活著比面子重要。
文 | Tech星球 王琳
一場突如其來的“黑天鵝”事件，打亂了所有行業發展的節奏，中小企業尤甚。
2月6日晚間，培訓機構兄弟連教育創始人李超，在其微信公眾號中發文，表示因受疫情影響，即日起，兄弟連北京校區停止招生，員工全部遣散。
2月7日，王思聰曾消費250萬的北京KTV“K歌之王”通過內部信宣布，受疫情影響，K歌之王宣布將於2月9日，也就是北京準備正式上班的前一天，與全部員工、200多名員工解除勞動合約，如果有30%員工不同意這個方案，公司將進行破產清算。
2月10日，新潮傳媒創始人、CEO張繼學宣布了新潮傳媒的自救計劃——裁員10%（約500人，包括管理幹部20人）。而就在6個月前，新潮傳媒剛拿完近10億元戰略融資，一個月前，又獲得了新一輪融資。
生存又成了中小企業面臨的第一個難題，但也有些中小企業似乎並沒有這樣的苦惱，王喻哲便是其中之一。
5年前，他從中國銀行基層支行行長的位置離職，曾創辦“哲哥小面”、“小辣龍”等消費品牌而風靡創投圈，如今他又和調味品“杠”上了——研發的菇小兔香菇醬四個月便登上了拚多多垂直品類第一名，代運營的咖啡品牌生命湖三合一咖啡三個月衝上咖啡品類第一名。今年他打算擴張產品線，補充人力，增添幾個新的品類。
以某種角度來看，王喻哲並不算非常成功的創業者，名氣不夠大，也沒有足夠多的現金累積，甚至他自己都嘲笑自己，“連續創業者嘛，大部分是連續失敗創業者”。
好在經過多次創業的折騰，他總結出了一些經驗，而這些經驗，幫他在疫情期間獲得了生存的權利，以下為王喻哲的口述，Tech星球整理精編。
PK巨頭，要及時止損
我們最開始做方便火鍋的時候，用了半年時間，做到了淘寶天貓這個垂直類目的第四名，前三名分別是海底撈、小龍坎、德莊。
為了達到前三名，我們3個月差不多花了150萬在淘寶上投廣告，當時行銷費用支出基本上佔整體的40%-50%。但是對於一個初創品牌來說，太難了，因為巨頭比我們更有錢，又有品牌效應。當時價格戰打得特別厲害，基本上相當於賣一份火鍋，賠一半。
同時，這個賽道的玩家越來越多了，很多人都在打價格戰，你在拚多多上能看到9.9元甚至十幾塊一份的方便火鍋，其實根本不賺錢。小火鍋的成本基本在10-15元之間，很多都是工廠在賣，他們以很低的毛利，很多都在15%以內，甚至隻賺快遞費在售賣。現在，這個市場，基本上除了海底撈等頭部玩家其他家都不賺錢。
看不到盈利的希望，我結束了這個項目，並遣散了所有的員工。我為什麽這麽做決定？是因為一個創業項目，不盈利是有問題的，不能在錯誤的道路上越走越遠。
當然，投資人也知道我們的狀態，就做了一個清算。創業欠下了債務，我也沒有找到新的方向，我就繼續做我以前的谘詢業務還債，並且在過程中考慮下一個項目。
現在回想起來，我覺得如果12-18個月，項目沒有跑出來，那基本上錯過了拿後一輪融資的資格，因為玩家太多，留給我們創業者的生存空間只有這麽短。
下沉市場：速度很重要
我一邊幫別的企業做行銷谘詢，一邊也在尋找新的方向，當時就發現社交電商、下沉市場增長特別迅猛，拚多多也上市了，我們覺得下沉市場的風口來了，我就開始找人。
現在的運營合夥人，在拚多多運營過一款奶茶，做到了細分品類類目第一，一個月有600萬銷售額；供應鏈合夥人也是連續創業者，是十幾年的老朋友了。
團隊成型後，我們其實並沒有想清楚要做什麽，只有大的方向。我覺得CEO的核心工作就是找人，然後才是找方向，核心團隊尤其重要，建立了之後大家再去找細分的方向比較好。
剛好，當時我一個朋友的香菇醬工廠因為銷售問題停業半年了，請我做谘詢，經過一系列的調研和市場研究，我們發現，這個產品在下沉市場很受歡迎，我們就和他簽了戰略合作協議，工廠生產，電商售賣。
四個月後，我們做到了拚多多調味品這個品類的第一名。因為拚多多上還是要求極致性價比，產品才是關鍵。
