ofo的水深火熱，讓對於瑞幸這家公司的質疑聲不絕於耳。
2019年一開年，瑞幸的創始團隊在立下“2019年將新建門市2500家”的年度計劃後，開始忙於回應“是不是下一個ofo”的質疑。
對於2018年1～9月巨額虧損8.57億元的事實，瑞幸 CMO 楊飛回應媒體稱，“虧損8億完全符合預期，戰略性預虧會呈長期性。”在他看來，瑞幸咖啡和ofo不一樣的理由是，團隊有著多年成功經驗，並有上市經驗，“我們這個團隊不是剛畢業的一幫人”。
但凱撒的歸凱撒，商業的要回歸商業，創業老兵的巨額虧損卻是不可磨滅的事實。當市場上充斥著燒錢的資本遊戲，一家又一家企業如夜空中流星劃過，“燒錢打天下”的悲情故事，最終難逃無情的商業邏輯拷問。
我們試圖將思考回歸到商業的本質：無論是咖啡市場，還是出行市場，補貼式商業模式的共性是什麽？未來又究竟會如何？
“外賣”錯了，還是咖啡錯了？
咖啡行業繁榮表象的背後，是殘酷的市場競爭。
業內人士將咖啡市場分成速溶咖啡、即飲咖啡和現磨咖啡三種。而外賣咖啡，由於其線下屬性明顯，歸類於現磨咖啡子分類。
外賣咖啡的橫空出世，看起來是瑞幸和同期競爭者打造的一個新品類，但作為一個進入市場的新玩家，瑞幸咖啡的生意，實際上是“舊市場”中的“新經濟”。脫下“外賣”這件外衣，這個市場並不孤立存在，其市場增長空間受到原競爭市場的諸多製約。
商業史上，速溶咖啡這個品類就存在一個慘痛的教訓。
一杯“麥斯威爾”，還是一杯“雀巢”？這兩個口感毫無差別的品牌，早在2005年之前就曾為“誰是老大”這個問題交過一戰：麥斯威爾直打高端路線，產品號稱“取材於哥倫比亞高端咖啡豆”；但在雀巢的低價策略面前，最終輸的一敗塗地。
據2005年發布的一份市場份額數據，大戰之後，雀巢銷量增加5倍，而麥斯威爾僅增長3.2%；戰役的結果很殘酷：雀巢攫取了 70%市場份額，徹底擊潰了後者；麥斯威爾落得個關閉工廠的結局。
上一波浪潮，客觀上造成了一個結果：速溶統治中國咖啡市場大半江山。中國的咖啡消費市場，現磨、即飲咖啡僅佔18%和10%，現磨咖啡市場確實是一片藍海。
線下連鎖咖啡、外賣咖啡均屬於現磨市場的一個品類。線下連鎖咖啡如今是星巴克、咖世家、太平洋咖啡三家巨頭把持的市場，星巴克目前佔據了51%的市場份額。
連鎖咖啡巨頭們的兩大核心競爭力，第一是咖啡的品質；第二，其實是完善的會員體系。
儘管瑞幸的品牌策略一直高舉高打“顛覆星巴克”，但上述兩點，瑞幸目前都還沒有。
撼山易，撼星巴克難。想要做到“逆襲”，無外乎從產品、市場及品牌等方面下文章。
從線下開店的市場策略來看，鈦媒體對瑞幸在“開店”方面的策略來看，瑞幸的策略並不是“引領”，而一直在“跟隨”。
CBNData 發布的數據顯示，在上海，瑞幸咖啡的線下店與星巴克高度重合；而在北京，瑞幸咖啡55%的門市距離最近的星巴克不超過500米，16%位於500到1000米以內——這麽做的好處顯而易見，極大降低了開線下店的風險。
也就是說，瑞幸咖啡實際上並沒有開辟一個新的市場，更多的是在已有的存量市場中競爭。
瑞幸唯一的創新在於“外賣”模式。而隱憂是，如果星巴克也仿效瑞幸模式，那麽顧客將會形成一定程度上的流失。
實際上，星巴克已經這樣做了。
星巴克和餓了麽聯合推出的“專星送”已經服務推廣至11個主要城市，據星巴克官方透露，該項服務將於今年年底將在全國範圍內推廣至 2000 家門市，達到50%覆蓋率；星巴克一系列輾轉騰挪的表現，證實了這家巨頭公司的執行力和應戰能力。
