獵雲網注：創業並不是一件簡單的事，無論成功或失敗都是常態，究竟具備什麽能力才適合創業，這篇文章通過幾個錯誤的點，對創業者進行了告誡。文章來源：筆記俠；責編：牟小姝。
在激烈的市場競爭面前，失敗往往比成功來的更猛烈。
一、成功亦或失敗，乃常態
創業，從來都是一條極具風險的路，失敗一直都是懸在創業者頭頂的達摩克利斯之劍。
很多人都說，一家公司的成功，拋開運氣因素，至少有70%是因為創始人；而一家公司的失敗，拋開運氣因素，100%是因為創始人。
創始人於企業而言，關乎成敗，關乎生死。
創始人是一個公司的靈魂，是企業價值觀的創立者、傳承者、捍衛者。從這個意義上來看，創始人這個詞，有著更加豐富的意義和內涵。
當企業發展越來越清晰，創始人會慢慢發現，企業的發展方向、氣質特點、優劣勢和自己的價值觀、性格、個人經歷等等都有著最直接的關聯。
而那些越是不為人知的、潛意識裡的東西，越顯得尤為重要。
伴隨著企業的發展，創始人和企業之間，會表現出越來越鮮明的矛盾，這個矛盾就是“創始人的悖論”。
一方面，因為創始人與企業的密切關係，企業成長要求了創始人的成長和投入，創始人投入越多、成長越快，就越能推動企業的成長。
與此同時，因為創始人對企業的投入，也讓企業幾乎全方面的打上了創始人的“烙印”，創始人成為了企業運轉系統中不可或缺的核心人物。
另一方面，由於長久處於系統核心，使得企業對於創始人的依賴程度越來越深，從而導致了那些“外來人員”很難適應或挑戰原系統。
企業一旦進入這樣的運轉狀態，再加上創始人自身的成長停滯、自滿、保守等一系列“創始人病症”，企業就很可能陷入危機之中。
實際上，每一個創始人都在傾力化解這一矛盾。但是，過程並不那麽容易。
1999年，本·霍洛維茨與網景之父馬克·安德森共同創立Loudcloud公司，後來轉型為Opsware公司，在互聯網泡沫的惡劣大環境下，他無數次帶領公司起死回生，並最終成功以16億美元的高價將公司出售給惠普。
多年以後，本·霍洛維茨在《創業維艱》的書中，用這樣一句話總結了他的創業時光：“在擔任CEO的8年多時間裡，只有3天是順境，剩下的8年幾乎全是舉步維艱。”
殘酷的市場環境，想要獲得成功，創業者就必須要付出超出常人數倍的努力。
傑夫裡·提蒙斯在其所著的創業教育領域經典教科書《創業創造》中，這樣定義創業：
創業是一種思考、推理結合運氣的行為方式，它為運氣帶來的機會所驅動，需要在方法上全盤考慮並擁有和諧的領導能力。
其中，所謂的運氣、機遇不是從天而降的，而是需要付出超出常人數倍的努力，通過試錯獲得的回報。
選擇的創業，擺在創業者眼前的，就只有兩條路——一條是幾率為10%的存活之路，還有一條，是將近90%的淘汰歸途。
遺憾的是，他們根本沒有通往存活之路的地圖。他們能做的，就是在無數次的困境、挑戰、失敗中，悟出活法。
二、把常識當成敵人
威廉·布萊克說：“從來不知變通的人就像靜止不動的河水，會讓頭腦生鏽的。”
妨礙公司成長、發展的最大敵人就是“常識”。
一些企業，目標很小，不用太過努力就能達成。創始人也習慣延續以往的慣性發展企業。
但是，這個時候，競爭者也會很容易複製他的創意和想法，企業也會很快陷入艱難的競爭之中。
錯就錯在，創始人不知不覺把現有狀態當作“常識”，因此無意識地設定一些條條框框，阻礙企業發展。
7-11便利店就是一個因質疑常識，不受常識束縛而獲得成功的案例。
受飲食文化常識的影響，超市認為關東煮這種熱氣騰騰的食品更適合冬天吃，而冰淇淋更適合在炎熱的夏季食用。
於是，氣象一變暖，超市就會把關東煮從貨架上撤下來；氣象一變冷，就會縮小冰淇淋的櫃台。
但是，7-11便利店卻反其道而行之。
即使在夏季，收銀台旁邊的顯眼位置也醒目地擺放著關東煮；即使在冬季，冰淇淋也仍舊佔據著店裡的絕佳位置。
這樣做的結果是，不僅7-11便利店裡的關東煮和冰淇淋賣得非常好。其他便利店也紛紛效仿7-11。
現在，在日本的便利店，這種商品設置方式已經成為一種新“常識”。
但是，並不是每個創始人都敢帶著企業去冒險。
著名矽谷投資人彼得•蒂爾曾從四個方面分析了創業者缺乏探索動力的原因：
一是漸進主義。
傳統教育讓我們相信循序漸進的發展規律，所以，人們都喜歡錦上添花，在已有的成績上作些小的改良，而不願意從頭開始選擇一個新的領域進行研究。
二是風險規避。
新事物必然帶來更多的風險，成功後的回報卻還不明朗，所以，不想冒險，只求安穩，這是大多數人都會有的想法，它同樣阻止著探索的腳步。
