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1月7日 瑞幸咖啡（luckin coffee）剛剛宣布任命Reinout Schakel為公司首席財務官兼首席戰略官，向CEO錢治亞匯報。Reinout Schakel曾擔任香港渣打銀行執行董事一職，並於瑞士信貸及普華永道任職多年，擁有超過十年的股權、債務融資以及並購業務經驗。在過去六年裡，Reinout Schakel一直致力於為亞太地區領先的消費和零售公司提供谘詢服務，對亞洲消費市場的發展、尤其是中國新零售市場的長期增長趨勢有著深刻的理解。
新增CFO往往被視為邁向IPO的重要一步
近日，有消息稱，瑞幸咖啡已經把IPO事宜提上日程且正在加速推進，或將明年上市，最有可能在香港或者紐約上市。
不知從什麽時候開始，一杯小藍杯似乎隨處可見，瑞幸咖啡一夜之間在全國大面積鋪開。這家2018年才開始營業的公司而今在國內開店2000家，成立短短一年成為僅次星巴克的第二品牌。
前不久，瑞幸咖啡完成B輪融資，估值已達22億美元。而7月A輪估值為10億美元，短短5個月估值就翻了一倍。但它的虧損卻不斷擴大，按照B輪融資計劃書，2018年前9個月，瑞幸咖啡銷售收入3.75億元，毛利潤-4.33億元，毛利率-115.5%（星巴克毛利率連續五年超50%），淨虧損鋼彈8.57億元。這讓人不禁好奇，這家咖啡店究竟還能走多遠？
是不是茶文化盛行的地方，咖啡就沒有市場？
咖啡是世界三大主要飲品之一，作為一種舶來品，我國咖啡的真正興起於80年代，時代的發展和人們生活理念的進一步改變，推動咖啡業迅猛發展。如今，喝咖啡已經成為很多年輕人消遣娛樂的一種方式，甚至成為都市社交的一種禮儀。咖啡快消網數據顯示，2017年中國咖啡消費量接近25萬噸。倫敦國際咖啡組織數據顯示，2017年全球咖啡市場增速僅2%，而中國市場的咖啡消費增速鋼彈15%。
不過，咖啡短時間仍無法取代擁有5000年的悠久歷史的茶在中國人心目中的地位。根據美團發布的統計數據，一年時間裡全國各大城市的咖啡館平均倒閉率達到了18%，與此相對的是2018年，我國茶飲市場全面爆發，截止到2018年第三季度，全國現製茶飲門市數達到41萬家，一年內增長74%。這意味著，在茶飲盛行觀念下，人們咖啡消費需求增長速度跟不上咖啡館門市的擴張速度。因此，咖啡消費需要很長的培育期。
但是，中年和青年人是咖啡產品的主要消費群體。以連鎖咖啡館為例，就年齡而言，20-39歲消費族群去連鎖咖啡專賣店消費的積極性遠高於其他年齡段。年輕群體對新生事物的反應非常快速，他們對外國的飲食文化感興趣並易接受，這將使中國咖啡市場成熟。
2016年，80後和90後突破4億人大關，成為咖啡廳消費的主力軍，以年輕人為主體的中產階層人數超過1億，到2030年將會超過2.5億。龐大的目標人口基數為咖啡消費奠定了基礎。
目前我國人均年咖啡消費量僅為5杯，北上廣深等地人均咖啡消費也低於每年30杯，遠遠低於芬蘭平均每人每年1200余杯，瑞士800杯，日本、韓國人均年約180杯的水準，世界平均值在240杯左右。因此我國咖啡市場存在巨大的發展空間。
擅長行銷的創始人
中國城市生活中咖啡文化正方興未艾，這讓瑞幸咖啡的創始人錢治亞看到了這塊市場的空間和機會。
錢治亞，是神州租車的創始成員，從行政人事經理、總監一直做到神州優車COO，並且負責整個集團市場運營業務。而瑞幸咖啡的CMO楊飛，此前也是神州優車CMO。
來自網約車一族中的神州優車的瑞幸咖啡的創始團隊，具有極強的互聯網基因。2017年11月，錢治亞從神州優車離職開辦瑞幸咖啡。成立初期，瑞幸幾乎全盤複製了網約車攻佔市場的打法——大量燒錢補貼，不計成本以換取時間和市場，快速擴大開店規模。線上線下、大數據、病毒式傳播、拉新、裂變、流量、新零售，基本上把能玩的套路都用在了推廣瑞幸品牌的身上。
