社區拚團大混戰，離無人貨架的結局，真的不遠了

一個風口形成的時候，國內的創業公司往往在對外競爭上顯得尤其激進，然而在“修煉內功”這一項上並無瑕顧及。當下正在狂奔的社區拚團是否有出路？我們就此拋出5個問題，或許對於大多社區拚團玩家來說，這是“死亡五連問”。

文/林燃 億歐專欄作者

2018年末最火的零售話題當屬社區拚團。接二連三的融資新聞，3個月總計20億的風投資金湧入，激勵著無數前仆後繼的創業者。故事講得非常動聽：二三線城市消費更新的紅利、C2B背後的供應鏈更新、全民零售帶來流量成本的下降……劇本好像在哪裡見過？沒錯，和2017年的無人貨架如出一轍。

劇本相似，但結局會一樣嗎？社區拚團是否會步無人貨架的後塵？這個敏感的話題，身在其中的人自然不願也不會承認。在短期的、光鮮亮麗的高增長背後，社區拚團真正的價值點是什麽？

社區拚團的亂戰

探究社區拚團是否可行之前，我們先來看看社區拚團賽道的玩家，主要可分為三大類：

1、垂直的原生拚團平台：如“你我您、食享會、鄰鄰壹”。

2、擁有門市或電商資源的平台，孵化的拚團業務。

如快消B2B背景的興盛優選、考拉精選，生鮮B2B平台美菜衍生出的to C項目美家優享，本身擁有成熟門市體系又覬覦線上增量的百果園做的米鮮生活，以及蘇寧蘇小團、永輝生活之類等零售巨頭孵化的拚團小程式等。

3、工具類服務商：多點、訂單兔、蝌蚪精選、蔬東坡等。

據不完全統計，起碼有20家公司，因急於跑馬圈地進行了全國性布局。雖說中國社區千千萬，但由於優質的頭部資源稀缺，導致社區拚團公司之間的競爭已經到了價格戰、互挖團長、收購合並等拚刺刀的實質性階段。

十薈團CEO王鵬曾對外透露，十薈團的收購策略是，收購單個城市的企業，再支持它去覆蓋全省。比如在長沙收購一家企業，以它為圓心做透湖南省。在江蘇、山西各收購一家，佔領本土。一般收購方，會衡量自己攻克一個城市與並購一家公司的成本，采取用資本換時間的方式，根據被收購企業的用戶數、訂單量、GMV定價。

收購最凶猛的，當屬融資額最大的幾家：食享會收購了揚州的味羅天下、台州的黃蜂社區、南昌的味羅社區等，美家優享收購了河北的鮮樂拚等。億歐零售了解到，鮮樂拚之前每月的流水在100萬元左右，收購的價格大約是100萬元現金+不超過1000萬的美菜期權。

對於沒有大資本支持的項目來說，被收購已然是比較明智的選擇。更有甚者，一些公司就以被巨頭收購為目的，通過“快速融資、快速收購小公司”的策略迅速做大市場，以此增加後期與巨頭談判的籌碼。

當然也有對收購持質疑態度的。你我您聯創劉振洋曾向社區拚團觀察表示，你我您做過自建、加盟、收購和合資等多種形式的嘗試，但從效果來看，還是自建最好，收購面臨著眾多不確定的風險。原因在於：首先很多本土化的小項目，在財務、稅務都缺乏合規性，收購風險較大；其次，頭部公司都在爭奪收購資源，導致市場行情偏高；此外，收購完成後，團隊、供應鏈、價值觀的整合，會給後續經營增加潛在難度。

社區拚團請回答

一個風口形成的時候，國內的創業公司往往在對外競爭上顯得尤其激進，然而在“修煉內功”這一項上並無瑕顧及。回到社區拚團是否可以成功的話題上，億歐零售在此拋出5個問題，對於大多社區拚團玩家來說，這有可能是“死亡五連問”。