三是自滿。
這條主要針對社會精英，他們享有更多更好的資源，但是他們更加享受已有的一些成績，滿足當下的生活，許多精英不願意面對充滿挑戰的領域。
四是“扁平化”。
當一些人有想法探索未知的時候，他會問自己，世界上聰明的人那麽多，為什麽只有我想到了這些？一定是我在哪個環節出錯了。因為別人而懷疑自己，把自己扁平化，同樣讓自己止步不前。
對於一些創始人來說，不敢打破常識最主要的原因是“風險規避”。
因為企業的使命是營利，而企業的經營運作本來已經是一項高風險活動，所以在企業經營過程中，創始人都需要盡量規避不必要的風險。
探索需要投入人力、財力、物力來支撐，而能不能成功卻是未知的。
所以，大多數創始人不願意盲目踏入探索未知的行列，他們更願意做的是優化已有的產品或服務，以此來降低經營風險。
三、短視又缺乏創新，極易致命
再次翻看雅虎的案例會發現，短視對企業而言，可致命。
雅虎創造了對用戶免費，通過廣告盈利的模式，同時培育了用戶訂閱互聯網新聞的習慣。它還影響了中國的互聯網行業，中國早期的幾大門戶，都是直接搬運雅虎的模式。
在雅虎上市後的十年間，無疑是極度成功的，年營收最高達70億美元，市值最高達到1250億美元，長期穩居全球互聯網龍頭的位置。
但自2007年以後，雅虎年營收不增反降，長期徘徊在45億到50億美元之間。
2001-2012年期間，雅虎更換了7任CEO，其中還發生過創始人出局的情況。加之職業經理人短視，戰略方向上一錯再錯，一手培養了競爭對手谷歌，也錯過了Facebook的收購。
在一系列因素的影響下，雅虎喪失了互聯網企業的核心精神——創新。而當年雅虎錯過的谷歌、Facebook和微軟，如今都已發展成為互聯網頭部企業，雅虎的高開低走，令人唏噓。
從雅虎的案例中，我們也觀察到另外一個現象：從國外到國內，偉大的創業公司特別是科技公司，通常都是由創始人帶領的。
比如賈伯斯時代的蘋果、微軟、亞馬遜、阿里巴巴、騰訊、華為、今日頭條、美團……
馬雲在1999年創辦了阿里巴巴，在他的帶領下，阿里巴巴的觸角已經延伸到世界的每一個角落；張一鳴在2012年創辦了字節跳動，在他的帶領下，字節跳動擁有了跟BAT匹配的影響力。
對於企業而言，特別是對於科技企業而言，創始人帶領企業的好處是，創始人可能不一定精通企業經營，但他們可能比任何一個人更了解產品和創新的重要性。
賈伯斯回歸就是一個經典案例。
賈伯斯重掌蘋果時，當時的普遍觀點認為，蘋果正被“個人電腦經濟”打敗。
多數人認為：蘋果應將硬體生產交給其他廠商，然後專注作業系統的開發。
當時，蘋果 CEO 斯卡利對這種大多數意見深信不疑，也決定讓更多廠家生產蘋果電腦，希望這樣可以讓自己作業系統走入千家萬戶。
但賈伯斯做的第一件事是反對。
分析師們都認為賈伯斯瘋了，因為他不僅沒走平面化策略，反而走上極端垂直化道路。
甚至在原硬體和作業系統基礎上，還增加了應用以及家喻戶曉的產品 iPod，甚至還開設了零售店。
這件事也說明，創新其實也是企業最難建立的核心競爭力，因為它本身概念就荒謬：絕大多數創新，在大眾眼中都是愚蠢的，否則早就有人做了。
也正因為此，創新者會遇到比支持者多得多的質疑者。
今天回頭看，任何一個企業面臨困境時都希望讓賈伯斯這樣的人來創造奇跡，但不要忘記，1996年回歸的賈伯斯，是作為被蘋果以不到 5 億美金收購的公司 NeXT computer 的創始人和 CEO的身份回歸的。
當時的賈伯斯，基本沒有獲得外界的支持，但他擁有的，是蘋果創始人那種不顧外界質疑、勇敢創新的勇氣。
創始人通常都會以長遠的眼光看待公司，他們對公司的情感依賴，甚至超過經濟依賴。
從公司成立第一天，創始人的目標就是去創造一些有意義的事。
2011年，蘋果公司創始人史蒂夫·賈伯斯逝世，時任蘋果公司副總裁蒂姆·庫克臨危受命，接替賈伯斯成為蘋果公司新的掌舵者。
後來的事實證明，庫克並不是像賈伯斯一樣擁有極客精神的創新先驅。
他或許是一個很好的供應鏈掌控者，是一個能為股東和公司帶來豐厚利潤的CEO，但並不是一個可以開發出讓世人為之驚豔產品的創新者。
可見，對於企業而言，創始人和創新，同等重要。尤其在移動互聯網時代，技術更新給企業帶來了更多挑戰。
矽谷創新大師史蒂夫·布蘭克在加利福尼亞大學聖克魯茲分校的校友日上，發表了關於創新的演講。
在演講中，史蒂夫·布蘭克提到，當今創始人運營公司的時間正在變長。