明星代言能讓消費者快速消除新品牌的陌生感，產生移情的效果，進而對品牌產生一定的親切感。錢治亞創業伊始便請了湯唯、張震代言，兩位代言人拿著“小藍杯”的廣告開始漫天投放。
根據央視市場研究公司（CTR）2018年前三季度廣告市場回顧報告顯示，瑞幸在今年前三季度主要選擇了電視、電梯電視、電梯海報和影院影片作為宣傳管道，在電梯電視媒體的廣告花費佔其投放總體的73%。
瑞幸咖啡廣告語叫“這一杯誰不愛”。如何叫人愛？錢治亞說“好喝”。為了好喝，她又專門請來WBC世界冠軍調製師拚配。
瑞幸咖啡還曾通過公開叫板星巴克讓它今年獲得不少關注。但咖啡行業靠這些噱頭炒作畢竟走不長久，最終還是需要用戶來咖啡店喝咖啡，瑞幸咖啡真的能夠 “吊打”星巴克後一統江湖嗎？
吊打”星巴克後一統江湖？
中國咖啡館行業的集中度較高，前五大咖啡連鎖企業佔據了中國咖啡市場的八成以上，中高端咖啡市場有星巴克，上島咖啡，太平洋咖啡等頭部企業牢牢把持，中低端咖啡市場也有肯德基，麥當勞等快消連鎖品牌一席之地，剩餘大量風格獨特、具有工匠精神的私家小店。
從發展速度來看，瑞幸咖啡的確是野蠻生長的後起之秀，在一年之內開設2000家店，已經遠超Costa。由於運營場景相對單一，傳統咖啡連鎖門市的擴張速度較慢，星巴克進軍中國市場19年開設的店累計3600家，還只是比瑞幸咖啡多出三分之一。
不過，儘管一直將星巴克標榜為競爭對手，但是實際上，瑞幸咖啡其實避免了和星巴克這類傳統咖啡店進行直接競爭。
商業模式上，與星巴克等傳統零售不同，瑞星咖啡前期用補貼拉新促活，後期通過提高用戶回購率以覆蓋成本並獲取盈利，這也是慣用的互聯網行銷思路。
不過與大部分互聯網平台不同，瑞星咖啡走的是新零售、重資產運營模式之路，瑞幸咖啡通過線上下單+線下門市自提、外送模式，踏著新零售的熱浪講故事，虜獲線上線下巨大的流量。
其在全國全職加兼職超過1萬人，其中有至少600人是全職技術支持人員，且背後逐步建立其一套自研的IT系統。與盒馬鮮生技術團隊佔到一半以上的比例極為相似。
另外，瑞幸咖啡必須在線上注冊下單，因此，瑞幸咖啡獲得了7萬個APP新注冊用戶，並收獲了6萬忠實粉絲。來自極光大數據的監測表明，從2018年初起，瑞幸咖啡應用端的市場滲透率始終處於快速攀升趨勢，截至8月31日的數據顯示，瑞幸咖啡應用端的DAU數值已達到14.66萬。
不過，瑞幸咖啡的店面布置較為簡陋，這也使得其成本較低，實現盈利機會更大。公開數據顯示，星巴克每一家咖啡店單體固定成本約為3600元/天，假設每一家瑞幸咖啡單體門市固定成本為星巴克的一半（即1800元/天），假設每銷售一杯咖啡飲料的單件可變成本約5元，取單杯咖啡售價為12元，按照：盈利=銷售額收入-成本=銷量X單價-成本=單價X銷量-單件可變成本X銷量-固定成本 計算，盈虧平衡點為 固定成本/（單價-部門可變成本）=每天銷量，即1800/(12-5)=285杯，排除優惠補貼等因素，只要每天賣出約300杯咖啡，瑞幸咖啡每家門市便可實現盈利。
根據公開數據顯示，前四個月試運營期間，瑞幸咖啡賣出了500萬杯咖啡，用戶是130萬；七個月後的8月1日，瑞幸咖啡的總杯量是1800萬，用戶350萬；11個月後的數據是，門市數量1700家，咖啡總銷售杯量達到了8500萬，增速很快。
消費場景上，瑞幸咖啡提出了“無限場景”的品牌戰略，從根本上避開了與傳統咖啡連鎖的競爭。
咖啡向來就被視作一種單一消費場景，是一種“社交空間”式的存在。有句話說，中國消費者的咖啡品味都是星巴克教育出來的。
星巴克在以喝茶為傳統的國家，打磨出喝咖啡的文化和場景，星巴克能夠站穩龍頭老大的位置，是因為它已經超越了一杯咖啡的生意這件事情，使之演變成了一種生活方式，生活態度，場景壁壘很明顯。
消費者花了多於奶茶2倍的價格，是為了享受高大上的環境氛圍和情調、社交屬性。可以認為星巴克等傳統連鎖咖啡店是以環境消費屬性為主的顧客，滿足了消費者心理和情感層面的體驗需求。
