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百度推動全員績效變革,李彥巨集的OKR有哪些?

這是崔珊珊回歸百度一年後,在內部操刀的最大一次管理變革;也反映出,陸奇辭任半年多之後,在他治下提出的百度戰略目標未發生根本性轉移

《財經》記者 張珺 | 文 宋瑋 | 編輯

2019年春節前夕,百度(BIDU)內部刮起績效風暴。這場風暴席卷百度近5萬名在職員工。從最高決策層到最基層員工,無一能夠置身事外。

此次績效變革由百度元老崔珊珊推動,引入員工考核系統OKR(Objectives and Key Results),使百度全面“去KPI化”。OKR意為“目標和關鍵成果法”,強調確立目標,明確目標需達成的可量化“關鍵結果”,再通過結果完成考核。

《財經》獲悉,百度著力籌備OKR始於2018年12月,在2019年1月大力推動。百度董事長兼CEO李彥巨集制定公司最高目標(Objectives)和關鍵結果(Key Results)後,員工自上而下逐層拆解,依次制定團隊和個人目標及關鍵結果。基層員工已於2019年1月31日全部提交完畢。

據《財經》了解,李彥巨集的O(目標)有三項:其一,打造一個空前繁榮、強大的百度移動生態(O1);其二,主流AI賽道模式跑通,實現可持續增長(O2);其三,提升百度的組織能力,有效支撐住業務規模的高速增長,不拖戰略的後腿(O3)——這可視作百度企業層面的最高目標和關鍵結果。(具體見圖示)

以上每個O再拆解成三個KR(關鍵結果)。O1的關鍵結果是:KR1,恪守安全可控、引人向上、忠誠服務、降低門檻的產品價值觀,持續優化用戶體驗,提升百度系產品的總時長份額;KR2,恪守良幣驅逐劣幣的商業價值觀,實現在愛惜品牌口碑、優化用戶體驗基礎上的收入增長,收入****億,增長**%;KR3,產品要有創新,不能總是me too,me later。

O2的關鍵結果是:KR1,小度小度進入千家萬戶,日互動次數超過*億;KR2,智能駕駛、智能交通找到規模化發展路徑,2019、2020均能有*倍速收入成長;KR3,雲及AI2B業務至少在*個兆級行業成為第一。

O3的關鍵結果是:KR1,全公司成功推行OKR制度,有效降低溝通協調成本,激勵大家為更高目標奮鬥取得比KPI管理更好的業績;KR2,激發從ESTAFF到一線員工的主人翁意識,使之比2018年更有意願有能力自我驅動管理好各自負責的領域;KR3,建立合理的管理人員新陳代謝機制,打造出不少於2名業界公認的優秀領軍人物。

一位百度員工告訴《財經》記者,所有基層員工已於前天提交完自己的OKR,過年後如果有不合格會返工,這件事由各級團隊負責人主導,每一處都可能要再次調整。

OKR考評體系最早由英特爾公司提出,被谷歌、Uber、LinkedIn等公司採用。不同於KPI強調員工完成自己的任務,在OKR考評體系下,員工也知道其他人在做什麽,幫助提高個人能動性,轉化“要我做的事”為“我要做的事”。OKR被認為是更不會限制員工想象力的一種考核機制。

在OKR的使用案例中,谷歌被廣為提及。谷歌在成立不到一年的時間內引入OKR,一直沿用至今。美國科技部落格Business Insider曾在2014年揭秘谷歌的OKR系統。報導稱,員工每個季度接受4到6個OKR考核。每個季度末將對OKR考核進行打分,分值從0到1。包括CEO在內的所有員工評分都公開,但得分並不作為晉升員工的依據。

一位OKR領域專業人士對《財經》記者說,企業在何時引入OKR本身沒有製約,實踐上啟用動力比較強大的場景有兩種:1)很強的增長欲望;2)內部存在明顯的發展策略含糊,失焦問題。因為大部分企業實施的KPI是按照部門和崗位分別制定的個人績效KPI,很難不失焦。“很多管理者希望通過OKR來實現更好的上下同欲。”

本次引入新的員工考核機制,是崔珊珊回歸百度一年後,在內部操刀的最大一次管理變革。崔珊珊在百度內部身份特殊。她原是百度創始七劍客之一,曾在百度技術體系工作十年,於2010年離開。在李彥巨集的邀請下,她於2017年底重回百度。

《財經》在2018年4月“陸奇舉刀,百度第三次內閣重組”一文中報導,崔珊珊回歸百度出任“文化委員會秘書長”,主管人才小組和文化建設——看起來是虛職,但對亟需文化粘合的百度來說角色關鍵。過去一年,崔珊珊在內部對許多員工進行訪談,反思百度用人機制。在她的乾預下,百度高管選拔從外部空降轉向以內部提拔為主。

值得注意的是,距離百度上一次系統性梳理企業戰略和業務已經過去兩年。2017年2月,在明星職業經理人、原微軟全球執行副總裁陸奇加入百度一個月後,主導梳理了百度業務,將其劃分為“四象限”。(見圖示)彼時內外對陸奇的到來普遍叫好,但他於2018年5月突然辭去百度總裁兼COO職務。陸奇離開後的百度將往何處去,成為外界的關注重點。

陸奇在任期間,為百度確立兩大使命:“夯實移動基礎”(關鍵使命)和“決勝AI時代”(非關鍵使命)。百度近期提出的目標表明,陸奇離開半年多之後,在他治下提出的戰略未發生根本性轉移。李彥巨集的三大目標中,前兩項分別是移動生態和AI賽道,分別對應此前的 “夯實移動基礎”和“決戰AI時代”,只是李彥巨集將組織建設明確列入企業目標之一。

一位百度員工對《財經》記者說,百度對內對外有意淡化陸奇對公司的影響。不過,根據已有資訊可以看到,如今的百度依舊按照陸奇在任時確立的方向發展。

一位互聯網領域創業者告訴《財經》記者,百度本次組織變革可能也與營收增長焦慮有關。從營收上來看,2018年百度營收已經破千億元,想進一步突破壓力很大。傳統業務增長出現乏力,勢必要做新的突破。

上述人士分析稱,從移動戰略來看,前20大App中百度僅佔四席,而騰訊系有8個,阿里系有6個(來源:艾瑞數據),百度需要通過組織變革激活創新體制,產生新的產品搶奪AT、頭條瓜分掉的流量市場;從AI戰略來看,AI序列產品營收變現還屬早期,沒辦法量化KPI,引入OKR可順勢梳理自己的戰略落地過程,如需要多久投入、多久變現、多久規模增長。“這種情況下需要另一種考核辦法,既能給資本市場信心,也能明確自己的落地路徑。”他說。

不論是OKR還是KPI,本質都只是企業治理中的一種工具、一種手段,而非目的本身。它握於掌權者手中,而其到底是為公司帶來可見的業績增長還是因使用不當起到消解作用,最終考驗的是使用工具者的智慧。上述OKR領域專業人士稱,此次績效變革推行成功與否,有賴於“李彥巨集的堅持和親自推動”。

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