同行不一定是冤家，外貿行業更需將心比心

文 | 特約觀察員

余雪輝加樂多電商CEO

陸胤江蘇關懷醫療科技有限公司副總裁

王濱產新智庫研究員

編輯 | 文華、黃曉敏

核心提示：

1.作為催化劑，疫情只是加速了全球經濟體系脆弱環節的瓦解，但是真正的全球化不會終結。

2.外貿現在有個很好的機會，就是把握住中國國內消費升級的紅利。

3.有的時候同行不一定是冤家，在疫情的情況下，產業鏈之間應該將心比心。

編者按：本文由超級沙龍「世界停擺，外貿求生」整理而來，有刪減。戳此可回看完整直播>>

王濱：全球供應鏈重構，外貿如何應對不確定性

根據英國經濟學家傑文斯提出的太陽黑子理論來看，目前的全球經濟周期將持續下滑，2020年會出現經濟衰退或經濟危機。

而就目前形勢來講，經濟危機的嚴重程度首先取決於疫情持續時間和經濟修複時間。

新冠疫情一定會對全球化帶來深遠的影響。作為催化劑，疫情只是加速了全球經濟體系脆弱環節的瓦解，但是真正的全球化不會終結。從中國的製造業來看，依靠其五大核心競爭力，中國仍能在疫情結束後完好保留全球化模式。

中國製造業的五大優勢為：

第一，供應鏈優勢。本質上是供應網絡，中國製造全要素優勢。

第二，成本優勢。比如以最新型的蘋果手機為例，如果在中國組裝大約是700美元，如果放在美國來組裝，可能就要將近2000美元，所以這個成本是不可比的。

第三，技術優勢。因為全球製造業研發者只有跟中國合作，才能獲得製造業技術的規模化變現。

第四，規模市場優勢。大國工業、大國市場、大國製造。

第五，管理和效率優勢。尤其是把低成本製造和高效率組織完美結合。

外貿行業帶動就業超過1.8億人，對經濟增長起到十分重要的作用，外貿可謂是重中之重。一季度外貿淨出口銳減，3月份單月的進口的數據增長較快，主要是因為復工複產，包括一些積壓訂單的釋放。

海外的疫情相對來講，滯後約2-3個月的時間，全球經濟秩序和貿易秩序恢復主要是看海外疫情，是不是能很快地進入收尾階段，但是國內的內需生產擴張及海外外需收縮的情況下，可以初步判斷，二季度我們可能會再次出現貿易逆差，預計全年對外貿總體的衝擊還是非常大的。

外貿不確定性增加，可以從企業和政府這兩個層面入手。從企業的層面，專注於提質、轉型、升級：

第一，關注我們現有的訂單的履約情況，對履約風險做一個評估；

第二，要創新行銷模式，開拓內銷市場；

第三，產品向高端化轉型；

第四，尤其關注供應鏈安全；

第五，順應疫情需求，及時調整生產組織。

從政府的層面，專注於服務、轉變、創新。

第一，搭建線上展會平台；

第二，積極開展電商服務；

第三，直播電商等一些新的行銷方式；

第四，加強企業員工的培訓；

第五，積極打造創新型的產業集群，提高整個產業綜合的競爭能力。

余雪輝：外貿轉內銷公式：D4C+D2C

我們是從1999年做外貿的，原來認為做外貿賺的是辛苦錢，賺是賺得少了一點，但總體還是比較穩的，沒想到這次碰到了疫情，全球的訂單都出現了停擺。

很多外貿企業在做內銷的過程中，要麽庫存積壓賣不出去，要麽做國內電商不得法倒虧錢。我歸納了幾條公式，分享一下這些年我外貿轉內銷的得失體會，希望對中小企業和外貿企業有所幫助。

從一家外貿企業切到國內市場來，我們建議第一條公式：D4C，Design for customer。我們前幾年從外貿轉到內銷時，是有什麽產品就拿什麽產品去賣，也沒有詳細分析我要做什麽渠道，我要賣給誰。這個產品我原來給沃爾瑪賣100萬台，賣給家樂福50萬台，我覺得放到國內來肯定能賣，結果就是造成了貨是做出來了，但是賣不掉。所以我們自己深有體會，如果現在大家把國內市場看成是解決外貿壓力，緩解外貿產能的一個比較主要的方式，那麽一定要為國內的消費者做產品。

