蜂鳥即配劉歆楊：騎士出勤1天，可以減少25個家庭外出

燃財經（ID:rancaijing）原創

作者 | 金璵璠

編輯 | 周昶帆

疫情下的“宅經濟”帶給很多行業新的機會。送糧油、送蔬菜、送防護用品，外賣小哥們奔波在各大城市的街頭，維持著城市系統的正常運轉。

中研產業研究院《2019-2025年快餐外賣產業深度調研及未來發展現狀趨勢預測報告》指出，從餐飲向非餐飲跨越，是外賣產業快速增長的重要原因。目前外賣服務已經外溢到生活超市、生鮮果蔬、鮮花綠植、美妝、日用品、服飾鞋帽和母嬰產品等更多生活場景之中。

2月25日，燃財經舉辦線上沙龍，主題聚焦物流貨運行業，光源資本創始人兼CEO鄭烜樂，貨拉拉創始人兼CEO周勝馥，阿里本地生活副總裁、蜂鳥即配業務負責人劉歆楊分別進行了主題分享，並和燃財經總編輯賀樹龍做了對話。

蜂鳥即配官方數據披露，2018年生鮮行業市場規模近5兆，2019年第一季度蜂鳥即配生鮮活躍用戶訂單量超2018全年，同比增速高達384%；在訂單量和商戶數增速上，三四線城市分別為一線城市的1.4和1.49倍。

疫情是短暫的，行業機會是巨大的。劉歆楊表示，這次疫情會加速餐飲、商超、生鮮以及其他零售行業的所有線下經營者對即時配送的認知，也會為線下實體帶去新的經營活力。

機會的B面是挑戰，劉歆楊坦言，蜂鳥即配在疫情期間遇到的難題主要是：騎士返城難造成的運力短缺問題以及因社區實行封閉式管理提高了服務難度。前者通過和出現勞動力過剩情況的餐飲行業聯合，啟動靈活就業的共享平台來解決，後者則通過與政府相關部門共同探討，以提供更加安全的解決方案來換取配送服務通行證。

關於部分快遞企業一線人員抱怨的口罩短缺問題，他透露，蜂鳥即配在不同地區有不同的口罩發放標準，像在武漢重災區是確保每個騎士每天兩個N95級別的口罩，在疫情相對較輕的地區，確保每人每天一個一次性醫用口罩的供給。

近日，不少部門、企業陸續復工複產，就蜂鳥即配業務的全面恢復時間，劉歆楊認為取決於疫情延續的時間，還取決於餐飲、零售行業的恢復情況及部分地區交通、物流、物資供給的恢復節奏。

以下是劉歆楊的分享及劉歆楊與燃財經的對話內容，經燃財經整理：

騎士出勤一天，可以減少25個家庭外出

這次疫情對我們整個本地生活以及蜂鳥即配的挑戰是巨大的，在特殊時期，我們服務的客戶不只是餐飲以及零售的客戶，還有消費者以及每天在路上奔跑的騎士都是我們的客戶，此次我從三個不同的視角，分享我們本地生活的到家業務所采取的一些動作。

首先，針對廣大的餐飲商戶，我們迅速聯合大量餐飲商戶推出了“安心卡”服務，來保障商戶的食品安全以及作業流程的標準化。當疫情爆發以後，我們作為本地生活服務平台看到了市民對商超快消品、藥店裡合規的藥品以及菜場裡生鮮品類大量的需求，於是快速調整了服務商戶的姿勢，提升了對這類本地生活供給商戶的服務上限，一方面我們抓住機會為消費者提供更全面的商品供給和物流配送服務，另一方面也讓這些線下生意大受影響的商戶，擁有了更快速的線上渠道，在危機中促成這些品類本地化服務的形成。

其次，在消費者端，安全一定是最重要的事情。在武漢“封城”前一周左右，我們就在全國範圍上線了無接觸“安心送”服務，在有效減少人與人接觸的同時，確保騎士的服務能力。我們後台的數據顯示，騎士出勤一天，至少可以減少25個家庭的外出。同時，我們面向消費者的服務在從原來以到家服務為主的基礎上，增加了跑腿代購、生鮮自提服務。後者的服務是因為我們開放了大量在社區周邊的零售小店，就近解決消費者買菜的需求。

另外在騎士端，我們最注重的依然是安全問題。在疫情早期，蜂鳥即配就開始實施最高等級的衛生安全舉措，為騎手配發口罩，要求全國的騎士在上崗前完成口罩佩戴、體溫測量、噴灑衣物消毒劑等必備流程，全面升級了對餐箱、配送車輛、配送站點等等的消毒措施，同時利用一些現代化的手段監督安全舉措的落地。從“武漢封城”那天起，我們也調整了很多區域的營業時間，減少在特殊時間段內對運力服務安全的擔憂。

