文/劉丹如
編/張澤
62歲的時尚集團創立者劉江於3月9日因突發疾病逝世，時尚圈、娛樂圈、傳媒圈都為之嘩然。如果說劉江這個名字大部分人並不熟悉的話，那麽提到他創立的時尚集團旗下如《時尚芭莎》、《時尚COSMO》、《時尚先生》等時尚大刊，絕大多數人都所有耳聞，甚至本身就是讀者。劉江本人也是外界公認為中國的“時尚教父”。
1993年，劉江和和同事吳泓從《中國旅遊報》記者的崗位上辭職，白手起家創立了中國歷史上第一本時尚雜誌《時尚》，從此開啟了中國時尚媒體的發展之路。經過26年的發展，時尚從一本雜誌轉變為一個年營收數十億元的大型傳媒集團，從出版的刊物到舉辦的大型活動，時尚集團在傳媒、娛樂、時尚甚至慈善行業都有著舉足輕重的影響力。
2018年，原時尚集團總裁蘇芒離開時尚集團時就曾引起過業內外的討論，蘇芒離開後劉江兼任了董事長和總裁的職務，並主導了時尚集團新一輪的公司架構調整以及向新媒體的轉型，然而這場從2010年就開始的轉型尚未成功，劉江就突然逝世，隻留下一個在新舊媒體交接時代仍未完成轉型的時尚集團，在風雨中獨自飄搖。
創業正逢時
時尚集團的總部在世貿天階，在這棟名叫時尚大廈的5A級辦公大樓的18層，至今還保留著創刊時，東單西裱褙胡同54號私家小院平房的複刻版。
1993年，劉江和他在《中國旅遊報》的同事吳泓帶著借來的20萬元在這座小院創立了中國第一本時尚雜誌《時尚》，劉江擔任《時尚》雜誌社副社長兼副總編輯。劉江曾回憶說，當時是吳泓首先提出了辦雜誌。他們兩個一起討論切磋後，決定離開待遇優渥的報紙白手起家。
選擇時尚雜誌作為切口是因為劉江和吳泓看到了國際品牌進入中國市場的迫切心情。劉江後來在接受《中國周刊》的採訪時說，“從旅遊免稅商店就能看出來，他們想進入中國，可是中國沒有合適的平台，高檔的國際大牌一般選擇雜誌做廣告，可是中國沒有。”
這一現象給予他們創業的想法。他們最終決定創立一本針對白領階層的生活消費類期刊。劉江後來對華商韜略回憶說，“與其他新富人相比，白領階層收入雖不算最高，但他們的整體素質較高。因此，我們將白領階層作為主要的塑造對象。”
“時尚”這個詞是由劉江首創，在此之前90年代的人們形容一些潮流物件還習慣於用“時髦”這個詞。劉江以“時尚”為雜誌命名，取意“為時尚早”。在英語中，時尚所對應的“trend”則代表著趨勢和潮流。《時尚》的第一組大片就是由劉江負責策劃、拍攝的，一共花了 7000 多元。拋去6萬元房租，這樣大手筆開銷對於一家自辦雜誌而言不可謂不大膽。而劉江當時的想法僅僅是要把雜誌做的足夠精美，吸引眼球。《時尚》的第一期發布了一萬冊，沒想到很快就被搶購一空。
《時尚》趕上了用戶需求最為強烈的風口。同時，劉江等人也敢於在當時做出革新。他們首先調高了雜誌的定價。在當年市面上雜誌普遍定價1元以內的環境下，《時尚》的定價提高到了10元。對於閉塞已久缺乏潮流信息的90年代的國人來說，10元的高定價未能阻止他們的購買熱情。
從第5期開始，《時尚》又將內頁全部改成彩印，一下拉開了與低端期刊之間的距離，提升了雜誌的整體格調。
對於大多仍在體制內的紙媒而言，劉江等人做出的最為引人矚目的革新還是盈利模式的改變。在當年，《時尚》成為第一本以廣告為主要營收和第一本自辦發行的高檔雜誌。幾個創刊人騎著自行車穿梭於大街小巷售賣雜誌和廣告，為《時尚》開啟了一條自負盈虧的商業化道路。當時劉江等人就確立了其“獨立核算，自負盈虧，自我積累，自我發展”的16字方針，為時尚長遠運營與國際化打下基礎。而第一年就實現收入20萬元。
1996 年,《時尚》與法國時尚雜誌《MarieClaire》 達成別冊合作協議引入了高質量的國際內容，並打開了時尚集團刊物在海外的知名度。隨後一年，美國國際數據集團公司(IDG)為了拓展投資業務，接觸了國內不少雜誌社，最終選定了《時尚》作為合作夥伴。後來與吳泓、劉江關係十分緊密的熊曉鴿在談到為什麽會選擇《時尚》時曾經表示，主要是選擇了《時尚》的團隊。
在他看來，《時尚》的團隊雖然不是傳統意義上的時尚圈中人，也沒有太多辦時尚類雜誌的經驗，但他們年輕，素質很好，充滿了創業的激情，且願意學習國外全新的出版理念和知識。熊曉鴿說：”在和他們的溝通中，我發現我們有許多一致的出版理念，我覺得和這樣一個團隊、這樣一本雜誌合作，一定會有一個比較好的成長空間。”
