來源：「零售老闆參考」（ID:lslb168），作者：趙小米，零售老闆內參獨家專稿，未經許可不得轉載
不久之前，西安每一天便利店計劃上市的消息爆出。當然，每一天至今也未對此消息，有過任何肯定或否定的表態。詭異的是，爆出的消息當中，直指每一天如果真的上市，將有望拿下中國便利店第一股的稱號。
參照了太多“XX第一股”的過往案例，我們驚人的總結發現，這個稱號，好像不是很吉利。甚至會給人一種感覺，誰在追趕第一股，誰顯得有點不靠譜。
我們來看下那些曾經著名的“XX第一股”名單：
中國視頻第一股樂視網，結果徹底崩盤退市；
中國咖啡第一股瑞幸，業務造假退市；
中國水產第一股獐子島，券商界公認的“造假”種子選手；
中國納斯達克第一股中華網，還有多少用戶？
中國網紅電商第一股如涵，股價跌的不忍看下去，重要高管涉嫌參與他人家庭糾紛。
中國電商第一家8848，找不到了；
中國民營超市第一股步步高，15年來依然隻以湖南為主，不久前還徹底退出重慶市場，數字轉型成果稀缺。
還有很多類似這些發展不太順利的“第一股”或“第一個”。
我們不能說第一股一定會倒霉，但是第一股倒霉的企業，因為確實太多，讓外界不得不總結出一個規律：這些第一股們，不少就是為了“搶奪”這個沒有實際價值的第一虛名，而在上市的整體規劃上定位不準，推進動作也顯得奇奇怪怪。或者簡單的說，當初他們為了搶奪第一股的招牌，是導致公司的上市狀態就不太健康的重要原因。
每一天上市的計劃是真是假，我們尚不清楚。只是每一天目前連自己的陝西主場都沒有覆蓋完整，甚至連起家的西安本市都沒有很全面覆蓋的情況下，且並沒有什麽本質業務創新的傳統型便利店，現在就搶著上市，對每一天真的有意義嗎？
即我們假設每一天上市的計劃為真，那麽我們會很認真的認為，現在上市對每一天來說，包括坊間傳言很想上市的便利蜂，都不是一個很合適的產業時機。
尤其是還想要拿下“便利店第一股”這個虛名稱號。
每一天，一個市場熱點的追隨者
每一天是一家典型的區域型便利店品牌。10年前它從陝西西安起家，90%以上的門市均開在西安；後又擴張至陝西（西安外）、河南、內蒙等中西部省份的二、三線城市。
我們先從行業內橫向排名對比。根據中國連鎖經營協會公布的《2018中國連鎖便利店排行榜TOP 100》來看，每一天排在15名，不僅在中石化易捷、中石油昆侖好客、東莞美宜佳、中國全家、羅森中國、7-ELEVEn中國等國內知名便利店品牌之後；甚至還不如幾個類似河北365、山西唐久、廈門見福、湖南新佳宜等老資歷的二、三線城市區域型品牌。
我們再從門市數量來看。根據每一天的官網顯示，現在每一天全國門市超過1300家（其實覆蓋就在陝西周邊，並非全國），這個門市絕對數和增速，自然也比不過三年就開出1500家的便利蜂，更無法與門市幾萬家的中石化易捷、昆侖好客、美宜佳相比較。
以及從盈利能力角度來看。每一天直營門市的日銷額在7000餘元，加盟店則不得而知。從行業普遍標準來講，一線城市品牌便利店日銷超12000元可以實現單店的整體盈利。每一天在西安的這個水準，其實和其他所有區域型便利店水準，幾乎一模一樣。
不過，根據每一天創始人張培彥自己的說法，每一天的每家店，一旦現金流為負，就會被關掉。這樣看，可能是因為每一天所在的二、三線城市房租、人力支出等成本低於北上廣，應該是勉強可以實現單店盈利的。但也可想而知的是，每一天的單店毛利並不高。此外，每一天表示未來仍將專注陝西本地市場。這意味著，每一天的全國拓展能力，自己都沒有信心。
問題來了，這樣一家一不是行業頭部玩家，二不是營收高水準品牌，三也沒打算拓展全國市場，怎麽非要在這時候上市呢？
一般來說，一個非互聯網的創業公司的上市條件，主要有兩種。一是靠自身經營規模和盈利能力體現出的市值和交易價值；二是相比較傳統商業模式的互聯網公司，通過本質性的創新，或是對行業現有模式的創新式優化，能夠傳達給公眾和投資人的良好發展潛力（俗稱講好故事）。
每一天兩個條件，應該是都不具備。
甭管每一天的宣傳當中，對自己門市的商品優化、或在餐飲鮮食方面的創意和投入，每一天就是一個徹徹底底的傳統型便利店。其根本的經營基礎，還是依靠對有客流的優質位置的選址，或是定向穩定客群的選址。同時，通過開放加盟，保持加盟店、直營店的6/4比例，實現門市數量規模的擴張，以此轉過來強化自己的供應鏈議價權。
至於每一天最引以為傲的鮮食，其實也不過是很常見的自建鮮食基地與中央廚房模式，以及自建的智能物流配送中心，打造的一套標配。
