“到2013年、2014年，即便很努力地做也只有10％—20%的增長”，焦慮像條蛇，啃咬著淘寶賣家肖尚略的心口。
有時候煩得受不了，他會讀佛經，又或者去杭州蘇堤邊跑步，一趟2.9公里，來回幾趟，在風裡夜色裡，多餘的情緒從頭頂蒸騰而出。跑完步，呼兩口氣，他依然是那個永遠冷靜的肖尚略。
今時今日，肖尚略已經有了另一重身份，雲集微店CEO。公司行將上市，新的焦慮接踵而至，當年那條蛇，依然在心頭盤踞。
01 悶聲發大財
肖尚略習慣低調。八年前，億邦動力網的記者張大紅約肖尚略採訪，剛坐了十五分鐘，肖尚略已經連說了兩遍，不用採訪，不用出稿。面對媒體，他的發言總是非常謹慎，除業務方向外，其它信息總是收得很好。
更多時候，悶頭做事才是常態，肖尚略很多年來都保持著711的作息，早上7點出門，晚上11點回家。日子一久，竟也習以為常。
他2003年做的小也香水，一直保持著某種“老古板”的執拗習慣——不碰新品類。產品線隻擴展到彩妝和護膚品，服裝和輕工百貨一概不碰。這家店在七年內拚到淘寶三星皇冠店，穩居淘寶化妝品第一，當之無愧的單品類王者。
小也香水的發展並無太多曝光，互聯網能挖到的有價值的資料無非是幾行數據。2009年11月，他有了一座2500㎡物流中心基地。2010年1月升級雙金冠。2010年11月升級為三金冠，又逐步發展為四金冠。2010年，他創立了自有品牌“素野“面膜。
很多年之後，化妝品皇冠店基因仍然在雲集微店身上延續。他一手打造的護膚品牌素野後成為雲集微店的拳頭產品，供應鏈方面的嘗試，早已悄然開始。
淘寶網上的皇冠賣家，像天上星子般多，但能扛過六年七年時光的，少之又少。非常低調的肖尚略，一定掌握了某些他人未曾觸及的規律。
同行也漸漸看出來了，小也香水的顧客忠誠度高，這意味著它不需要花大價錢去燒直通車，省下的流量費，都成了淨利。他們羨慕：“小也香水默不作聲，但卻是賺錢賺得最多的淘寶C店，60%的回頭率，五六十萬的忠實客戶。”
忠實客戶不是白來的，小也香水做了幾百個QQ群，每個群都有一兩千人。團隊靠QQ群維系用戶關係、做產品反饋，這是獨屬於小也香水的曝光通道。半封閉式社群體系的威力顯露無疑，肖尚略決定，下一次創業要引爆社群的潛力。
02 流量為重
2015年5月，肖尚略的雲集微店正式上線。
都是收割社群流量的高手，它與拚多多時常被放在一起比較，但兩者選擇了截然不同的漲粉路線。
拚多多打造了一個平台，吸引來被淘系篩除的供應商。“農村包圍城市”是拚多多的行為準則，玩法相信你也耳熟能詳，拚團、砍價免費拿、拚單。它靠“讓利策略“撬動三四線城市用戶，收割底層流量，用戶規模飛速擴大。
但這招雲集微店不適用，它的用戶畫像與淘品牌小也香水接近，都是中高客單價人群。這決定了它要做精品，得強控供應鏈。雲集的商品一部分來自公司控股的供應鏈公司，一部分是戰略簽約的供應鏈合作夥伴。
雲集的用戶畫像也決定了，幾元的讓利無法吸引這個客群，用“三級分銷＋高門檻”的形式，才有望讓社群中的每一個傳播者，都極具熱情地去推廣。精準錨定新用戶後，再為其提供大額優惠券，最終完成轉化。
祭出三級分銷這一終極武器，或還與美妝品類的特質有關有關。自媒體“朱思碼記”曾分析，肖尚略從小也香水起家，做雲集時選擇了從美妝產品切入，先打細分市場。而美妝類品牌的特質是，前期競爭對手太弱，後期又太強。通過向供應商採買顯然難以形成如天貓、京東那樣的競爭優勢，以尋常手段銷售自有產品又怕用戶不買账。後退無路的情況下，只能出奇招往前衝，簡單粗暴地拉人頭。
它的模式很快變得清晰，用戶繳納365元的平台服務費即可成為店主，店主可以邀請其他新人注冊並成為店主，發展出160名新店主後（直接邀請30名和間接邀請130名），可成為導師。下線成員達到1000人後，成為合夥人。
劃定層級的同時，利益分配方式也隨之明確。店主每拉一名新成員進入雲集微店，自身無法獲得返傭，直屬導師從365元的平台服務費中抽走170元，直屬合夥人再拿走70元。且店主在雲集微店消費時，上級導師和合夥人會分到公司返還的銷售利潤的15%。