實際上，《時尚》之所以能從一本雜誌成長為一家時尚集團，同創刊人的國際化視野也有很大關係。
吳泓和劉江曾在與人探討雜誌在中國的成功時提到，關鍵的地方在於能否對標美國。吳泓曾對資深媒體人朱學東表示：“在新興國家新興市場，拷貝和模仿意味著快速成長和進步。而《時尚》的商業模式，最大的一點就是從拷貝和模仿起，逐漸調整成為本土文化所能吸納接受的東西。”也就是說，《時尚》的起步本身就是在學習美國時尚雜誌的基礎上進行了自我迭代。而基於此種學習，在IDG的撮合下，他們順利地和美國時尚巨頭赫斯特(Hearst)建立了合作。
1998年4月，時尚集團與Hearst旗艦刊物《Cosmopolitan》達成版權合作並出版了第一期刊物《時尚COSMO》。至此開始，時尚集團以每年出一本新刊的節奏，陸續出版了影響時尚行業的眾多刊物，其中就包括《時尚COSMOPOLITAN》、《時尚芭莎HARPER'S BAZAAR》以及《時尚先生ESQUIRE》。巔峰時期時尚集團擁有18本刊物，遍布時尚行業的各個領域。
時尚集團的崛起除了在內容上獲得國際大刊的支持和海外投資機構的資金支持外，在渠道上也建立起了以“自發為主，郵發為輔”的自有發行體系。2001 年，《時尚》將發行商整合為省級代理制度後,又在 2005 年開始自建渠道終端的嘗試，向扁平化發行模式發展，最終使得這家公司的發行渠道覆蓋中國絕大部分省市，以及報刊亭、地鐵、超 市、機場、酒店、美容院等終端，進一步拓寬了時尚集團的影響力。
迎戰新媒體
不同於國外的很多時尚大刊擁有接近半個世紀甚至百年的創刊歷史，中國時尚傳媒26年的短短26年歷史，既趕上了時尚雜誌在國內崛起的風口，同時也與傳統媒體衰落的趨勢迎頭碰上。但在2010年之前，紙媒仍處於黃金時代之時，時尚傳媒集團始終引領著行業的發展。
2000 年,時尚傳媒集團引入了國外媒體企業普遍採用的出版人製，取代當時國內普遍的“社長負責製”或“總編輯負責製”。在這次變革前，時尚集團實行的是職能化管理，劉江負責廣告經營，吳泓負責內容采編。
第一次改革後，時尚集團被分成兩大事業部，劉江和吳泓各管一半，獨立運營。吳泓分到了《時尚先生》、《時尚伊人》等成熟雜誌，而劉江則肩負著開疆拓土的重任——他要新創《時尚家居》、《時尚健康》和《時尚旅遊》三本雜誌，為整個時尚集團尋求新的增長點。
從長遠來看，這一改革相較於更注重內容的總編制，更能提高整個傳媒集團的變現效率，也更有利於雜誌社、 廣告公司、發行公司、製版公司、印刷廠之間的資源整合，實現編輯、廣告、 發行和市場四大功能的協同。
直到2009年吳泓去世前，時尚集團一直都采取這種分工，而劉江帶著蘇芒等得力乾將打開了新市場，蘇芒作為《時尚健康》和《時尚芭莎》創刊人，立下了汗馬功勞功勞。根據《中國周刊》當時的報導，劉江帶領團隊用了三年時間，將市場份額從5%做到了接近60%。
吳泓去世後，劉江在2010年主導公司管理架構進行了第二輪變革，將原本扁平化的兩大事業部整合為一個，並增設了財務中心、法務部、人力資源部、市場部和戰略部五大職能部門，分別委任了第一負責人，使得時尚傳媒具有現代企業制度的基礎。
在這一次的改革中，劉江任命了手下的兩位得力乾將作為新的出版副總裁，其中就包括後來在業內名氣遠高於劉江本人的蘇芒。在時尚集團早期的發展過程中，1994年加入時尚雜誌社的蘇芒是被劉江一手提拔且相互成就的關係。
而隨著時尚集團成長為佔據傳媒行業重要地位和市場份額的大型傳媒公司的同時，媒體的新一輪變化也逼近了這家剛剛崛起的公司。在蘇芒升職的那一場會議上，劉江就預測了傳統媒體即將到來的挑戰。他說：“下一個15年是時尚業務發展的關鍵時期。新媒體的崛起、期刊競爭的不斷加劇、異業的競爭、數字出版的蓬勃發展以及人才的激烈競爭都是我們所面臨的嚴峻挑戰。”