過去，技術更替比較慢，創業公司每逢擴張或者上市，就隨意解雇掉創始人，而聘請更有經驗的、能圍繞單一技術進行創新的新任CEO。
但是今天，這種情況變了，如今我們已經跟不上技術變革的速度，也很難有哪種硬體或者是軟體技術能在某個領域稱霸好幾年。這就意味著，當你的公司還沒融到新一輪資金的時候，就又處在技術顛覆的威脅之中。
所以，史蒂夫·布蘭克認為，今天的創業公司必須做到三件事：
第一是持續創新，因為你無法靠單一的創新立足。而最擅長持續創新的是創始人。
第二是延續創業文化，想要更長久地以創業公司的速度前行，公司必須要把創業文化延續很多年。最懂創業文化的也是創始人。
第三是勇氣和想象力。挑戰現有商業模式，挑戰傳統思維，有時意味著你要和自己的產品爭奪市場，甚至將其淘汰，比如蘋果公司從iPod到iPhone的持續創新。
史蒂夫·布蘭克說，職業CEO擅長把現有生意做大，他們很難有這份勇氣和想象力，但是創始人有。
如今，創始人對企業的重要性，不僅僅是因為他們對企業的情感依賴，更重要的是，他們敢於承受各種壓力，突破層層阻礙，專注創新，並且願意陪伴企業一路前行。
四、成功很難複製，但可以借鑒
1.寬容失敗
能否理解並寬容失敗，考驗著企業持續發展的能力，也考驗著創始人心智。
在企業發展的過程中，每一次的創新都充滿了未知風險和挑戰，而失敗有時就是通向成功的台階。
創新並不奉行“成者王侯敗者寇”的功利性邏輯，它需要“善敗者不亡”的韌勁和“失敗是成功之母”的智慧。
只要能從中吸取經驗和教訓，失敗就會變為成功的鋪路石。
馬薩諸塞大學商業領導學教授、著名演說家查爾斯·曼茲在15年前出版的這本《失敗的力量》就是想告訴所有渴望獲得成功的人們：
只有真正理解失敗，甚至不斷地經歷失敗，你才可能走向成功。
曼茲總結出了27條如何從失敗中學習的行動指南，比如“接受現實”“放鬆情緒”“把握現在”等等。
但如果隻總結一條，那就是我們需要重新定義失敗。
只有理解失敗的心智變了，行動才會跟上，改變才會發生，才能更加勇敢地去擁抱未來和不確定性，進而能夠創造未來，創造更大的可能性。
2.善於反思
創始人往往會高估自己，把最後的成功當做自己的能力，把挫折和失敗當成是客觀因素。
史玉柱說，在最低谷的時候，反思相對要深刻很多。
反思的反面是驕傲自大和盲目行動、盲目對立。驕傲自大是以為自己永遠正確，偏行己路，聽不進任何不同意見。盲目行動和盲目對立是驕傲自大的結果。
人必定會犯錯誤，犯錯誤必定招致反對，甚至打擊。
當然做正確的事情同樣會招致反對，如果溝通處理不當，同樣會招致打擊。面對反對和打擊，不做任何反省，固持己見，盲目反擊，就會形成持續對立和對抗。
雨果曾說：“一個專心致志思索的人，並不是在虛度光陰。雖然有些勞動是有形的，但也有一種勞動是無形的。”
反思就是一種無形的勞動，人與人之間的差別，並不只在於認知的多少，而在於對以往經歷的有效反思，在於從反思中獲得的認知差。
認知力是認識自己、認知世界的能力。
99.9%的人無法客觀的認知自己。如果一個人能夠客觀的認知自己的話，那他就離成功不遠了。
3.找到不變的底層邏輯
在商業系統裡的定位基本都是從底層邏輯為思考核心的。
我們熟知的騰訊，在早期，它的底層邏輯就是創造一個可以讓人與人交流的軟體。
從這個邏輯上確定的定位就是“連接”。連接人與人，連接人與物，連接物與物，連接世界就是從這個底層邏輯上生發出來的商業路徑。
麥當勞的底層邏輯就是“快”，背後做的很多標準化、流程化都是圍繞著“快”進行的；
蘋果公司的底層邏輯就是“極致的人機互動體驗”，所以蘋果的產品設計都是“體驗優先於性能”；
小米的底層邏輯就是“極致的效率和性價比”，這也是為什麽雷軍總是強調“硬體毛利不超過5%”;
可見，最關鍵的底層邏輯決定了公司未來的模樣！
最後，我先說，別人的成功可以給予我們前進的動力和希望，我們可以借鑒別人的優秀的成功經驗，但是，要想取得成功，還要自己努力。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
參考文章：
1.矽谷創新大師：為什麽創始人的重要性在加強？
2.世界上最成功的創始人是如何應對失敗的？
3.用99%的失敗，換1%的成功 | 湖畔書香
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