瑞幸暴雷：好錢壞錢理論的勝利

圖片來源@視覺中國

文｜創新的常識

對瑞幸一直持批評態度的人來說，這家處處洋溢著“LU”元素——從品牌命名（LUckin）到品牌吉祥物（鹿）——的公司，出問題只是靴子何時落地的問題。

但是，以自曝財務造假、虛增收入和支出的方式，從泡泡內部把它吹破，還是有些別出心裁，儘管這樣的案例並非沒有。

不管是出於什麽樣的動機，紙包不住火形勢下的舍車保帥、斷臂求生，或“最壞十年”大背景下的無法共苦導致的內鬥升級，抑或是以私有化為意圖的“大棋局”，都無法掩蓋“眼見他起高樓，眼見他樓塌了”這個事實。

人們發現，渾水公司收到的那份匿名的沽空報告原來相當接近真實，如果說不夠真實的話，那就是太保守了。恐怕連製作這份報告的人也沒想到，瑞幸的財務造假會如此張狂，一大批名頭甚響的機構竟然如此愚蠢。

它翻盤的機會有多大？這取決於它今後的表現和策略。就它目前的事實而言，給我們更多的，既不是惋惜，也不是活該，而是教訓。

01欲成“新物種”，快就不能是王道

“瑞幸咖啡是構建在新基礎設施之上的新物種，是一杯‘數據咖啡’，比傳統的線下咖啡效率有了大幅提高。”瑞幸的股東，A輪、B輪投資方之一的大鉦資本創始人劉二海這番話，讓人想到了賈躍亭。後者曾說，“樂視從誕生那一天起，就是一個新物種。它骨子裡帶著反常規的基因。生態模式太反常規了。它以新生之力要推翻盛行百餘年的、工業時代的專業分工理論，試圖通過破界創新、生態化反去創造全新價值。”

這些年，有很多人鼓噪“新物種”概念。

例如，陳春花（北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長、北京大學王寬誠講席教授）、廖建文（京東集團首席戰略官。原長江商學院副院長，戰略創新與創業教授）就把“新物種”與連接器、重構者、顛覆者並列，稱之為“數字時代轉型的4種玩法”。什麽是新物種呢？“重新定義了客戶的需求，重新定義了產業，也重新定義自身的資源能力邊界。”

這三個“重新定義”，讓人想起孫宏斌對賈躍亭七大生態的評語，“能做好一個就不錯了”。

不過，這三個重新定義也表明，打造新物種是非常不容易的。到底有多不容易呢？歷史學家威爾·杜蘭特在《歷史的教訓》中寫道，“每100種新的思路，其中至少99種，可能連它們試圖去取代的那些舊傳統都不如。”

瑞幸的打法，快絕對是它的特點，它一定信奉“天下武功，唯快不破”，快開店，快上市，快吸客，快擴張品類……但是，快極難成就新物種。因為新物種最大的敵人，是時間。這世上，沒有比時間更殘酷的角色了。

02要分清好錢壞錢

瑞幸玩法的第二個特徵是，大資本加持。

據燃財經基於招股說明書做的統計，從2017年開業到2019年5月IPO之前，它通過個人借款、無息貸款、免息貸款、融資租賃、抵押貸款、擔保貸款、風險投資（天使、A、B、B+）等方式實現的融資，達到了近10億美元。在可見的範圍內，它的錢大部分都花在了廣告投放、獲客補貼、快速開店上，並把由此產生的虧損稱為“戰略性虧損”。

已故創新大師、“破壞性創新”理論提出人克萊頓·克里斯滕森在一本書裡，提到了阿瑪爾·畢海德（Amar Bhide）的“好錢和壞錢理論”：

這個理論簡明扼要。比如一家企業在事業的起步階段，因為不知道公司的策略是否能夠成功，企業就必須耐心等待公司的成長，同時把目光放在獲利上面。如此一來，就可以用最少的資金找到一個可行的策略，不至於花了很多錢後才知道走錯了路，在這種情況下投入資金就是“好錢”。在所有成功的企業當中，有90%必須改變最初的策略。如果在最初策略投注的錢越多越快，就越容易把企業推動懸崖邊上。如果在投注資金之後，還急於看到公司的成長而非獲利，這就是“壞錢”。

戰略性虧損花掉的錢，無疑是壞錢。

有意思的地方在於，畢海德之所以會提出這個理論，很可能是因為摩托羅拉銥星系統的失敗帶給他的刺激。他在自己早期的一本著作——《新企業的起源與演進》——中把銥星系統視為“革命性創新”的一個例子，“展示了一位有遠見卓識的CEO如何完成一項革命性的、具有高度不確定性的創新活動”。

所以，對創新來說，太多的錢反而是成功的障礙，就像用錢來溺愛小孩一樣。其中一個原因是普遍存在的“沉沒成本效應”。沉沒成本的效應非常強大。一個行為研究觀察到，在演出季，購買全價票比購買折扣票的顧客觀看演出的次數多，因此，“即使是微不足道的2美元也會持續影響行為長達6個月”。《可承受的風險》一書描繪了公共決策中的這一效應，“美國任何一個大型的水壩只要開工就不會半途而廢的事實表明，一點點水泥都能在一個關鍵問題中起作用。”

