九敗一勝：美團（03690）創始人王興的創業十年

本文轉自微信工號“楊仁文研究筆記”，作者：劉欣越、楊仁文

“太多人關注邊界，而不關注核心。”

——王興

“很多創業者認為他錯過了很多創業機會，但其實那不是他的機會。”

——王興

“戰爭沒有終局，下半場競合才是新常態。很多行業遵循「4321」理論，即很多細分領域會經歷多進4，4進3，3進2的過程。”

——王興

美團的上市，只是開始，不要把IPO上市津津樂道為一種創業成功，戰鬥還在激烈進行中，還沒到談階段勝局的時候。

一個人的早期經歷，會對一個人產生深遠影響。所以，探尋王興早期經歷，對於理解當下的王興、美團，未來的王興、美團，就變得很有價值。

有限遊戲與無限遊戲

—《九敗一勝：美團創始人王興創業十年》讀書筆記

在創業的黃金時代裡

王興的創業經歷豐富、坎坷，逐漸形成自己的創業世界觀。可以分為創業上、下半場：

上半場：

2003年，美國輟學，帶著明確的創業計劃登機回國。第一個項目，不成；第二個項目，不成。

2005年，創業做校內網，06年用戶暴增，缺錢，賣給陳一舟，後改名為人人網。

2007年，創辦飯否，11月創辦海內網，09年飯否用戶破百萬，後被關，海內網也不成。

2010年，創立美團（03690）。

可謂，屢戰屢敗，屢敗屢戰。

下半場：

創立美團，經歷四大精彩戰役，團購、餐飲、外賣和酒旅，分別對陣：拉手網、大眾點評、餓了麽、攜程。

每次都避開領先者的地盤（一二線城市），在三四線城市迅速全面開花。美團這幾次成功的“後發先至”，不只是陣地攻堅戰和阿里系鐵軍的地推能力，更在於美團每次都避開對手的強勢，攻擊對手的薄弱環節。

在戰鬥中總結，在戰鬥中成長。

缺錢不缺用戶的校內網

王興不是一個高調的人，也不是一個沉迷於技術的人，他是一個社交網站重度沉迷者，也是一個冷眼旁觀世界變化的人。

王興在美國看到了MySpace的成功，看到國內也有人做類似的產品，感覺這是一個契機。於是決定回國創業，他的2個合作夥伴都是同學，王慧文和賴斌強。王慧文是網遊愛好者，通宵打遊戲，科科都低空掠過，最終畢業的清華“學渣”。賴斌強當時有國企穩定的工作，一次偶然的修改代碼，讓自己賺了一大筆錢，賴斌強意識到，要想賺錢，還是得靠自由市場，加上自己信任的王興回國創業，於是毫不猶豫收拾行李投奔了王興。

對於這個只有3個人的團隊，一開始的分工就很明確：王慧文負責前端，賴斌強負責後端，王興負責看世界。在這一點上，大家認識一致，如果沒有人天天觀察外面的世界，只顧埋頭乾活，做出來的東西很難符合市場需求。

他們的SNS產品“多多友”推出後，效果很一般。SNS有前途，這一點他們三人絲毫不懷疑，問題出在哪裡？難道真的是因為中國人沒有美國人開放，不願意把照片放到網站上麽？

在王興的團隊看來，並不是如此。研究了美國知名的社交網站後，王興的團隊這時候意識到一件事情，隻開發產品，沒有市場推廣，很難吸引大批量的用戶。他們一直以為美國那些知名的社交網站是因為產品太好，自然而然的吸引了大量的用戶。其實並不是，這些公司在推廣方面做得工作，不比研發少。

他們一直覺得自己應該做出一款盡善盡美的產品，一推出來就是殺手級別的應用，人見人愛，花見花開。但僅憑三個人的團隊哪能做出來？

在往後不斷的嘗試中，王興意識到，沒有必要做出殺手級別的應用，先做出滿足用戶核心需求的功能，其他的可以在用戶使用中快速迭代、改善，使用的人多了，迭代的次數多了，應用自然也就好用了。

在反思SNS的過程中，大家爭論的主題是“網絡社交到底是陌生人社交還是熟人社交”？在2005年，當時的主流還是陌生人社交，當時流行的一句話是“你不知道在網上和你聊天的是一個人還是一條狗”。