這裡要特別說明一下，便利店品牌有自己的鮮食全套加工和供給能力，還是很了不起的。這裡沒有貶低這套能力的意思，這裡要說的是，除了三大日系便利店，今天這套能力，其實很多本土新創立的區域型便利店，都已經有了，並無稀奇的領先戰略競爭力。最多，可以算是西安這個西北門戶城市的便利店產業，少有的新鮮體驗。這種屬於市場競爭環境層面，而非業務模式層面的微創新。別說對便利店行業沒什麽本質提升改變的借鑒，甚至都算不上什麽每一天自己的獨家競爭力。
每一天在企業自身最寶貴的能力，可能是這個行業少數拿了風險資本，還大致很好消化下來的品牌。2018年，每一天拿到了春曉資本領投的2億元A輪融資。
拿到融資前後的每一天，變了。
讓我們把時間撥回到2017年。從開始與機構溝通融資事宜開始，張培彥就開始頻繁的出現在各類活動現場，或者在各類媒體上出現採訪露出。而在此前，他並不熱衷參與這些對外公關宣傳活動。通過張培彥在各類活動當中的表達內容來看，他的主要目的還是想為資本講述好自己的商業故事和業務理念。但是，也是在那時候，開始暴露張培彥的一些本質性的商業特點。
比如，他在2018年的多個場合，強調了每一天未來幾年發力的業務重點會是B2B業務。
這裡要強調一點，我們不是暗示便利店不能做B2B業務。但是張培彥說把B2B業務作為未來公司發展重點，跟說句話的時間，以及這兩年的實際發展情況來看，就顯示出張培彥的“機會主義”天性了。
2018年的那年，正是小店B2B業務接著新零售概念，這幾年最為火爆的一年。什麽中商惠民、易久批、訂貨寶、惠下單、三省聯購、蓉城易購、大潤發e路發，以及阿里零售通、京東新通路……不管是老牌的還是新創立的，或是大公司跳進來的，全都擠進到小店批發分銷這個市場了。
對了，還包括後來爆出P2P詐騙跑路的雅堂小超。這種小店分銷業務，打著為夫妻老婆店互聯網賦能的名義，做著店面翻牌升級的臉面工程，其實本質就是批發進貨出貨的生意。
每一天除了入局小店批發的B2B業務，其實那些年行業亢奮浮躁催生的無人零售、生鮮便利店，每一天其實都一個不漏的做過。
結果就是，有些徹底放棄，有些勉強維持，有些還在摸索。
便利店企業和行業的兩個升級機會：一個是結構性的改變傳統模式的服務價值，尤其是既能像星巴克那樣能用一個單品帶出一個場景，反過來又能繼續發揮出便利店既微型又綜合的超級便利性。二是能夠通過數字化能力，本質性的提升現有運營能力的成本和效率，極大的優化供給能力。
兩個機會，或是說兩套能力，每一天都沒有。張培彥是個時刻追隨市場熱點的機會主義分子，這話沒什麽汙蔑誇大。他在每一天怎麽折騰也不能很好突破單店日銷水準，也沒有佔比太高的毛利水準情況下，只能掰著指頭走著零售業最沒有想象力的發展路徑：用規模（開店）換增長。
還是拿B2B來說，這個業務其實是很有魅力的。這是自己門市數達到一定規模之後，為了避免走進邊際效應遞減的發展陷阱，還能將自己的供應鏈體系，轉化為盈利中心，並進一步在出貨量規模效應之後，增強對上遊供應商的議價力。
但它的發展難點在於，如果沒有自建一套全國供應資源網絡，每一天的B2B的供給範圍，就只能隨著門市的範圍一起走。門市覆蓋多大，這個生意就只能做多大，且還不能犯錯。這點，每一天就算在西安本土市場做B2B批發出貨，競爭力可能都未必能強得過大潤發的e路發。
如果一個公司總是追著市場熱點走，而對於公司核心競爭力的打造並無好辦法，它有機會成為行業老大的概率幾乎為零。
所以，每一天不管想不想上市，至少現在的每一天，沒看出有什麽特別突出的實力，讓上市成為下一步擴張的必要助推力。如果一定要上市，最大的可能性，搞不好是2018年給投資人做了3年後上市的承諾。兩年後的今天傳來上市消息，也有點符合風險資本3年左右退出的時間周期。
上市，感覺還是要慎重！尤其是便利店企業。
傳統便利店，不適合上市
可以看出，上市，尤其是還想爭搶“便利店第一股”，每一天不是很合適。
但是，中國便利店行業，是有比每一天厲害的高手的。比如已經發展22年，門市超過20000家的美宜佳，為什麽至今也不上市？甚至都沒聽過他們有什麽上市的計劃。
美宜佳這個案例很有價值，我們稍微多聊一點。這個企業，典型的是走著傳統企業的商業定位模式，但是業務方法又高度互聯網化的企業。簡單的說，業務方法很互聯網，公司屬性很傳統。