產品，首先體現在包裝上，為了解決香菇醬破損的問題，我們做了100多次破壞性試驗，就是把香菇醬包裝好，向高空中拋高5米，每個拋20次，完好無損，才算合格。
其次是口味，我們基本上兩周迭代一次配方，這其實要求研發、生產必須跟得上速度，這對傳統工廠和產業鏈挑戰很大，當時我們幾個合夥人都住在工廠裡，親自管研發和生產，每晚9點複盤開會。
再者，還包括傳播定位。當時，市場上已經有仲景香菇醬這樣的大品牌，我們必須差異化競爭，打開品牌效應，我們打的用戶心智是“大顆粒”，很多顧客收到貨後在評論區留言，驚喜！沒想到香菇醬裡面真的有大顆粒香菇。
這樣，我們在第三個月的時候就客戶的認可度就上來了， 5月份，我們只有幾百單，6月份有2萬元的營業額，7月份有30萬，8月份，單月就有100萬，直接衝上了調味品細分品類第一名。
做到品類第一，拚多多會給很多資源位，比如你可以參加萬人秒殺團，可以給你首頁banner位。萬人秒殺團，基本上一天五萬單，上千平米的倉庫香菇醬堆得像山一樣，最高的時候，一個縣城的快遞公司90%的業務都是我們的。
所以，其實總結起來，專注下沉市場的話，尤其在拚多多上做，你要重構供應鏈，保證極致性價比，產品質量，迭代速度是非常重要的，研發的速度，供應鏈迭代的速度，發貨的速度，都非常重要。
活著比面子重要
香菇醬這個品類，我們賣得很便宜，6.9元/瓶包郵，一瓶是虧得，3瓶才能賺到錢，當時，想要盈利很難。
當時沒有想過融資，我給自己定下的目標是單月銷售額達到500萬才會去融資，因為，現在投資人其實更喜歡投A輪，我想數據跑得更好看，直接融一個大天使或者A輪。
這個時候，我們既要繼續迭代香菇醬產品，也得繼續活下去。
當時，剛好有一個地產集團的健康產品業務轉型做快消品。找我們團隊做代運營，經過研究，我們定位黑咖啡。團隊花了3個月在全國尋找咖啡專業工廠，找到了一家工廠，老闆是十幾年一直做咖啡，有自己的天貓店，但是他運營得不好。剛開始跟人家談代工產品的事，對方也是愛答不理，說價格這麽低做不了，然後我們住在工廠旁邊，每天去工廠“打卡”，老闆被我們感動了，說試試吧，用了三個月在拚多多上做到了咖啡品類的第一名。
我覺得生存是初創企業的第一問題，不要考慮這個事low不low，活下來才有機會，CEO或者說核心團隊一定要保證不下牌桌。
創新很重要，但品類擴張要慎重
現在，我們的現金流很充裕，因為拚多多對商家有獎勵，根據發貨的快慢，每單給予不同程度的補貼，而我們是工廠生產，然後從工廠直接發貨，省去了中間渠道商、倉庫等環節，又是佔據了供應鏈重構的優勢。
我覺得，一定會有一天，線上的零售額會超過線下，就像現在的餐飲外賣，整個餐飲行業現在的市場規模是3兆，但是外賣已經破兆了。
這裡面很重要的就是創新。春節前，有一家外賣連鎖品牌用了兩個月的時間，從啟動到招商布局完500家店，他其實資金儲備並不大，關鍵是用新的商業結構。就像我們現在，用500萬就可以做到一個億，這個裡面一定有巧妙的商業模式設計，輕資產，輕運營，但是人效高，不像當時做小辣龍，那個模式太重了。
我們一直在想品類和渠道擴張的事情。
起初，我們做香菇醬想做線下，但我們研究了一圈發現線下太難做了，它不是一個增量市場，而是存量市場，但是你在擴張新的渠道或者新的品類的時候，最好是不投錢或者少投錢，而是投精力，你一定要珍惜的現金流，現金流特別可貴，行動之前，你要先勝而後求其戰，保證這場戰爭中你90%以上能夠勝利。
疫情可能3個月就會過去，但是如果企業連3個月都撐不過去，那其實企業是有問題的。在員工方面，我們是OKR管理，也一直崇尚用精兵強將，今年，我要求我的員工今年人均GMV800-1000萬。同時，今年我們打算擴張調味品的產品線，並且研發兩個新的品類，我們的代運營業務還不錯，現在的現金流10個月完全沒有問題。
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