但這也造成門市運營本身的獲客能力相對較弱，獲客依舊在於品牌和門市選址，受到環境影響居多。
而瑞幸咖啡核心場景是從“人找咖啡”到“咖啡找人”。不再是以商家店面為核心，為用戶提供一個消費場景，而是以用戶為核心，把貨與場送上門，在用戶周邊搭建消費場景，並不依靠場景獲客，瑞幸咖啡看似將消費場景更加多樣化，讓購買咖啡擁有了更多的消費理由。
簡單來說，瑞幸咖啡針對的是那群不去咖啡店但是想喝咖啡的人，或是想喝杯咖啡但沒時間去咖啡店買咖啡的需求。如，對於上班族來說，如果能在辦公室也能享受到咖啡的樂趣確實是一個好的選擇。
這樣的需求就算是被認為“門市開的到處都是”的星巴克也無法滿足。據樂偶新媒體研究院了解，即使是在約2100萬人口的一線城市北京，也只有280多家星巴克。
瑞幸咖啡創始人錢治亞在談到中國人均咖啡消耗為什麽低的時候，她把原因歸結為兩大痛點：價格高、購買不便。所以瑞幸咖啡的定位是新零售咖啡運營商，首先在價格上親民，切入大眾咖啡消費市場，其次採用外賣和大數據選址的方式，使得用戶隨時隨地能夠喝到優質低價的好咖啡。
從這個角度來看，瑞幸咖啡跳出了場景需求，把咖啡當成“暢銷品”，這一點使得它在規模上有了和星巴克抗衡的力量，但對星巴克威脅不算大。因為，從競爭的角度，瑞幸咖啡似乎要直面搶奪的是速溶咖啡市場，它的崛起更多的衝擊的是速溶咖啡市場份額。
一方面，瑞幸咖啡提高了配送的便利性，使得瑞幸咖啡能快速到達消費者手中，在北京上海城市核心區實現了500米範圍內100%覆蓋，顧客步行5分鐘就能觸達。配送上，采取和順豐這樣的配送公司合作，速度不斷求快。
另一方面，隨著消費更新、人們對健康的日益重視，現磨咖啡將取代速溶咖啡成為更多人的選擇，瑞幸咖啡低價的現磨咖啡明顯比速溶咖啡更符合消費者需求。
瑞幸咖啡的賭局
目前我國的咖啡文化尚未成熟，吸引消費者的是品牌，而非咖啡本身，中國還處於速溶咖啡大行其道的發展階段。咖啡飲用結構上，我國速溶咖啡佔總咖啡消費的84%，現磨咖啡為16%，喝速溶咖啡的人遠遠多於現磨咖啡。這也意味著瑞幸咖啡面對的市場替代空間非常大，天花板足夠高。
但是，用戶創造價值是互聯網的立業之本。互聯網因其開放性，與用戶的直接接觸，決定了這個行業的一個特質就是，一切最終的決定權全部在用戶手上。究其根本，只有忠於瑞幸咖啡品牌和產品的用戶才是真正有價值的用戶。
瑞幸咖啡通過 “第一杯免費”、“充二贈一”以及5折優惠券等方式其實不過是吸引一些沒有固定消費習慣的消費者，無法真正培育用戶粘性，一旦補貼取消，可能將面臨用戶群體的流失。
與美團、餓了麽、神舟專車、滴滴等平台屬性獨角獸不同，這些平台重點打造平台化的生態循環，用戶擁有多家選擇，重點培養用戶的使用習慣。而瑞幸咖啡卻是一個品牌，一個咖啡品類。再行銷，用戶認知的是品牌度，產品的專業度，因此最終核心的競爭力還是要回到產品、品牌。
錢治亞曾表示：我需要有很多用戶體驗我的產品，我要讓用戶知道luckin coffee，體驗到luckin coffee，喜歡上luckin coffee。如果以此作為瑞幸咖啡的發展目標，目前“知道”、“體驗”都已經達成，擺在眼前的是“喜歡上”的最關鍵階段，而這一階段也是難度最大的，如果這一步失敗，之前也將變成零。
根據瑞幸咖啡公布的2019戰略計劃，2019年，瑞幸咖啡新建門市數將2500家，總門市數將超過4500家。在門市和杯量上全面超越星巴克，成為中國最大的連鎖咖啡品牌——這或許也會成為瑞幸咖啡尋找下一輪投資方，或是資本市場上的一個不錯的故事。但在門市快速擴張和大力度的補貼政策下，也意味著瘋狂燒錢的模式短期內不會停止，短期內盈利仍舊無法實現，儘管錢治亞始終拒絕回答關於瑞幸咖啡是否會在香港上市，以及融資速度和節奏等問題，在巨額虧損以及資本市場遇冷的背景下，巨大的資金需求是所有擴張企業都繞不過去的坎兒，早日上市也是投資人希望看到的。
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