回看第一個產品“多多友”的數據，王興發現用戶雖然不怎麽發布東西，但是他們每周都會登錄一次。都會去看好友的資訊，看好友有沒有發布什麽動態。這些人之間互相認識，而且很有可能是因為互相推薦，才共同注冊了這個網站。這讓王興意識到，網絡社交應當是熟人社交，而不是當時主推的陌生人社交。

於是接下來的工作，王興就圍繞著如何讓用戶願意在網站上留下真實資訊展開。2004年，Facebook僅僅面向哈佛學生注冊，當時最火的社交網站還是MySpace，王興決定做一個Facebook同款。

2005年12月8日，更名為“校內網”的社交網站正式上線，UI仿了Facebook，沒有自己設計。

新網站的推廣活動落在了三個工科男身上。清華電子系學生節通常一票難求，6人的宿舍一般只能分到2張票。校內網給活動讚助了1000元，換了100張票，用這些票在校內網做抽獎。只要用戶留下真實的郵箱、姓名、專業並上傳頭像，就可以參與抽獎，這次推廣位校內網拉來了800多個用戶，都是清華電子系的人。

趁熱打鐵的第二輪推廣，是王興拉了三十多個朋友，趁著月黑風高、大家自習，跑進教室，在黑板上迅速寫下“大學四年，你有幾個朋友？”和校內網的域名，然後迅速閃掉。這一次增加了200多個用戶。

這兩次的推廣並沒有起到引爆的效果，用戶人數止步1000。這個時候，有人批評王興團隊抄襲了Facebook，讓紅杉資本注意到了這個團隊，打電話讓他們帶著商業計劃書去。於是這個“三臉懵逼”的團隊，半路上丟了臨時趕好的一頁企劃書，本著“光腳的不怕穿鞋的”原則，去了紅杉資本，當投資人問起怎麽做推廣時，這三個少年耿直的回答了“就突然想起這麽一個主意”。

這次融資最後沒有成功。當時的王興還沒有意識到錢的重要性，因為當時還沒有強大的對手來搶市場。

放假的時候，賴斌強想到可以在北大、清華、人大發起一個“注冊免費坐大巴”的活動。學生們放假回家的時候，去火車站很艱難，公交不方便，地鐵沒有。只要在校內網上留下真實的注冊資訊，湊夠50人，就可以發車，大巴直接送到火車站。

這一次的活動引爆了這三個校園，花了1.4萬元，為校內網拉來了8000多用戶。奠定了校內網熟人社交的基礎。隨後，校內網的推廣變成了校園大使推廣，每注冊一個人，校園代理可以獲得4毛錢左右。

樹大招風，校內網席卷校園的時候，一系列的仿製品出來了。在眾多的產品中，校內網最大的競爭對手是陳一舟的5Q網和佔座網。

在這場燒錢的推廣遊戲中，校內網明顯力不從心。校內網和當時賣書的Chinapub搞了一個注冊送書的活動，砸場子的5Q網直接在旁邊搭了一個注冊送雞腿的台子，於是大家都跑去吃雞腿了，食堂門口領雞腿的隊伍排的老長老長。

這是王興的團隊第一次意識到，原來公司有錢，搞推廣可以這麽任性又豪爽。

王興當時對於社交的理解，還停留在六度太空理論。對於社交網站如何盈利，他們沒想過。對於融資燒錢做推廣，更是沒想過。

所以產品雖然不錯，但是卻沒有人投錢。2006年，王興融到了100萬美元，此時的陳一舟融資4800萬美元，為旗下的5Q網月台。美國的投資人來中國做了一番市場調研後，問王興要不要多加點投資人融資，畢竟對手都是大佬。王興的團隊認為沒有必要，他們用100萬美元足以打倒對手。投資人聽了以後覺得自己可能會是冤大頭，回美國後立刻違約。

校內網融不到錢，在未來的競爭中，已經落了下乘。這時候，陳一舟找到這個團隊，開出了誘人的價格。陳一舟當時雖然不是大佬，但是也有不錯的家底。校內網如果不願意被收購，就只能等著被錢砸死了。王興他們聽到以後火冒三丈，士可殺不可辱，堅決不賣。過了沒多久，他們就發現，是真的快被錢砸死了。