現在做產品，我們也面臨兩個選擇，第一，把原來做外貿擅長的規模型價格戰這一套搬過來，現在我們叫渠道下沉。當然渠道下沉也不一定是低價，其實現在三四五線的小鎮青年也是蠻有錢的，當然追求低價還是很大的基數，可以走這條路，但是我覺得這次的疫情是給了我們一個決心，要認真地去考慮國內市場怎麽布局，不是說我現在頭痛醫痛，腳痛醫腳。所以真正地要做國內市場，我們還是建議找另外一個方向，消費升級。

外貿這麽多年，其實我們被國外的買家，被國外的大超市都已經教育了，我們對產品標準的理解，樣品和大貨的符合性，整個大貨的品控能力是做得挺不錯的，讓我覺得這樣的製造能力不應該再去往低價這邊走，而是往中高端走。

現在有個很好的機會，就是把握住中國國內消費升級的紅利。現在很多的90後、00後，他們對新平台，對新國貨有一個天然的接受程度，只要你產品做得好，他們能接受。對於我們自己來說，要有“清0心態”，用戶第1。不同國家地區的消費者對產品喜好偏好度不一樣，所以作為外貿行業的決策者來講，要重新來分析，把做國內市場看成是一次全新的創業，謹慎用經驗主義去判斷市場。

現在的消費升級下其實很需要產品的差異化。也就是要講創新，從最簡單的原子創新到組合創新，並不需要我們花很多的錢投入到創新開發上。現在國內主流的好的工業設計公司，差不多8到15萬人民幣之間，你也能夠拿到一個很好的設計方案，所以說外貿工廠轉內銷的時候要捨得在創新方面投錢。

我們原來做外貿，可能每年都要很多開發新產品，一開發就是8款、10款、15款，但如果要在國內打造爆款，那我就要把主要的錢、主要的精力投到某個產品上，把一款產品給做好，然後更多地去圍繞用戶實踐去做戰略，做改變。

我們從2006年就開始做國內電商，可以說是屢戰屢敗，屢戰屢敗。因為我們一直是用原來慣有的規模化、價格戰產品，反正大家都差不多，但是我會投更多的錢去做廣告，這樣一直在磕磕碰碰、進進退退，一直到2007年年底，我們開始全面轉型，我們要走消費升級，我們要走差異化，我們要做好看好用的產品。

切入這條路之後，我們自己的自主品牌也出來了，形成自己風格的產品也出來了，也在國內市場找到了感覺。ICX這個系列小家電產品，在國內市場，包括天貓的獨家平台，也被很多朋友稱為網紅產品，這類產品我覺得是很多工廠都能夠研發出來，所以我建議大家可以往這個方向轉。

第二條公式， D2C，Direct to customer。無論哪家製造型企業，想要獲得成功，最終都要接觸消費者，因為你只有知道你的消費者是誰，你就能夠比你的同行更快地知道消費者他們的痛點是什麽，他們的需求是什麽。我相信中小企業發揮出來的靈活性，能夠在外貿寒冬裡挺過去。

第三條公式：1+X。對於很多的中小企業來講，創新也好，行銷刺激也好，這塊的能力都很缺，但是不知道怎麽去補。以我們自己擅長的產品能力為主，缺什麽補什麽，如果缺研發設計，那去找一個研發設計公司，如果缺行銷，就和行銷公司合作，就是我們自己體會就是，用合夥人的模式會更好。

10%和100%是跟一個朋友聊到的，他現在這個項目做得挺不錯的，他隻佔了10%，但是他10%的股份目前估值達到了1500萬。他說他的老闆格局也挺高，願意把更多的股份分享出來，給到他們的這些行銷線、創新線。所以他說了一句話蠻有意思，他說如果一件事情做不好，100%也是負擔，一件事情如果做好了，10%也是很大的收獲。所以作為中小企業來講，我們拿出我們自己強的這一塊，然後你在你自己急需的行銷和創新板塊上可以以新公司、新品牌合資合夥的方式把一些好的資源囊括進來。

