周鴻禕：所有的商業模式都是試出來的

內容來源：本文為國民級產品打造者、360集團創始人兼CEO周鴻禕傾囊相授從0到1打造爆品的實戰指南《極致產品》精華筆記。筆記俠作為合作方，經授權發布。

封圖設計|Holly責編|清野

第2215篇深度好文：6682字 |9分鐘閱讀

全網首發·《極致產品》

本文新鮮度：★★★★★+口感：沉魚落雁羹

筆記君邀您，先思考：

賭城拉斯韋加斯的酒店，怎樣通過微小細節創造大量常客？

為什麽說商業模式想得清很好，想不清就不要想了？

如何將商業模式底層基礎打扎實，實現盈利？

一、所有的商業模式都是試出來的

所有的商業模式都是試出來的，重點在於試錯的成本是否在你能夠接受的範圍內。

我推崇無畏的探索精神，但這種無畏是有前提的，那就是要先進行微創新，切不可押上全部身家“賭一把大的”，這不是無畏，而是作死。

古人說“一失足成千古恨，再回頭已百年身”，就是這個道理。

所謂探索，意指一步步探尋摸索，從產品角度說就是從微創新開始循序漸進，即使踏錯一步也有挽回的太空。

美國作家埃裡克·萊斯曾在《精益創業》一書中分享了他的觀點：用最簡單的方法創新，用成本最低的方法創新。

這種觀點和我關於微創新的看法如出一轍。我向來認為對商業模式的探索，應該用比較簡單的方式，先做一點小嘗試，如果行不通就趕緊改，如果切實可行便可逐漸加大籌碼。

1.拉斯韋加斯酒店：微小細節創造大量常客

在美國拉斯韋加斯的一家酒店，當顧客結完账離開時，門童會順手遞給顧客兩瓶冰凍的礦泉水。

對於酒店來說，這兩瓶水的成本實屬九牛一毛，卻能給用戶帶來極佳的體驗感——從這家酒店開車到最近的機場大概需要40分鐘，中間幾乎沒有加油站和休息區，這就意味著沿途無法取得補給。

要知道，拉斯韋加斯靠近沙漠，夏季經常出現35攝氏度以上的高溫，顧客在前往機場的車程中無疑需要補充水分，此時這兩瓶水正好派上用場。

請注意一個細節：

酒店送出這兩瓶水的時間是顧客結账之後，嚴格意義上說，這兩瓶水屬於酒店的饋贈。設想一下，如果顧客下回再來“賭城”，會選擇哪家酒店下榻？

鑒於行業的特殊性，無論是服務還是產品，一家酒店都很難在同行中脫穎而出，同業競爭極為激烈。

拉斯韋加斯的這家酒店僅為三星級，在酒店林立的“賭城”並不具備明顯的競爭優勢，然而該酒店卻從“送水”這個細節入手，為客戶營造出一種溫馨、周到的感受，從而吸引了大量的常客。

我認為這就是一種微創新。

很多人習慣將“微創新”和“顛覆式創新”對立看待，認為前者就是小打小鬧，而後者就要敲鑼打鼓。

在我看來，二者其實是一回事。

事實上，幾乎所有的顛覆式創新一開始都是微創新，都是從一個微乎其微的點入手。

周鴻禕作為知名的產品經理之一，一手打造了眾多國民級的產品。

《極致產品》是周鴻禕首次系統總結其20年產品經理的心得，

迄今為止首部將其產品理念傾囊相授的作品。

2.佳能台式複印機的突圍

世界上最早的複印機是美國施樂公司發明的，這一時期的複印機是典型的面向企業的產品，體型巨大，設定在專門的房間由專人維護。

後來，佳能公司縮小了複印機的體積，研發出世界上第一台台式複印機。

和大型複印機相比，佳能的台式複印機有著無數的缺點，比如複印不清、浪費紙張等，但其做到了一點——將複印簡單化，從面向企業的產品走向了面向普通用戶的市場，這就是微創新的價值所在。