為了應對這一輪的挑戰。2010年，劉江要求公司成立新媒體部門，逐步開始轉型。說乾就乾，當年12月，時尚集團新媒體部門就宣告成立，並迅速發展成規模達200人的隊伍，成為傳統媒體中最早而且規模投入新媒體的集團之一。在新媒體尚未佔據市場，微信公眾號初露頭角的2012年到2013年，時尚集團仍處在上升趨勢。2012年，時尚集團收入超過13億元人民幣，連續20年保持了超過50％的複合增長率。與此同時，劉江還預估2013年新媒體收入會達到1億元。
為了拓展公司的版圖，擺脫主要依靠廣告的紙媒模式，時尚傳媒集團從2013年也開始涉足電影、話劇等文化領域，比如投資拍攝電影《時尚先生》、《搖擺的婚約》、《雪花秘扇》等電影；與孟京輝工作室合作，出品話劇《羅密歐與朱麗葉》、《三個橘子的愛情》；與著名話劇導演田沁鑫合作，出品《大家都有病》等。
但這些轉型舉措並沒能使時尚集團避開全行業衰落的危機。2015年，已經成為集團總裁的蘇芒對外表達了時尚集團開啟數字元年，全力轉向新媒體基礎系統搭建和新媒體產品布局的意向。但與此同時，也傳出時尚集團裁員20%的消息，被裁員工大多是各時尚雜誌的編輯。根據當時的媒體報導，從2014年開始，時尚傳媒旗下除了《羅博報告》、《時尚新娘》以及《華夏地理》廣告收入有所增長之外，其余雜誌的廣告收入都有一定幅度的下跌。
轉型未半猝然離世
蘇芒也是在集團廣告下降的這一年，接任劉江的工作成為時尚集團的總裁。在時尚圈，蘇芒的名聲遠遠大於形象過於樸素且抗拒與娛樂明星打交道、甚至很少出席各種派對晚宴的劉江。
在外界看來，蘇芒更具有時尚女魔頭的氣質。實際上，早在2001年，也正是她向集團提議，與全球最著名的時裝雜誌《Harper’s BAZAAR》進行版權合作。為了說服《Harper’s BAZAAR》，蘇芒用一個星期的時間完成了一本讓《Harper's BAZAAR》刮目相看的樣刊，促成了《時尚芭莎》的誕生，並創造了當年盈利的成功。
2003年，“非典”爆發後，蘇芒發起了“BAZAAR明星慈善夜”，開創了明星、時尚、慈善、媒體四重影響力的大型慈善拍賣晚會模式。直到今天，芭莎慈善夜仍舊是時尚集團最重要的品牌活動。
時尚集團的一名離職中層告訴AI財經社，在公司內部，蘇芒十分重視向新媒體的轉型，她手下的《時尚芭莎》因為有獨立的預算收支，很多事情都走在了集團的前面，嘗試了不少新的方向。
但這一次的轉型並沒有之前那麽順遂。相較於那些大膽嘗試的新媒體從業者，在業內擁有更多資源的時尚集團在創新方面反而十分謹慎，無論開拓什麽新業務都只是小規模的嘗試，不做大筆資金的投入。
該員工表示：“除了《時尚芭莎》有蘇芒的支持，其他雜誌想要做創新，都很難獲得資金支持。” 在她看來，這始終是時尚集團轉型的巨大阻礙。另一方面，在迎戰新媒體的背景下，時尚集團最初單獨成立的新媒體部門直接外聘了新媒體人員加入到了原本的內容生產體系中，但傳統內容生產者和新媒體內容生產者之間經常發生各種矛盾，最終集團不得不放權給原本的雜誌主編讓他們自己主導新媒體運營。
實際上，相較於早期兩位創刊人之間緊密的關係，隨著蘇芒在集團地位的上升，劉江與蘇芒之間的關係也發生了改變。根據多位時尚集團員工透露，在蘇芒擔任總裁期間，高層之間關係並不和睦。
有員工告訴AI財經社：“2016年左右，公司高層就開始各自站隊。”
2018年，蘇芒完成工作交接，劉江接手總裁一職，繼續向新媒體轉型，並進行了新一輪的公司組織架構調整，在這次調整中，時尚集團學習了互聯網公司去中心化的管理結構，形成前台、中台和後台資源共享的平台機制。
重新執掌時尚集團這一年裡，劉江一直都大力推進時尚傳播模式的創新和轉型，他還主導了時尚傳媒與《今日頭條》等外部媒體合作，推進時尚數據平台的搭建以及IP孵化、共建研發等項目。在集團運營管理方面，劉江布局推出了MCN和傳統雜誌品牌的立體化升級戰略，同時進一步加大了時尚集團各個刊物在電商上的嘗試。
劉江在2013年接受媒體採訪時曾堅定的認為，“紙媒不會消失,特別是帶有欣賞性的紙媒。” 他在主導時尚傳媒轉型的過程中，也始終希望時尚能融合進產業，推動一切產業向時尚出發。但轉型未半，時尚傳媒的各項創業業務仍未得到正面驗證，這個看起來最不像時尚教父的時尚帝國打造者就已經猝然離世。
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