市場寒冬真的可能比我們預計要更難，所以我們需要抱團取暖，取長補短。產業下的夥伴也能夠形成自己的生態圈，在這個地方形成互補，像我們自己現在也在做一些家電生態圈的事情，我想各個產業都可以做這件事情，把各個端的夥伴都整合起來，把各個端的資源都能夠整合起來，然後在這個寒冬裡面相互能夠扶一把。

陸胤：外貿企業要做好打持久戰的準備

我們是一家生產血液透析器的醫療器械生產企業。中國國內的透析器才剛起步，但產品質量也不比國外的差，以往我們一般是通過參加醫療展會或者通過外貿公司來做一些傳統的銷售，但是今年受疫情影響，所有展會都取消，國內外市場情況也不明朗。

慶幸的是，我們公司在疫情下快速地響應，短短10天、15天就變更了銷售模式，從之前線下展會銷售的形式快速轉向互聯網，在Facebook、推特、LinkedIn、阿里巴巴各種平台上建立自己的形象，樹立自己的品牌，吸引更多經銷商來找我們對接。

在剛開始復工時，公司員工大都被隔離，在這種情況下，工程師們靈機一動，決定設計口罩。2月16號左右，還在隔離期，大家在宿舍裡真的把口罩的生產設備的原型圖都給畫出來，最後我們老總也沒辦法了，遠程審圖，大家一起開會，就像今天我們直播一樣，所有的圖紙過審，然後下單生產，同時我們質量部也去申報CFDA。從設計圖紙到獲得CFDA認證，才2個月不到。這種快速響應，得益於我們前期有技術積累做保證，但是怎麽銷售又是一大難題。

當疫情在海外開始爆發時，境外的客戶才開始認識到口罩的重要性，我們公司多了新的“口罩”業務。但是因為當時國內形勢不穩定，國外訂單也都是從試訂單開始，口罩沒有一個標準價格，起訂數量也不一。我為此制定了一個價格策略，告知海外客戶，我們全球統一價格0.3美元，取消最小起訂量。起先我個人的理解來講，口罩是用來救命的，不過到後面，口罩無形當中把我們今年上半年整個業務全銜接上了。目前我們口罩的訂單已經是來不及接，來不及做的狀態了。

假設疫情會長期蔓延的前提下，企業需要考慮如何打這個持久戰。當時我們老總對我做口罩這個事還在講笑話，大不了我們做一個月嘛，做完一個月我們把這個口罩機不幹了，扔海裡，我們還哈哈大笑。但是現在這個疫情很可能5月份、6月份，甚至整個2020年，長期蔓延下去。我們就要考慮作為企業怎麽樣去打持久戰的問題。

作為一個企業從微觀來講，我們分成兩條線來應對，一個是一次性醫用口罩的生產，我們必須保質保量地去生產，把這個市場做好；二是抓緊生產透析膜束，這其實是為我們血液透析器的生產做準備。這個涉及到全球供應鏈的問題，因為我們透析器是全產業鏈，血液透析器當中的核心部件就是這個透析膜束。全球並不是所有的透析器生產企業都有這個生產能力，所以我們要抓緊膜束生產。

有的時候同行不一定是冤家，我們已經跟我們的一些同行兄弟部門在探討這個問題，如果全球產業鏈、供應鏈產生問題，我們的膜束供給你們，我們支援你們的生產，你們要不要。在疫情的情況下，將心比心，我相信客戶也能理解我們的真誠。

疫情終將結束，春天也終將到來。那我們要拿什麽去迎接我們的春天呢？我們銷售上有句古話叫沒有賣不出去的產品，只有賣不出去的價格，這個價格由什麽決定的，無形當中其實就是成本。所以從總體來講，在生產過程中控制成本、提高競爭力，守住自己的商業底線，嚴把質量關，這個非常要緊。唯一不變的是變化，只有創新才能發展，希望Made in China在這場疫情過後成為我們大家的金字招牌。

QA環節王濱：從外貿轉內銷的過程中，經歷過最大的坑是什麽？

余雪輝：作為我們企業來講，從外貿轉為內銷這些年來，經歷的一個最大的坑或者說我們這些年來不斷地掉到坑裡面去的是：為了內銷而內銷，為了電商而電商。不斷地在追趕所謂的風口和流量，而沒有去關注產品，沒有實實在在地去做出好產品，我覺得這個是一個很大的坑，這次真的是我們花了10年之後得出的一個教訓，其實我們能乾好的只是產品，我覺得這個坑根本是不應該花這麽長時間才走出來的。