1、供應鏈效率真的高嗎？

社區拚團常規的交付流程是，預定商品從產地發到城市倉—發給團長—用戶自提。從下單到拿到貨，用戶大約需要等待3-4天時間，所以適用於時效性不高、非剛需的商品。

大部分拚團企業，以生鮮等非標品切入市場。這樣做的好處是，水果之類的非標準品，品牌性較差，商家擁有較高的定價權，用戶無法比價。在標準品方面，部分企業以銷售“尾貨”商品為主。尾貨成本較低，利潤空間較大。尾貨的品質並不差，但尾貨的流通效率並不高，找不到更好的出貨管道，適用於和社區拚團這種一個單品出貨量極大的管道合作。

我們理解這件事的前提是，拚團正是因為預定性消費，讓單個社區內的訂單密度足夠高，同一批次發貨，才有了效率的提升。不過，在億歐零售看來，社區裡原本就存在的商業形態，比如超市、便利店等更有優勢做團購這件事。超市、便利店擁有線下管道，也就擁有持續性的訂單密度和出貨量。所以，一定會比只有線上管道的拚團公司訂單密度大，供應鏈效率更高。

多點Dmall合夥人劉桂海向億歐零售提到了一個現狀：現在幾乎各地區大型的龍頭零售商超，都在發力本地to B業務，給夫妻老婆店供貨。如果頭部的零售商超做拚團，採購量更大，在原有的供應體系裡，配送成本也是複用的。反過來看只有線上能力的社區拚團，從產地發到城市倉，本質上城市倉還是在單個城市裡B2C的發貨邏輯，物流也是與第三方合作，效率並不高。

2、核心管道寶媽/團長可控嗎？

以生鮮這類的非標準商品切入拚團，非常依賴團長推薦。舉例來說，1元/斤和5元/斤的西瓜相比，隔著手機螢幕，你很難知道差別在哪裡，究竟哪種好吃，這時候，團長的推薦就很重要。寶媽、團長是團購環節裡非常關鍵的一環，他們的運營能力決定了成交量。如果團長的運營能力差、沒有及時解決用戶問題，勢必對交易產生影響。

不過非常現實的問題就是，團長與企業之間，只不過是鬆散的雇傭關係。團長只為10%的流水工作，是沒有忠誠度可言的，利益驅動，很容易動搖的。誰家商品好、誰家給的提成高，自然與哪個平台合作。多位社區拚團創業者向億歐反饋，團長的頭部效應非常明顯，20%的團長撐起了80%的銷售額。社交關係和交易關係想劃上等號非常難。如果一個不太擅長運營的寶媽，發現自己在朋友圈、社群發廣告沒生意了，那麽她就會很快流失掉。更別說因為商品原因，損壞寶媽與團員之間的信任，這是非標商品一定會出現的問題。

倒是擁有線下門市，特別是鬆散加盟型的線下店的老闆，很樂意主動在社區裡推薦商品。原因非常簡單，增量的收益是自己的。億歐零售曾與某家社區拚團的明星企業聊過，銷售量達到每月30萬的團長，他們的典型畫像是，一般都擁有自家小超市，他們特別勤快地承擔了社區鄰裡之間的服務工作：存放快遞、保管東西、修理門鎖、送報紙、訂桶裝水……總之是社區裡最熱情的那個人，而且他們本身與用戶之間就以交易關係為主，定位明確。相反，直營類、連鎖型的線下門市，做社區推薦這件事，一般都動力不足，原因也非常簡單，打工者的心態往往是會給自己留條後路。

3、個性化與標準化運營之間的矛盾如何解決？

既然團長不可控，忠誠度不高，那麽能否想個辦法來降低對“團長推薦”這件事的依賴性？“標準化運營”行不行？答案似乎也是否定的。

首先，標準化、規模化運作的成本也非常高的，而且越分散的市場越不好做。其次越到後期，商品會越來越呈現本土化的趨勢。在群裡推薦商品，有時候還不如做個App，PUSH效率來得更高。極致的標準化的背後，是千篇一律的文案、是社群促活方式（遊戲、打卡），這些並不會對直接銷售產生本質影響，這樣的社群也會很快死掉，因為社區非常依賴團長個性化的交流。