微創新往往很難讓大公司察覺到威脅，這也給了佳能公司完善產品的機會，台式複印機開始一步步蠶食大型複印機的市場。

現在，施樂的這種大型複印機已經演變成快速印刷中心，而小批量的複印已經成為台式複印機的專屬舞台。

我們鼓勵創新和探索，但羅馬不是一天建成的。特別是對很多創業公司和產品經理來講，他們懷揣巨大的理想，卻不具備一夜之間顛覆世界的資源。

所以，不妨從用戶體驗的角度出發，不斷地去做微小的改進，可能在短時間內看不到明顯效果，但通過點點滴滴的積累，最後就有可能改天換地。

需要強調的是，微創新不是“山寨”也不是“抄襲”，實際上很多被認為極具創新力的產品，都是通過持續的微創新才變成最終大家看到的樣子。

3.喬布斯的偉大之處：將用戶體驗做到極致

我一直毫不掩飾自己對喬布斯的崇拜和敬仰，他憑一己之力，徹底改變了手機市場的整體格局，在業界留下了一座不朽的豐碑。

但無論是早期的iPod（蘋果的便攜式多功能數字多媒體播放器），還是後來的iPhone，這些產品都不是蘋果公司的全新發明，而是一次又一次微創新的成果。

iPod是蘋果公司在老式MP3基礎上進行微創新的產物，喬布斯創造性地為MP3提供了能裝進1000首歌的記憶體，讓iPod用起來比其他MP3產品更舒服、音質更好，這就是用戶體驗的創新。

iPhone也是如此，蘋果公司並不是第一家在智能手機上裝App的公司，但是蘋果手機的系統最流暢、外觀最好看，這些都是一次又一次微創新的結果。

喬布斯的偉大之處，並不在於他發明創造了多少新技術，而在於他能夠通過對已有技術的巧妙融合改進，將用戶體驗做到極致。

蘋果公司能有今日之成就，說到底是微創新的勝利。

事實上，所有偉大的創新性產品都是從微創新踏上征程，為用戶提供一種更方便、更簡單的體驗。由於切入點十分微小，巨頭起初並不在意，以至最後被一點一點地蠶食。

360便是這樣起步的。

4.360：為用戶提供一種更方便、更簡單的體驗

2005年時，很多殺毒軟體廠商不屑於查殺流氓軟體，它們的利潤來源集中於病毒查殺領域，但這是360邁出的第一步。之後我們開始嘗試打補丁、殺木馬，巨頭們同樣也沒有在意。

360真正進入巨頭們的視野，是在我們積累了大量用戶、成功取得融資，技術也取得突破性進步之後，但此時他們已經追悔莫及。

曾經有人問我：

顛覆式創新是戰略，微創新是戰術，二者應如何結合？

我認為這種提法本身就是個錯誤。

其實，顛覆式創新僅是“馬後炮”而已，每個顛覆式創新都源自一次次的微創新。

如果360剛開始就想著顛覆誰，很有可能早就失敗了，因為動作太大，我們沒有能力做到，市場也不會給我們機會。

要知道，改變消費者的使用習慣可是件費力不討好的事情，亞馬遜就是最好的例子。

5.亞馬遜 Fire Phone 為何失敗？

2014年，亞馬遜首席執行官傑夫·貝佐斯曾經主導設計過一款手機——Fire Phone，卻遭到各界的廣泛批評，兵敗滑鐵盧。在我看來，其失敗的主要原因是太超前了！

傑夫·貝佐斯一開始就為Fire Phone打起了和iPhone抗衡的旗號，力圖通過技術的革新顛覆iPhone的市場地位。

為了讓Fire Phone實現動態視角的設計方案，貝佐斯甚至在手機四角安置了4個攝影頭，以便Fire Phone能夠在完全黑暗或是佩戴太陽鏡的條件下識別用戶面部表情。

雖然聽起來很酷，但是對於這項貝佐斯引以為傲的技術，消費者並不買账，他們認為該設計分散了用戶的注意力，毫無用處。

微創新實際上是一種方法論，是從用戶需求出發、提升用戶體驗的一個思路，而不是閉門造車地研發某種跨時代的技術——這種技術如果找不到為用戶創造價值的使用場景，其實是沒有意義的。