余雪輝：中小外貿企業該怎麽面對疫情中的不確定性呢？

王濱：對中小企業的經營帶來的挑戰，實際上更關係到了整個經濟的運行和社會的穩定。我個人建議，可以幾方面發力。

第一，從政府的角度，也要做一些，當然現在政府的動作也都很快，比如說減免稅，減免社保，給企業一些幫扶的政策；另外，可以借鑒一些國際上的經驗，國際上很多對中小企業生產經營，包括對員工直接補貼，有的是補貼工資。

第二，要盡快地適應市場的變化，比如推進互聯網應用，線上的銷售，新的一些模式。同時中小企業在現在的這個過程中更要加強企業信用的建設，包括訂單的履約，包括成本各方面的控制。針對中小企業具體的操作層面，我們想無論從生產經營組織上有幾個方面，一個提高產品的競爭力，剛才可能陸總也在說了，本身你們是做得非常有競爭力的醫療器械，這些產品肯定在市場份額，能把握自己應有的份額，甚至是在繼續擴大。另外要關注，有可能還要轉內銷，保生產。當然轉內銷的過程中可能分不同的產品類型，有的產品轉內銷它不一定那麽的合適，但是它可以有其他的一些銷售的市場。

第三個就是要密切關注供應鏈的情況，包括上下遊的廠家、原料，包括物流的這些情況，這些中小企業他受方方面面的影響也都很大。另外就是與客戶溝通，建立好密切的聯繫。

余雪輝：對於一些工業品，比如醫療器械，C2M是一個合適方向嗎？

陸胤：其實要講C2M，首先要闡述一下M2C，因為M2C來講更偏向於傳統所說的工廠店這種模式，因為其實最終呈現的品牌歸結於工廠本身，但C2M其實它是以消費為導向生產模式。醫療器械有些不同，因為醫療器械的銷售使用有著嚴格的規定。一般來講我們把醫療器械歸為三類，一類、二類、三類。三類一般都是臨床上管得很嚴格的，不是隨便買，像我們血液透析器，你不是說你買了一支回去就能用的，這個是沒有可能的。但是其實我剛才在想余老師問題，就是像一類、二類的一些醫療設備，其實C2M這種模式我覺得應該是一個發展的方向，為什麽呢，舉個例子，血壓器。

傳統我們一個血壓器或者說好一點的電子血壓器來講，測量的精準，設計的美觀，可能就是一般客戶追求的東西，但作為現在生活品、消費品來講，你可以為它注入更多的客戶需求的東西。舉個例子，像現在類似於小米或者華為，甚至我在日本看了一些日本品牌的血液透析器它也有藍牙功能，有WiFi功能，有預警功能，甚至有每周提醒。它注入了很多其實一些非醫學專用，但是又貼近生活的功能，所以這些的創新我覺得用在像我們醫療器械上面，非常有必要，而且真的是一個發展的方向，像我們蘇州有很多的醫療產業園，像愉悅醫療這種，都在推這種創新產品。

所以從傳統醫療器械上去創新，我覺得在這個時間段，這個疫情下特別適合中國以需求為導向去開發新的產品。

陸胤：工廠由B2B轉型成內銷B2C，如何才能在這個轉型過程中重塑自己的品牌，銷售策略上有何轉變與不同？

余雪輝：我覺得可能現在有幾個機會。

第一個是互聯網時代給我們極大的機遇，無論是渠道、物流還是支付都不同。現在整個全球的互聯網化，包括整個中國國貨的崛起，現在有越來越多的海外消費者他可以接受中國的品牌。像海外的亞馬遜、阿里巴巴這樣的渠道，也給了我們一個機會，使得我們能夠以比較小的代價和比較容易的方式把自己的品牌推到全球消費者面前。所以現在我覺得在這波外貿B2B縮水的時候，其實我們也可以多放一些精力或者多走出這一步，怎麽樣用自己的品牌去做外貿。

第二個是轉到國內的B2C。一開始先不要去想著我怎麽去做好自己的國內消費者品牌，先把產品做好，品牌是自然而然的結果。但有另外的一些品牌我們可以去塑造，比方說，我覺得品牌還有工廠的品牌，當我們進入國內消費者的渠道的時候，我們應該怎麽去向我們的客戶，而不是說用戶，去打造我們這個工廠，自己專業製造的品牌。