陳一舟是個合格的獵人，他一直跟進這個團隊，在他們的成員出現爭執的時候，不斷的加碼，持續的誘惑，幾個月後，王興決定賣了校內網。當時的校內網，有100多萬用戶，頁面瀏覽量是當時新浪的1/10。

陳一舟生怕對方反悔，於是擇日不如撞日，在2016年10月的某一個黑漆漆的晚上，他們趕到了當時5Q網辦公的地方——豪華的人壽大廈，簽了合約。

2008年，陳一舟向軟銀的孫正義融資4.3億美元，將校內網更名“人人網”，開始面向全年齡段的網民投放，2011年，人人網在美國紐交所上市，融資8.5億美元，當日市值超過70億美元。

被迫賣了“親兒子”校內網讓王興意識到，資本真的是“爸爸”，早接觸，並且做出一些妥協，才能為公司未來的發展保駕護航。

校內網賣了，王興開始了自己的第二次創業。

人財兩全、但被關的飯否網

校內網缺錢的經歷仿佛就在昨天，王興新創立的中國版Twitter“飯否網”不缺錢，而且還有百度知名的工程師穆榮均坐鎮，穆榮均帶來了當時還在百度做實習生的張一鳴，也就是今日頭條的創始人。

當時在美國Twitter非常的火，某一個小鎮的小事情經過Twitter的傳播，只需要幾個小時，全美國都知道了。Twitter的分享非常簡單，可以是一小段子，也可以是圖片，這種輕便的方式重新定義了互聯網資訊的傳播方式。王興決定做一個同款。

飯否是一個最多寫140字的網站，類似微博，和Twitter相同。但由於當時使用的用戶基本都是做互聯網的，分享內容很高冷，不接地氣，普通人參與不進來。而且要不要把圖片、影片分享加進去，團隊一直意見不一。最終，他們決定放棄飯否，於是王興重新做了一個“海內網”，取義“海記憶體知己，天涯若比鄰”。

海內網的用戶一直局限在白領圈子，沒有大眾化。王興一直在找一個引爆的契機。這個契機被2008年開心網的創作者程炳浩找到了：偷菜、搶車位席卷全國的2008年，可謂是老少爺們齊上陣。

海內網逐漸變得吃力起來，做網頁遊戲是開心網的強項，飯否追不上，最終失敗了。

回過頭來看飯否，居然在無比簡單的模式下生存的很好，於是他們又開始重新做飯否。經過了一年多的用戶培養，重新做飯否後，一切顯得很順利。

2009年，飯否開通了付費推廣，5萬塊一個廣告位，可以讓大家關注你，飯否的增長勢頭也很快，是一顆冉冉升起的新星。

但09年的多次事件徹底毀了飯否，雖然每出現一次，用戶就會增加一波，也讓飯否壓力很大，最終被關停檢查。等到飯否再次回歸，新浪微博已經席卷全國。飯否起了個大早，趕了個晚集。

飯否失敗之後，王興決定不做社交了。

恰逢時機的美團網

2008年11月，安德魯·梅森在芝加哥推出Groupon，以每日優惠的方式為用戶提供超低折扣的消費。2009年10月，這家公司融資3000萬美元，一躍成為矽谷新星，安德魯·梅森開始考慮國際化的問題。等待他的是數量激增的山寨公司。

這一年，王興苦苦等待飯否網的歸來，無聊之餘決定找點事兒乾。他看到了在美國紅極一時的Groupon，在五道口華清嘉園的小白板上，王興給自己的團隊展示了互聯網的發展邏輯（如下圖）：

王興把Groupon放在社交和商務的交叉點，這也是王興給美團網的定位。

團購的交易模式更為精準，是用戶與商家的精準對接。在這個金字塔中，塔基是團購服務的商家，塔尖是門戶服務的商家，中間是搜索殷勤服務的商家。

團購的服務模式是讓商家減少廣告投入，把這部分讓利出來，讓消費者佔到一部分利潤，團購網站分享到另一部分利潤。

Groupon認為團購中，商家第一，消費者第二，從商家身上獲取價值，毛利率高達40%。美團相反，認為消費者第一，商家第二，在消費者身上獲取價值，毛利率低，必須依靠大量消費者購買才能維持模式。高利率的Groupon可以雇傭麥肯錫的人，開出很高的工資，粗放式增長。美團一直都是精打細算的，精細化管理。王興認為團購就是長期追求低成本高效率。