據資料稱，至2016年3月8日，雲集微店在全國範圍內的店主達到了316735人，其中繳納365元平台使用費的店主310221人，導師1805名，合夥人167名，共收取平台服務費1.13億元。
劍走偏鋒的發展路線，帶來了陡增的賣家數，雲集在2016年至2017年之間，完成了早期的用戶規模積累。招股書顯示，雲集平台買家數量2016年、2017年與2018年的數據分別為250萬、1690萬與2320萬。其付費會員也從2016年的90萬，增長到2017年的290萬，2018年達到740萬。同時，雲集用戶的複購率很高，達93.6%，讓人仿佛又看到了小也香水。
當時雲集還踩對了時間節點，2015年天貓轉型，扶持國際大牌，小也等土生土長的淘系大商家增速放緩，同時也有一批品牌的直營店導購下崗。他們與年輕“寶媽”都有掙錢需求，而有讚、微盟等利用微信流量的平台，都針對B端服務。雲集恰好收攏了這波力量，幫他們搞定供應鏈、客服、內容，因此能迅速壯大。
有趣的是，當年脫離淘系的大商家近來都到了開花結果的階段。除肖尚略外，環球捕手的李瀟幾乎同時脫離淘系，馮敏則背靠微博做起了網紅電商，後孵化出如涵。現雲集微店衝擊上市，如涵已登陸納斯達克。
03 艱難改革
2017年是個重要的時間節點，雲集因涉嫌三級分銷，被杭州濱江區市場監督局處罰958萬元。政府的“鐵拳”外，微信也表明了態度，雲集的微信公眾號、服務號被永久封禁。
對於涉傳銷的行政處罰，肖尚略專門寫了一封公開信，稱“接到了濱江市場監督管理局一張遲來的罰單。”肖尚略表示，2015年下半年，雲集微店採用的地推模式引起了一些外界爭議，因為存在爭議，針對2015年的處罰直到最近才下發。
無論如何，轉變勢在必行。雲集迎來長達四個月的整改，並重新設置團隊體系和發展方向。
最顯著的變化是，雲集開始走會員製電商路線。社交電商更注重拉新，只有成為店主才能購買產品；但會員製電商的口號是“自購省錢，分享賺錢”，平台開放性更高，非會員也可購買；同時平台還致力於提高用戶忠誠度，增加固定人群的分享頻次。
“店主、導師、合夥人”的架構也有所改變，成為“店主－主管－經理”。店主依然沒有返傭，雲集與主管和經理簽署勞務合約，主管和經理通過團隊納新獲得的返傭被稱為“培訓費”，由公司支付並統一發放。
同時，層級被削減了，傳銷的法律界定是“人員在三十人以上且層級在三級以上”，雲集把層級控制在三級以內。
對大店主來說，層級減少將帶來直接的收入損失。根據界面新聞的報導，在2017年底，四大店主集體離開雲集，帶著他們各自的社群成員，加入了起盤不到三個月的達令家。“雲集政策改變了，大店主利潤被削弱，團隊成員的利益激勵不足，早晚會流失。”
以雲集為典型的社交電商，在此暴露了弱點。社交電商的模式是，先以低成本模式聚集人群，建立銷售渠道，之後再考慮賣什麽。產品讓位於銷售。在渠道搭建上居功至偉的大店主，自然會挑戰產品提供方的權威，用自己的話語權要求更大的利潤空間。
改革後的另一個變化是，買家數量增速放緩，付費會員數增長加速。2018年，有66.4%的交易額是由會員自購完成的，僅有64.7％的會員有著分銷行為。會員製轉型成效顯著，雖然用戶規模增速放緩，但忠誠度如願提高。
2017年逐漸淡去，對外發言時，肖尚略總愛強調雲集一級分銷的結算模式。他曾對鋅財經說：“雲集的財務收支都由總部統一結算，每一件商品的收入匯總至雲集後，分別向供應商、品牌商支付商品成本，向物流商提供物流、倉儲成本，向每一位店主、經理、主管分配利益，我們店主的利益由上往下劃分，而非由下往上。”
但在招股書中，雲集依然在投資風險中加了這一條，“如果我們的商業模式被發現違反了適用的法律法規，我們的業務、財務狀況和運營結果將受到重大不利的影響。” 有關部門並未書面認可雲集的模式，“杭州有關監管部門口頭確認目前的經營活動是合法的。”
香港九龍灣馬來街興發大廈15樓D室