我們以前特別研究過，美宜佳很早就部署了一套基於雲端分布式計算和統一存儲的雲結構數字化系統，使其整個業務體系在多門市、跨區域的流程化、標準化、智能化方面，以及分別對消費端，對供給端，對門市端，都有很好的正反向數據互動和業務智能化。這使得美宜佳在規模複製和邊際效應之間，沒有陷入遞減的陷進。也是中國目前，沒一個真正全國性的便利店企業。
可以看出，便利店行業的品牌，企業性質走傳統的路子，但是業務方法走互聯網的模式，反而更加健康。這點，每一天和美宜佳恰好相反。
行業頭部玩家這麽做，自然是有道理所在。事實上傳統便利店行業，本身就不是一個適合上市的行業。或者說，不上市反而比上市對公司更有利。這可能也是在比較新式的便利店品牌，比如便利蜂出現之前的傳統便利店中，都沒有上市，也很難上市，或者乾脆不打算上市的主要原因。
此處插一句題外話，很多人認為四川的紅旗連鎖，已經是“便利店第一股”了。但事實上我們這裡討論的便利店上市，是指主營業務為便利店，且消費者對其品牌主要認知，依然是便利店業態的企業。這點來看，紅旗連鎖並不符合。它們主要營收和門市布局，已經是以坪數200米左右的超市為主了。而且在上市之後，又先後收購了成都紅豔超市、四川互惠超市、四海超市等，其主營業務已經不是一個純粹的便利店品牌。
回到便利店適不適合上市的問題。從投資者所看重的盈利能力說起。首先，便利店的單店營收規模和利潤率既不是很大，也很容陷入長期瓶頸水準。簡單計算一下，一家活得足夠好的便利店，日銷水準需要保持在15000元左右，年銷售額達到550萬。假設其全國開出2000家門市，那麽一年總營收在100億左右。
我們知道，100億這個數字，別說在上市公司中顯得太小了，就算是在零售行業，也是一個中下游水平而已。但是，這個數字，可能是很多便利店企業發展20年，也未必能取得的輝煌成果。事實上，全國絕大多數便利店，走過20年也遠遠做不到年營收100億。
其次，其單店利潤的上限確實很低。從北京的一些老牌便利店來看，羅森單店日營業額穩定在10000元左右，7-ELEVEn能做到平均單店20000元以上。受其店鋪所承載和對應的固定客流量限制，這個數字幾乎永久性不會有太大波動。但在營業額增長困難的情況下，房租、人員薪資等成本支出卻是逐年固定增長的。也就是說，不去優化運營鏈路的成本效率，便利店的單店長期成長趨勢，還有可能是負值。
再次，便利店的可複製性很弱，導致其規模擴張不像沃爾瑪等大業態，可以一個門市模式走遍全國。高度屬地化的管理和適應，屬於小店業態的客觀規律。這點，便利店確實不具備星巴克，麥當勞立足餐飲業的標準化優勢。
尤其是地區差異性極大的中國市場，每家店的選址、商品結構、門市設計，排面陳列，都是有或多或少的差別的。
自然還有消費者習慣的區域性太強。不同地區，不同區域的便利店用戶行為特徵，需求差異都很大。即便是隔著500米同一條街的同品牌兩家店，很可能因為一個是街邊店、一個是商圈店或社區店，商品品類、用戶特徵就非常不同。更不用說南北差異、各省飲食習慣等區別。反正一句話，每家店都需要個性化針對性地運營。
這意味著，便利店這門傳統生意，有它固定的慢節奏規律，更有它需要長期精細化運營的客觀要求。這與風險資本所追求的短平快發展套現離場，特別相悖。
2018年成批陣亡的便利店新品牌，哪個不是背後有風險資本的參與或主導。
從業態自身說起，傳統便利店本身就不是一個需要大量資金加持的生意。因為此類區域性的傳統便利店，通常以直營店為模板，開放一般加盟與特許加盟。品牌的擴張，公司的盈利規模擴張，最主要的資金缺口，其實是由加盟主在承擔，品牌方除了必要的戰略性投資，並不需要大額資金做持續的市場拓展投入。
還有一個可能是這個的陳規，甚至潛規之一。不上市，反而能讓便利店企業，繼續維持維持一種信息不對稱的管理紅利。
便利店的幾個主要關係：供貨方、合作方（比如鮮食基地）、員工、加盟店業主，包括競爭對手，都不能通過上市公司的標準約束自己。從而確保便利店企業在整個利益管理鏈裡面，始終保持著主導各方的領導角色，並維持一種高度計劃性的發展節奏。
上市不是萬能的神，本身業務不過硬，即使硬撐著上市，也不是一勞永逸的康莊大道。
阿里不是中國電商第一個創立品牌，更不是中國互聯網產業的第一個上市公司，甚至不是第一個美股電商公司。但它就是中國現在多項硬實力的第一名。
“XXX第一股”的招牌，除了迷幻了自己，什麽好處都沒有。
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