除了星巴克的跟進，麥當勞、全時等企業也競相推出了咖啡外賣業務。
競爭者有了中國式外賣供應鏈加持，瑞幸一度推崇的“順豐速度”，也將在麥當勞等以往就已配送見長的競爭中喪失優勢。
再談談產品：瑞幸的咖啡口感真的夠好麽？
儘管瑞幸咖啡聲稱其選用的咖啡機、咖啡豆原料要優於主流咖啡品牌，但即便咖啡本身保證了品質，奈何外賣配送時間長、配送過程中溢灑等現象頻繁，造成其品味大打折扣。
據鈦媒體了解，在意式濃縮咖啡中，咖啡放置時間過長會導致咖啡油脂碎裂，造成香氣流失同時增加咖啡的酸味；而在拿鐵中，時間過長，咖啡上面的拉花還會沉澱，口感也將受到影響。
“外賣咖啡”的品質問題，迄今為止無解。
主打外賣咖啡的瑞幸，能否笑到最後，還取決於其對外賣市場的把控程度。
線上下單的用戶習慣逐漸養成後，將會有越來越多的人選擇外賣平台或者小程式等方式下單，但長期來看，顧客的選擇可能是多元化的，這種多元化的策略也迎合了外賣平台的選擇，如今，打開“美團外賣等App，用戶會發現，提供咖啡外賣服務的商家遠遠不止一兩家。
除此之外，“店+外賣”模式的競爭壁壘有多高，還有待考證。
早在幾年前，連鎖便利店喜士多、羅森、全家等便利店品牌已經推出了現磨咖啡業務，專注滿足通勤上班族的購買場景。其中，全家已經在2016年賣出了1000萬杯咖啡。
瑞幸兩大致命傷：現金流和運營成本
鈦媒體收到的一份瑞幸咖啡專項融資計劃書顯示，按照其上一輪融資財務數據的淨利潤來看，2018年前9個月累計虧損8.57億。
該融資計劃書中，向潛在投資人承諾的未來預期收入是：
公司預計在今年（2018年）實現年收入7.63億元，年銷售量達到7400萬杯；報告顯示公司1-9月已實現銷售收入3.75億元，已實現銷量3670萬杯，其中，9月單月銷售收入已達到9700萬元。
以此計算，瑞幸在2018年前三個季度僅完成了預期年營業收入的不到一半（49%），且是在大額補貼用戶的前提下完成的。
進入第四季度，瑞幸已經開始削減補貼力度。此前一直高調推廣“買一送一”、“買五贈五”等持續補貼手段的瑞幸目前已經停止了“充5贈5”優惠活動，隻保留了“充2贈1”；此外，免費配送的門檻也從原來的35元升至55元。補貼一旦緊縮，用戶流失在所難免；2018年四季度的收入更難以保證了。
融資計劃書還顯示，瑞幸推進下一輪融資的節點，恰好是在2018年9月第三季度截止的用戶增長峰值時。
此外，瑞幸在上述融資計劃書中預測，“2019年-2021年預測收入分別為39.5億元、103億元和185億元。”
考慮到瑞幸咖啡未來的經營風險——靠補貼和高市場廣告投放的方式來留存並提高用戶粘性，如果未來三年的預測收入，是基於高昂的補貼和運營成本，這家公司的現金情況將面臨極大的考驗。
而另一方面，在每一杯咖啡成本上，租金、設備及運營和人力成本佔了絕大多數（如下圖）。也就是說，在外賣咖啡這個生意中，能夠保證盈虧平衡的關鍵點，根本不是咖啡豆本身。
2019年開年，瑞幸創始人及CEO錢治亞在戰略溝通會上公開表示，“至於什麽時候盈利，我們現在暫時還沒有時間表，大的方針和方向還是補貼和教育市場。”
但錢治亞的表述，無法回避一級市場的邏輯拷問：持續教育用戶的效果如何？既然提價是最終的路線，那麽最終將會剩餘多少用戶在瑞幸咖啡平台上？