我很尊重創新，也佩服貝佐斯的勇氣，但是步子太大了，更容易摔跤。

微創新是大公司的軟肋，很多公司在做大之後離用戶越來越遠，變得越來越脫離“小白用戶”的需求。

用戶可不會因為一家公司研發了某種新技術，就選擇這家公司的產品。他們只會問一個問題：你的產品能幫我解決什麽需求？

6.共享單車：回到用戶需求

目前共享單車的市場競爭，可以說已經不以技術創新為導向了。我覺得原因有很多，但一定不是共享單車廠商技術不行或者沒有想法。

它們之所以沒有做那麽多的技術創新，我覺得其中一個比較重要的原因是，如果在共享單車上做了太多的技術創新，那麽每輛單車的成本就會提高很多，對資本的需求也會水漲船高。

除此之外，共享單車居高不下的破壞率也是原因之一。

我聽過這樣一種說法：

如果你在路邊看到孤零零的一輛共享單車，在很長一段時間內都無人問津，那麽這輛車一定是壞的。

這種說法或許有失偏頗，但也從側面反映了共享單車破壞率極高的現狀。

在這種情況下，如果共享單車廠商在自行車上進行了大量技術創新，或者為共享單車加裝了較多值錢的零件，比如加個太陽能充電板，我覺得有很大可能會被某些別有用心之輩據為己有，從而進一步增加共享單車被損毀的概率。

回到用戶需求的角度，對於共享單車的用戶來說，第一關注點是能不能在需要時快速找到車。

及時便捷地找到車和騎乘時擁有其他增值服務，二者有較大區別。前者是剛需，後者則屬於體驗更新。

現在市面上的一些共享單車雖然看起來技術含量不高，但架不住車輛供給充足、調度及時，能較為有效地解決用戶的剛需。

如果讓我為共享單車廠商們提供建議，我覺得應該老老實實地做一款非常皮實、怎麽也摔不壞、輪胎不漏氣、永遠不會掉鏈子的自行車，可能會更加實際。

二、任何商業模式，都源自用戶需求

很多初創企業在創新時，往往拘泥於概念的紙上談兵，卻忘了創新的內在價值。

我建議大家不要盲目追逐概念，創新應該是在以下兩種基礎之上建立的。

首先，它要足夠有潛力，有利可圖，能帶來增值，能讓人興奮。

這是指要發現用戶的剛性需求，找到用戶在使用產品過程中不方便、不舒服的地方，有針對性地做出改變，提升產品的價值。

其次，創新要能改變固有的範式。比如改變用戶習慣，將用戶的體驗變得更容易、更簡單。

我不看好那種不可持續的創意，也不會做這種機會型生意。

這種生意很可怕，即使掙了幾千萬元，也永遠不知道下一個一元錢在哪兒。反觀那些比較偉大的公司，一定都有一個可持續發展的商業模式。

這麽多年來，所謂的商業模式一直存在一個誤區，就是大家過於追求把自己的商業模式說得很清楚。

實際上，能說清楚的商業模式，基本上都是“馬後炮式”的總結。

無論何種商業模式，它的起點一定來自用戶的痛點，是一種未被發現或滿足的需求。簡單來說，任何商業模式都源自企業對用戶需求和痛點的理解。

一種商業模式在探索、成長的過程中，大多數時候是由用戶引導著向前發展。如果你沒有足夠的用戶基數，模式不可能成立。

反之，一些巨頭之所以會丟掉一些商業機會（嚴重的甚至丟掉基業），很大程度上是因為他們在經歷了一些成功的模式之後，丟掉了對用戶的好奇和理解，對新事物的判斷不自覺地帶上了模式的框子：