亞馬遜證明了大規模、低毛利的模式是可行的，也是有巨大商業價值的。王興給美團設計的模式也是這樣。

2010年至2011年上半年，團購是互聯網最火爆的創業領域，如雨後春筍般冒出了上千家團購網站，史稱“千團大戰”。

團購與從前王興做的社交平台不同，團購是需要重資產運營的，團購需要一個人數眾多的線下團隊和商家打交道，而且他們分布於天南海北，如何管理是一個大問題。創業多年，王興管理的一直是十多人的小團隊，他是一個極客，是一個產品經理，卻不是一個CEO。

王興請了楊錦方，此人是清華大學科技創業協會的第二任會長，有過三年創業經歷，後來在甲骨文工作，他一直在尋求一個離開甲骨文，開展新事業的契機，王興的美團網吸引了他。

王興對美團的定位是“本地生活服務商”，包括KTV、影院、餐飲、美容美發等，這些領域的團購單子毛利低，做起來很吃力。

在2011年團購大爆發時，大家做的都是實物團購，比如化妝品、服飾，將服務業晾在了一邊。王興認為，如果不能長久的積累優勢，短期的快速增長沒有未來，團購也需要有核心的競爭力，而這個競爭力，不應該只是價格低、品質好。而且淘寶的流量很大，用戶穩定，外面的團購網站要想生存，就要在價格低的基礎上，保障物流。自建物流的成本很大，不是靠融資生存的小公司能負擔的起的。所以在淘寶開設了聚劃算平台後，團購網站倒下一大批。

美團網在大家快速擴張實物團購的時候，堅持做了服務類團購，並且將服務類團購作為主流。王興認為自己做不了倉儲、配送，做不了自建物流，況且這些東西，也不是美團網創立的核心價值所在。

服務類的團購存在過期的問題，過期的錢到底算誰的？很多團購網站將這筆資金算作利潤之一。如果消費者排在第一位，那這份錢就是消費者的。

於是在2011年3月4日的新聞發布會上，王興公布了這個決定，並且現場上線了這個功能，所有過期未消費的券，都可以原價退款。

2011年上半年，團購網站開始斥資做廣告，線下鋪天蓋地的廣告，美團的人也坐不住了。和大家一起打廣告吧，沒什麽性價比，可是不打廣告吧，美團會不會就此慢慢沉寂，畢竟互聯網時代，人們的新鮮感是有限的。

王慧文請教了阿里巴巴的前總裁關明生，關明生明確的指出，面向商家的品牌廣告是無效的，在商家端再多的廣告投放都不如有執行力的線下隊伍。面向消費者的廣告，線上廣告性價比遠高於線下廣告。於是王慧文說服美團的團隊，忍住了做線下廣告的衝動。

這個時期，美團的主要精力放在了溝通線下商家上。美團雇傭了大量的人，一對一的去溝通商家，給商家講利弊，讓商家進駐美團。同時，美團為商家設計生日套餐等，吸引用戶購買。這項工作在全國迅速鋪開，大中小城市基本都覆蓋了。相當於在眾多的團購商家都炫酷的做廣告時，美團默默地拉走了他們的糧草。

在美團做線下鋪開時，一些立足當地的團購網站迅速反應過來了。拉手網和窩窩團開始瘋狂的從美團挖人，2011年六七月份是窩窩團挖人最凶的時候，美團網廣州、上海的城市經理都被挖走了，新生的團隊本來就很脆弱，經不起折騰，窩窩團挖走人，對當地的業務造成了巨大的影響。

雖然窩窩團因為挖來各路神仙，導致團隊不和，內耗嚴重，但窩窩團和拉手網對美團士氣的打擊很致命。美團的銷售每天奔跑在城市的各個店鋪拉商家，一路上看到的都是拉手網的廣告，就連辦公室門前的電梯裡，也是拉手網的廣告。

面對對手鋪天蓋地的廣告，美團沒有任何動靜。競爭對手甚至危言聳聽：王興要把美團打包賣了。員工開始懷疑公司是不是沒錢了？資金鏈斷了？甚至一眾中層也開始不斷的質疑。王慧文為了穩住大家，開始全國巡講，給團隊講什麽是團購，我們怎麽發展，我們為什麽不打廣告，但是大家很顯然，還是覺得公司沒錢了。