4、利潤如何？嘗鮮過後的用戶真的能留住嗎？

大家都在討論社區拚團的成本模型，要比B2C生鮮電商少了很多，然而其實也不盡然。一位社區拚團的創業者和億歐零售算了一筆账：團長端需要給予10%以上的返利，包材成本5%-6%，物流成本5%-6%，損耗5%，履約成本至少需要27%，生鮮快消品本身毛利就低，加上公司化運作的成本，所以真的可以盈利嗎？他甚至打趣道：“簡直就是賣30元虧30塊錢。”

從團購時代，到外賣和計程車時代，中國消費者一次又一次地享受著價格戰帶來的“福利”，然而在價格戰過後，往往是一地雞毛，社區拚團能例外嗎？大概率上是不行的。雖說微信在開放交易行為，但用戶本身還是因為社交需求停留在微信上，交易並非基於原發性需求，而是通過推薦形成的觸發性行為，所以在嘗鮮過後，如何留住用戶對於大多數社區拚團創業公司來說，是無解之題。

5、模式並不新鮮，甚至有些過時，該如何擴張？一旦巨頭入局，壁壘在哪裡？

隨著拚團企業覆蓋的人群越來越廣，在品類上，也一定會從單款的SKU進化為多款SKU，滿足更多不同用戶的消費需求，所以，社區拚團也開始漸漸呈現平台化的發展趨勢。不過一旦增加品類，單一商品銷售量會下降，拚團的庫存成本、分揀難度就呈指數型的提升，這也是社區拚團相較於傳統電商沒有優勢的地方。

如果進化為平台或者精選電商，社區拚團用戶獲取成本高，流量的效率、資金優勢遠遠沒有巨頭有優勢。這也就是近幾年垂直電商發展得不是那麽好的原因。我們看到，當當網的市場份額被京東進一步擠壓；美團進入機票服務領域，攜程就有壓力。

通過團長提升的流通效率，會比京東天貓高嗎？會比社區生鮮店高嗎？答案顯而易見是否定的。京東天貓做了這麽多年，多類目的產品覆蓋，用戶的粘性靠一個團長並不能改變。而隨著電商通路的進一步下沉，電商平台的優勢會進一步提高。

社區拚團有出路嗎？

總結下來，社區拚團需要解決的問題是真不少：商業穩定性差、商品非剛需、虧損……但社區拚團還是形成了風口，對於投資人而言，數據的爆發增長，以及“投出下一個拚多多”這種話總是很有吸引力。

今年生鮮零售領域的競爭的主旋律是——三公里競爭。原本覆蓋500米範圍便利店上線到家業務；美團、永輝、沃爾瑪們開始在門市無法異塵餘生的區域建設前置倉；叮咚買菜、每日優鮮獲重金加持……巨頭和明星項目在自我進化，這將直接衝擊社區拚團的市場。

對比看來，到店體驗+一小時達+全品類，社區拚團有點被秒殺的意思。在時效性上，社區拚團連B2C的“211”都做不到。你我您聯合創始人劉振洋日前表示：“社區拚團將向門市化、前置倉迭代。”社區拚團要解決瓶頸，似乎又回到了傳統電商發展的軌道上，但再走一遍別人在幾年之前走過的路，時間、資金上真的能抗住嗎？

社區拚團和無人貨架的共通點在於，都用了市場空白和物理定位的概念來尋求低流量成本和高用戶粘性，然而到了實際運作層面，現實和理想總是相差太遠。

上述五個問題，悲觀點看，對於大多數創業公司是無解的。在億歐零售看來，擁有自有門市、自有管道的企業，還是可以利用拚團或者貨架作為額外管道，進行經營差異化補充在一定程度上是可行的，定位“小而美”短期內也是可行的。

但舍命狂奔的社區拚團線上平台，離無人貨架的結局，真的不遠了。