有模式嗎？能賺錢嗎？能有多少營收？……

一旦找不到答案，就會輕易放棄這個項目，從而與機會失之交臂。

因此，在創業初期，如果有人問你的商業模式是什麽，想得清很好，想不清就不要想了，想得太多容易出問題。

有些創業者在構造商業模式的時候喜歡從行業高度來看。

比如中國的教育產業未來有多大、中國醫療產業未來有多大、中國有多少用戶……把商業計劃書寫得如同政府報告一般，大而無當。這樣的計劃書很難得到投資者的青睞。

事實上，最好的做法是向投資方踏踏實實地交底：我發現市場上存在哪些問題，因此我做了什麽樣的產品，解決了什麽問題。

三、商業模式底層基礎打得越扎實，

就越容易實現盈利

1.商業模式四部曲

我所理解的商業模式，至少包含產品模式、用戶模式、推廣模式以及收入模式4個方面。

簡單說來，就是你研發了何種產品，這個產品能夠給哪些用戶創造哪些價值，如何讓用戶認識了解這個產品，以及該產品如何盈利。

商業模式四部曲就像一座金字塔，你的底層基礎打得越扎實，就越容易實現盈利。

因此，你要時刻問自己：

我是不是真的打通了用戶的痛點？

我是不是真的讓用戶離不開我？

我是不是真的把產品體驗做得很好？

我是不是真的快速圈到了很多用戶？

2.商業模式是不斷嘗試和調整出來的

我承認我不是一個戰略家，跟很多“大佬”比，我沒有他們站得那麽高。但是切身經歷告訴我，每往前走一步，擁有更多的資源和用戶之後，就會看到更多的機會。

實際上商業模式就是這樣不斷嘗試和調整出來的。特別是在互聯網領域，還有很多前人沒有走過的路。越是這樣，商業模式就越需要不斷試錯、不斷積累、不斷調整。

一種商業模式即使成功了，也不是孤立不變的，需要不斷發展。

我最佩服的就是微信紅包。微信的一些功能，如果讓我來操刀，我認為我也能想清楚，但微信紅包我肯定想不出來。

後來有人專門為我講解了一回，我突然就明白了。南方企業有過年發紅包的習慣，北方企業沒有這個習慣。這真的屬於深入骨髓的文化差異，我沒有經歷過，自然很難想明白。

做產品，很多時候不能用自己的感覺去揣測產品，也不能用自己的人生經歷去體驗產品。最早360做安全軟體和免費殺毒的時候，很多人也看不懂（包括我們的股東）。

下面兩種創新產品，就曾讓我這個互聯網老兵看走了眼。

① 計程車軟體

滴滴、快的之爭，不僅改變了出行行業，甚至改變了官方立場，創新的力量令人怎舌。

事實上，曾經有一家後來很知名的計程車軟體平台找我談過投資，遺憾的是當時我並沒有看到它的發展趨勢。

因為當時的我生活已經處於小資水準，出入都有汽車，已經很多年沒有計程車經歷了。

所以，我犯了一個很嚴重的錯誤——沒有從普通用戶的角度去判斷計程車軟體，而是用我自己的習慣考慮問題。

② 遊戲直播

2016年被稱為直播行業的爆發之年，在此之前也曾有一家遊戲直播平台找我合作。

當時的直播被定義為網絡秀場，遠沒有現在這般火熱。我從來不去秀場，也基本不打遊戲。

我對遊戲的理念還停留在早些年的那種網絡遊戲，現在哪種遊戲流行我都不知道，這種觀念無疑已經過時了，很難讓我成為一個新時期的遊戲玩家。

因此，我很難理解竟然有人願意長時間看別人打遊戲，於是，我又拒絕了這個項目。

有時候，一些創新的產品可能大家當時都看不懂，卻有可能成為顛覆傳統的力量。

因此，無論產品經理還是投資人，看產品一定得有“同理心”，看“小白用戶”的需求和體驗。

3.未來顛覆滴滴出行的，可能是共享單車

2017年，共享充電寶熱力十足，很多人都來詢問我對於共享充電寶的看法。

我的車上常備充電器，我可能不是共享充電寶的典型用戶。但是你要知道，中國有將近10億的手機用戶，其中有很大一部分人每天都在拚命地刷微信、刷微博、打遊戲、看影片、看直播。

所以，無論手機電池多麽強勁，在多款程式的共同“摧殘”下，基本都堅持不了一天，這就讓充電寶屬於剛需了。

手機即將沒電的痛，相信很多人都曾體會，無疑這是一大痛點。最少一天用一回，頻度也比較高。

剛需、痛點、高頻，你會發現共享充電寶竟然同時包含著極致產品的三大關鍵因素，那麽它就有成功的可能性。

我認為，像共享單車和共享充電寶這類產品，無疑是有用戶價值的，但在現階段並不一定能夠產生營收價值。

早先的產品大多自帶營收價值——產品解決了用戶的某方面需求，用戶便為之付費。

現在的市場競爭過於激烈，尤其是曾經火熱的O2O概念開了補貼的先河，所以現在的很多產品在推廣階段都采取免費策略，有的企業不僅不從產品上賺錢，甚至還貼錢發紅包補貼用戶，這便造成了當前的一些產品沒有營收價值的現狀。