因此，投入的錢較多，沉沒成本的效應就越大，越持久，越會讓錯誤延續下去，逐漸放大，直到崩潰為止。瑞幸一開始就劃定了“藍圖”，編好了故事，於是立即下注，從此便越走越遠。畢海德的觀察是，“在所有最後能夠成功的企業當中，有93%因為最初策略行不通只好放棄。”即便有強大的財力，執著於一個設想對抗93%的失敗風險，瑞幸得何其幸運才能成功呢？

03高舉高打的“顛覆”失之八九

“中國的星巴克”，這大概是瑞幸故事的精髓，也是說服資本市場的利器。當然，它也是這麽做的。一方面，它積極開店，計劃在2021年開到10000家店，遠超過星巴克在中國20年的積累量——3600。

這種高舉高打還體現在起訴星巴克，公開挑戰星巴克，“給行業一個公平競爭的機會，讓中國消費者有更多的選擇”，等等。

典型的“顛覆”路數。“顛覆”這個詞，最近這幾年很火，火到害人不淺。

克里斯滕森在《什麽是破壞性創新》（What Is Disruptive Innovation?）一文中就對“顛覆變成一個筐”的現象表達了擔憂，“許多研究者、寫作者以及顧問把它當成一個筐，將一個產業的震蕩、曾經成功的企業遭遇重大挫折都歸入‘破壞性創新’。但是，這樣用，實在是太過寬泛了。”它的危害性在於，“把一個破壞性創新和改變一個產業競爭格局的任何突破混為一談之所以是一個問題，是因為不同的創新類型需要不同的戰略方法。”

要實施破壞性創新，有兩個切入點：一、低端市場；二、新市場，其基本的路徑是，“破壞者一開始通過訴諸低端市場或此前未進入市場的顧客來站穩腳跟，然後再逐步向主流市場進發。”在位企業的態度是：（1）聚焦於為最苛刻（通常也是利潤最豐厚）的顧客改進產品和服務時，這些產品和服務超出一些細分市場的需要，並忽略了其他市場的需求；（2）因為（1）的利益鎖定，所以在位者常常忽略破壞者。對主流市場的顧客來說，“破壞性創新在質量趕上主流市場客戶的要求之前，不會受其青睞。”

瑞幸的路子顯然不符合“破壞性創新”的基本內涵。從一開始，它就宣傳自己的咖啡豆至少和星巴克一樣好，工藝是“大師級”，而價格比星巴克要便宜得多，而且，一開始就讓星巴克注意到了。至少從破壞性創新戰略來看，這是不正常的。它的補貼戰略又很像平台戰略中對網絡效應的追求，然而，無論是它的顧客，還是供貨商，都很難產生網絡經濟效應——不管是同邊的，還是跨邊的。

04流量池成立的條件

不得不承認，瑞幸的行銷打法很有套路。選擇湯唯、張震代言，一度讓我覺得，這家公司的品味相當不錯。它的CMO楊飛甚至有自己的“理論”——“流量池”。2018年，在一個專注於“誰火請誰”的所謂“大學”的平台上，他這樣解釋道：

流量思維是指獲取流量後然後變現流量，這顯然無法解決今天的企業流量困局。流量池思維則是要獲取流量並通過存儲、運營和發掘等手段，再獲得更多的流量。流量思維和流量池思維最大的區別就是流量獲取之後的後續行為，後者更強調如何用一批老用戶找到更多新的用戶。

這一點，和賈躍亭的“生態化反”“理論”異曲同工，其實質也很簡明，“留客”+“老帶新”。賈躍亭希望用他的七大生態來一鍵滿足用戶多個場景的需求，從而留住客戶，以便薅羊毛一薅到底。

瑞幸的流量池怎麽流入、存儲、運營和發掘呢？可見的策略是：廣告+補貼（低價）+碰瓷星巴克吸引眼球+快速擴張線下店+快遞送達，以及常見的老帶新擴散方法（拉新有感謝、優惠）。

在流入這一端，瑞幸不惜下重金豪賭，效果不錯。但接下來的問題是，要想取得商業上可持續的成功，要盈利，該怎麽辦？一，取決於池子有多大；二，流出的動機有多強。

池子大不大？渾水轉發的那篇沽空報告寫得很清楚，“中國人均每天86mg的咖啡因攝入量與其他亞洲國家類似，其中95%的咖啡因攝入量來自茶。”這一點，瑞幸也明白，否則，它擴充品類就不會那麽急切了。如果說它想效仿吉列的定價策略，刀架低毛利或零毛利+刀片低價高毛利，但盈利的前提是，價低的高毛利產品更換的頻率足夠高。

流出的動機有多強呢？“客戶對價格高度敏感，而保留率則受到價格促銷的推動。”換句話說，只要補貼一停，立即再見。在這一點上，它N不像：不像微信，用戶之間彼此有強大的互動關聯，黏得住；不像淘寶或滴滴，客戶和商戶之間可以互動；不像京東的B2C，B端品類很豐富、齊全；不像小米，有手機這個高頻使用的終端……所以，當它講“新零售”的故事時，故事就接近尾聲了。

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