制缺位、HR 不作為、組織內溝通和文化建設缺位等問題。
陳汀反思，他之前對團隊的預期管理沒有做好。“有些人需要更快的業務，有些人需要慢的業務，” 車服應該選擇願意沉下心的人一起往前走。
一位滴滴員工說，“滴滴的組織能力還沒有適應慢業務。” 慢業務是慢節奏，但滴滴現在是高歌猛進、全線擴張的狀態。
“最大的壓力是今天大家對於車服的耐心。” 陳汀說，現在滴滴的每個新業務都在說我想做第二條曲線。
滴滴管理層曾以海底撈作比，告訴大家對線下要有敬畏心 —— 這是一門零售生意，一個門市、一輛車，甚至小到一個修理配件，都不再依賴流量，而是產品、服務本身。要接受它的相對重與慢。
貝殼乾的活很重，很累，沒人願意乾，也沒人乾的下去，但這最終成為了它深厚的護城河。
對小桔車服來說也一樣，今天每走的一小步，或許都會是未來的一大步。
（記者王海璐對本文亦有貢獻）
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