當然，這種情況不可能成為常態，沒有任何資本願意承擔永無止境的燒錢壓力。

企業燒錢的目的在於快速啟動市場、聚攏用戶。當用戶量越來越大的時候，產品的商業價值便會自然浮現。

舉例來說，未來顛覆滴滴出行的可能不是第二個滴滴出行，而是共享單車。

要知道，共享單車的使用頻率可比計程車高出許多，在用戶使用次數多了之後，共享單車廠商便能較為準確地掌握用戶的騎乘習慣，這便是我們常說的大數據的力量。

比如，在某次用戶要解鎖使用共享單車的時候，共享單車沒準就會提示用戶：你看，你這5公里騎得也挺累的，我給你叫個計程車吧。諸如此類，不勝枚舉。

商業模式不是坐而論道得來的，也不是媒體高談闊論講出來的，而是在用戶需求的引導下，創業者們不斷地打磨、探索出來的。

也許充電寶的產品形態還會在資本的推動下不斷變化，有更新的產品被研發出來，比如帶著螢幕的智能充電寶。這樣一來，完全有可能誕生出一種全新的商業模式。

當我們確定了商業模式，接著就要從用戶服務、產品創新的維度把護城河加深，提高競爭壁壘。在擁有了較大的用戶基數之後，很多事情便在移動互聯網的支持之下成為可能。

且讓我們將腦洞開得再大一些：

當共享單車和共享充電寶的用戶越來越多時，未來也可能顛覆支付領域和社交領域……我覺得，這就是移動互聯網和創新的魅力所在。

對於很多創業者來講，最重要的還是應該回歸創業的本質，去考慮如何將產品的核心功能做好，讓其為用戶提供更優質的服務以及更大的價值，從而獲得超預期的用戶體驗，而不是盲目追尋企業估值。

我建議創業者，特別是智能硬體創業者忘掉一些資本的喧囂，不要太急功近利。既然已經選擇了一條明日之路，就一定不會是今日最狂躁的風口。

這條路需要時間，需要耐得住寂寞、扛得住誘惑。至於是不是被別人看成“獨角獸”，一點都不重要。

我希望在未來，產品的品質和品質都被視為一個產品的基本功能，而一個真正的好產品，應該是一個有愛、有溫度的連接器，這也是我們很多互聯網產品創新的方向。

周鴻禕作為知名的產品經理之一，一手打造了眾多國民級的產品。他關於打造爆款的理念，比如剛需、高頻、“小白”思維等，已成為網絡熱詞而被廣泛接受。

本書是周鴻禕首次系統總結其20年產品經理的心得，不僅將以往的理念進行總結、歸納，而且在與包括各方面創業者、產品經理的碰撞後，將其觀念進一步升華，成為迄今為止首部將其產品理念傾囊相授的作品。

系統闡述、細節研討、案例翔實，好讀、好用。

朱嘯虎、徐小平、俞敏洪、江南春、吳曉波等聯盟推薦！

金句摘錄：

1.如果你打算在產品經理這條路上走下去，打算研發出一款膾炙人口的產品，務必關注三個關鍵性要素：剛需、痛點和高頻。換言之，你的產品需要符合人性最根本的需求，能抓住用戶痛點，並擁有較高頻次的使用場景。

2.我們平時所說的“小白”，就是我們的主力用戶，這是互聯網時代的商業模式。360 公司內部有一個口號叫“像白癡一樣去思考，像專家一樣去行動”，萬不可反過來，變成“像專家一樣去思考，像白癡一樣去行動”。

3.我一直堅持用戶至上的理念，產品經理一定要以用戶體驗為第1原則。我們一定要把自己真正放到用戶的角度上，先做用戶再做客戶。如果一個產品不考慮用戶體驗，最終一定會失去用戶。

4.用戶需求和用戶體驗是一個合格的產品經理必須關注的兩大關鍵點，然而這只是第1步。只有厚積才能薄發，產品經理確實沒有什麽捷徑可以走，你能做的，只有竭盡所能、精益求精。

5.如果你是一名優秀的產品經理，就有機會在一個創業公司成為一名靈魂人物，同時具備創業的可能性。如果你能夠做出一款幾千萬人都喜歡的產品，進而影響幾千萬人的生活和工作，這比掙幾千萬元的價值還要大。

6.只有戰術沒有戰略，往往成不了大氣候。項羽贏了劉邦無數場，戰術上的優勢無可比擬，卻在戰略上一敗塗地，最後輸了一場便只能霸王別姬、烏江自刎，此為明證，亦是警鍾。

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