第三個，現在是全民自媒體碎片化的時代，開始在國內重塑品牌的時候，先從產品和人品開始做起，從跨境電商品牌開始做起。要借助社交化的網絡去打造自己的人品，打個人的品牌。最難的是國內消費者品牌這一塊，我們就先簡簡單單地把產品做好，品牌可能是我們會意想不到的時候它會出現，對中小企業來講。

關於銷售策略上的建議，首先對中小外貿企業來講，對於做國內的B2C，我覺得我們要有一個做小做美的心態，現在其實在整個消費升級，不同的場景，不同的人群，需要我們要去做小做美，聚焦於某幾個細分類目。我們可以以細分類目來切入。第二塊，可能在原來銷售模式上，可能做外貿的時候是每年開發一大批產品，我覺得在國內的時候，我們可以集中精力，集中資源去做爆款的突破，把一個產品打爆。第三，在渠道方面，利用好內容行銷和全網行銷的資源整合，比如借助第三方，在微博、小紅書、抖音上去做一些引流，做起來之後其實也對我們整個全網的渠道和客戶、經銷商的發展也有很大幫助，這個我覺得可能跟原來做外貿有一定區別。

@36氪網友：目前形勢下外貿業務怎樣來擴展？

陸胤：第一，不要著急去拓展渠道，先把產品選對了再說，這個才是關鍵的關鍵。

男怕入錯行，女怕嫁錯郎。你選擇什麽樣的產品，你最終才會決定你用什麽渠道，最後怎麽去賣它。其實這個選產品的同時也就是你對這個產品的目標市場的分析能力的體現。

第二，個人更偏向B2B多一點，結合我們企業或者說我們周邊企業來講，現在全球生產產業鏈是一個很大的分工，一個產品，剛才王老師講的蘋果，可能某些部件中國做的，某些部件印度做的，某些部件是美國做的，它不會是單一再一個國家做，那你現在可以去思考，現在一些產品中間鏈環節的中間部件，因為疫情影響可能會造成哪些缺失，可能某一個環可以用中國製造去把它替代掉，所以這個也是給大家一個思路上面一個啟發，不一定完全都是針對日常消費品，不一定完全都是針對B2C的，可以考慮一點B2B。

@百度網友：全球供應鏈危機下，原來是請出去的一些低端、勞動密集、汙染的製造業，這些產業如果走出去，之後可能會造成供應鏈的缺失嗎？

王濱：這是個非常好的問題，當然這個問題也很大，針對企業來講實際上也很現實，畢竟我們是完整的一個產業鏈，有的可能一個環節轉移出去了，對全部產業鏈都會有一定的影響。

首先我從宏觀的層面來看，我們不僅僅是說被動請出去了一些加工的環節，比如汙染和所謂低端的勞動密集型產業。其實從大的方面來看，全球也發生過五次產業轉移，包括東南沿海一帶的製造業，向以越南為代表的東南亞國家轉移，比如說耐吉，因為它沒有完全確定是在哪一個工廠生產，都是把生產環節布置在全球各個地方。同時，中國沿海地區也有一些產業向國內中西部轉移。我們之前在產新智庫的公眾號上對產業轉移有一個詳細的文章分析，文章的的題目叫“是競爭性轉移，還是衰退性轉移？”。詳細分析了產業轉移的特點、趨勢，有的是整體產業沒有競爭優勢了，那它就是衰退了，有的它是為了追求更好的生產效率和更低的製造成本，提高生產的要素的綜合競爭能力，那就是競爭性轉移。

因此，總體得出的結論是，這些產業轉移不會對一個國家、一個地區的產業鏈和供應鏈的安全造成太大的影響，缺失可能更談不上，所以就短期內我們雖然失去了一定的比較優勢，就是把中小企業所謂的低端的一些環節再轉移到其他國家或地區，可能用其他的一些製造環節，比如更高水準的智能製造、包括精密製造、包括機器人等來替代，從而實現產業的高質量發展。

所以，對待所謂的一些產業的外遷和轉移，根本的解決之道還是現有的產業或者現有的企業做好創新，建立好適當的產業梯度和總體布局。