為什麽瑞幸燒不出下一個“滴滴”？
燒錢模式是否成立，在一級市場中早有驗證。2016年前後，網約車領域的補貼大戰，就燒出了獨角獸滴滴（最終與快的合並、收購Uber中國）。
那麽，咖啡行業的燒錢，怎麽就不 work 呢？
信義資本某行業分析師在接受鈦媒體採訪時表示，“（同樣是補貼手段），滴滴的網絡效應已經成立，車越多用戶便會越多；而相比之下，互聯網教育、二手車交易平台亦或是外賣咖啡這樣的領域，由於網絡效應的缺失，使得單次獲客成本居高不下。”
如果說，滴滴、快的時期，補貼大戰的驅動力還有戰略投資者對於支付入口搶奪的布局，那麽區區幾億銷售收入的瑞幸咖啡，是否能夠得到巨頭的垂青還未可知。
更何況，超級App的支付搶奪戰已經告一階段，未來非財務投資者進入的理由還有待商榷。
經過出行大戰後，眾所周知，滴滴的巨額補貼是雙層面的，一來有著巨大的司機，二來有著剛需需求的用戶。在兩端優勢都極其明顯的情況下，即便一開始有著傳統計程車市場的存在，也可以完成逆襲。當然，滴滴的盈利情況直至今日也都需打個問號。
但反觀瑞幸咖啡，其“燒錢”策略，並沒有吞掉競爭對手（如星巴克）的市場，而是完完全全的“跟隨者”；用於融資計劃中的“無限場景”概念，對星巴克“第三空間”的概念並沒有形成正面衝擊。
套用納什均衡理論，完全競爭的價格戰，最後均衡點一定是“零利潤”，即隨著市場份額的變化，補貼一定有終點。但遺憾的是，迄今為止，星巴克並未充分參與到價格戰中來，市場格局還未可知。
“瑞幸咖啡未來一定會提價。” 一位消費領域專業投資人對鈦媒體表示。單品提價後，瑞幸現今的價格優勢將不複存在。
依靠補貼、快速擴張的模式，在中國商業案例中，可謂敗多勝少。就咖啡行業而言，已有“咖啡陪你”的前車之鑒。
據鈦媒體了解，這家2012年進入中國市場的咖啡品牌，其鼎盛時期共有1200家店，也曾號稱“開5000家店、趕超星巴克”。但在瘋狂擴張2年後，資金鏈斷裂，員工欠薪、巨額負債的訊息開始紛至遝來。如今中國合資公司破產，經營者跑路。
不可忽視的新競爭者
還未成為顛覆者，就已經有新的挑戰者進入了。
值得注意的是，在平價咖啡市場中，已經出現了諸多替代性選擇，不容忽視的是自助咖啡機市場。作為新管道，自助咖啡機要比外賣咖啡更加貼近客戶，除地理優勢外，自助咖啡機還更加便宜，其定價區間普遍在9-15元不等；還更加靈活地選擇場景。
據鈦媒體了解，就一些頭部公司的數據來看，已有百萬杯銷量。此外，自助咖啡機的毛利潤很高，據黑馬基金投資總監尹先凱透露，其基金投資的“小咖咖啡”毛利率可達70%。
此外，鈦媒體還觀察到，冷萃咖啡液、濾掛咖啡在新興的消費群體中已經成了“網紅”品類。過去三年中，濾掛咖啡的市場佔有率不斷提升，從毛利的角度上說，濾掛咖啡的市場足夠吸引商家在這個領域中下功夫了。
星巴克創始人舒爾茨在與阿里巴巴的戰略簽約中，曾說過這麽一句話：“我要明確地說，任何看空星巴克中國業務的人都錯得離譜。”
曾經無數個企業希冀於挑戰星巴克的壟斷地位，但都以失敗而告終。這次外賣咖啡的戰爭，初創企業能否彎道超車？目前來看，這個立論缺乏實際性的支持。
如今擺在星巴克面前的，是一個階段性的問題，睡獅甦醒可能用不了多久。（本文首發鈦媒體，作者/苑晶，編輯/蔥蔥）
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