王興的團隊看的很清楚，現在的團購已經偏離了軌道，市場過度瘋狂，所以很快就會掉下來了。到時候對手沒有錢，我們有錢，日子就很好過。

王興在公司的會議中給大家解釋了為什麽融資得到的1200萬美元躺在账戶裡，2011年7月7日，美團融到了5000萬美元。為了避免資本寒冬來臨時，商家恐慌之下拒絕所有的團購平台，王興做了一件大事：他在新聞發布會上展示了美團的銀行账戶，裡面安安靜靜、整整齊齊的躺著6200萬美元。

2011年7月是團購市場的分水嶺，團購遭遇了資本寒冬。拉手網和窩窩團開始瘋狂的裁人，公司人心惶惶，沒法安靜工作，這時候美團吹響了反擊的號角，口號變成“血戰50天，超越拉手窩窩”，公司計程車氣高漲，大家都覺得跟對了人，都覺得自己CEO簡直眼光長遠。

2011年11月，美團的業績比10月份增長了40%，成為了行業第一。有時候，你不得不感歎，命運的安排就是這麽巧。如果當時拉手網成功IPO，如果美團沒有拿到那筆5000萬美元的投資，如果投資人們再瘋狂半年，美團可能就真的不存在了，或者說，美團即使看到了機會也有心無力了。

畢竟拉手網和窩窩團的失敗，並不是因為美團有多麽出色，而是因為自己作。

但是一切都按照王興的預料發展了，於是美團曾經沉積下來的商戶資源，一下子產生了引爆效果，美團開始成為團購行業的老大，足夠對團購領域的任何事情做出信用背書。

美團雖然彎道超車成功，但王興管理起團隊明顯力不從心，被競爭對手不斷的挖人煩的不行。阿里巴巴的投資人建議他去請教乾嘉偉，乾嘉偉是阿里巴巴負責B2B銷售的副總，從基層做起，是阿里巴巴第67號員工。王興為了挖到他，全方位無縫隙的展示了自己踏實嚴謹、求知務實的品質，乾嘉偉北上，從杭州來了北京。

乾嘉偉的加入，是美團真正從一家小公司跨入大公司的關鍵一步。乾嘉偉去了公司之後，著手進行銷售團隊組織架構的調整，推出大區製，分為八個大區，大城市由大區經理直接帶城市經理，中小城市則是三層結構：大區經理-區域經理-城市經理。之後，乾嘉偉拿出了銷售管理制度，制定好了條條框框。明確了遊戲規則，大家才能一起愉快的玩耍。在業務上，乾嘉偉執行“狂拜訪、狂上單”，不管節假日，乾好就有獎勵。美團的銷售隊伍在乾嘉偉的帶領下，一片欣欣向榮。

王興本人作為一個極客，他始終相信技術驅動可以節約成本，從成立之初，王興就不斷的說：“IT系統要盡量用在公司的方方面面，各個部門、崗位、環節”，王興希望未來技術不僅僅是支持美團的發展，而是驅動美團的發展。再加上王興精細化的管理，美團的成本一直控制在行業最低水準。

美團網的高管中，好幾個都是從校內網開始就跟著王興的，契約精神讓王興身邊始終站著多年的老戰友，也讓團隊在最艱難的時候，能夠做到高管同心。

契約精神，說白了就是遊戲規則。王興是一個極客，他創造規則，也遵守規則，將所有的事情放在桌面上談。

以身作則不是塑造企業文化的最好辦法，而是唯一辦法，如果創始人帶頭搞特殊，整個高管團隊都會烏煙瘴氣。

未來美團將會走向何方？建立本地生活服務O2O王國？王興對做淘寶那樣的網站沒興趣，他更喜歡精準的對接用戶商家，去做能夠讓大眾受益的事情，為更大規模用戶，提供更多、更高性價比的服務。創造用戶、內容、商家多邊網絡效應。

校內網，團隊沒問題，方向沒問題，就是缺錢，失敗了；飯否，不缺錢，團隊也可以，產品不錯，時機也好，不懂尺度，失敗了；海內網，不缺錢，方向沒問題，團隊也沒問題，但產品不行，失敗了....美團點評，不缺錢，方向沒問題，團隊沒問題，產品也好，不過等待的是還沒停歇的PK賽。

既往不戀，縱情向前。

王興還有很多硬仗要打。