在安全之外，我們也非常重視一線騎士的報酬激勵，在往年春節期間每單收入增加60%-70%的基礎上，今年在疫情期間額外增加了20%左右的補貼。這部分補貼由平台出資。

在疫情期間，我們也看到了客戶之間建立起來的非常溫暖的橋梁，比如很多顧客主動送口罩給顧客，我們在武漢組織了一個上百人自願報名為醫院送餐的騎士隊伍，當然很多商家也加入進來，為醫院提供餐品。此外，我們也與地方政府協同去做一些民生和保供的工作，比如在杭州和浙江的一些地區，我們聯同相關政府部門共同開發了綠色通行證，來確保疫情期間到家服務和騎士配送服務暢通無阻地進行，這種形式也是幫助政府探討如何在危機情況下，提升城市管理水準和保障民生相關服務的管理能力和運營能力。

總體來說，在疫情期間我們雖然遇到了非常多的困難，但是也看到了大量的機會。這個機會一定要高度總結的話，我覺得是在變化之下，唯一不變的是為客戶創造價值，這是渡過這次疫情最好的利器。

武漢騎士一天兩個N95口罩

燃財經：疫情期間，蜂鳥即配面臨的最突出的難題是什麽？是如何應對的？

劉歆楊：突出的難題主要分成兩個方面。一方面難在騎士的招募，因為從事這項工作的人多是外來務工人員，他們大多數人在春節期間已經返鄉，尤其是在疫情相對嚴重的地區，大量的騎士無法返城。

我們服務的餐飲行業，在春節期間這個旺季儲備了大量值班人員，但是疫情突發，餐飲行業出現了勞動力供給的不平衡，另外蜂鳥即配的騎士短缺，我們服務的商超客戶缺少內部的揀貨人員，於是我們在二月初啟動了靈活就業共享平台“藍海”計劃，為餐飲企業解決過剩勞動力的臨時用工問題，確保他們企業的員工在特殊時期有活可以乾。此外，我們為騎士提供價值最高30萬元保額的關愛保險，以此來應對騎士人員的招募困難問題。

另一方面的困難是因為非常多的城市實行封閉社區的管理方式，這提升了服務的難度和溝通成本，可能稍微好一點的小區專門設立了取餐台，但更多的情況是騎士需要在小區門口等待顧客取餐。在這方面，我們更多地是和政府一同探討，提供更安全的解決方案，把騎士每天的安全衛生和消毒相關的標準操作，同步給相關的監管部門，在一些城市比如杭州、上海就拿到了配送服務的通行證。

燃財經：蜂鳥即配給每個配送人員每天發放幾個口罩？我們觀察到有些快遞企業的一線人員抱怨每天隻給發一個口罩，滿足不了需求。

劉歆楊：口罩配發很難採用一刀切的標準，我們在口罩的供應和管理上還是比較健全的，在不同的地區有不同的口罩發放標準，比如在武漢這種重災區，是確保騎士能夠拿到更多的口罩以及更高標準的口罩，我們是配發N95級別的口罩，且一直保持每個騎士一天兩個的標準，而在疫情相對較輕的地區，有可能就配發一次性醫用口罩，確保騎士一天一個的供給量。

燃財經：蜂鳥即配的業務如今恢復了幾成？預計什麽時候能夠完全恢復？

劉歆楊：首先我們肯定是受到了一定的影響，而且影響肯定是不小的，因為我們的客戶是以餐飲行業為主的商戶和品牌，本地生活業務恢復的情況，首先取決於疫情延續的時間，其次還取決於整個餐飲行業和零售行業的恢復情況。再者，在一些疫情嚴重的地區，交通管制帶來了的物流行業運作降速和物資供給問題，這些方面恢復正常生產秩序的節奏也很重要。

燃財經：疫情期間，以順豐、京東到家、盒馬、每日優鮮、餓了麽、美團為代表的企業，物流配送環節自營可控，收獲了很好的用戶口碑，但是一些平台型電商網站和物流快遞企業表現十分乏力，你認為，原因是什麽？

劉歆楊：我不太覺得可以用乏力這個詞，來形容或者區分不同企業對於疫情的應對，我認為最大的差別來自特殊情況和緊急情況下，企業對於自身能力的儲備有沒有做好準備，口碑餓了麽在其中可能是相對幸運的，我們具備相對快速反應的能力和靈活調整的空間。

疫情給所有實體經濟的機會是公平的

燃財經：通過這次疫情，你對即時配送的商業模式有了哪些新的思考？這個行業未來的機會點在哪裡？

劉歆楊：首先我們認為疫情是短暫的，必將春暖花開，大家一定有機會繼續坐在一起烤肉，我覺得這個時刻應該很快就會到來。

關於機會點，首先我認為這次疫情對餐飲、商超、生鮮以及其他零售行業的所有線下經營者來說，是一個重新認識線上線下業務融合的機會，這個機會將是巨大的，且對所有實體經濟的從業者而言都是公平的。線下購物線上支付這種即時配送，作為物流最新的末端發展形態，對線下業態是一種新型賦能，這次疫情加速了線下企業對這一過程的認知，就看誰能夠更快速地抓住線下購物、線上支付以及即時配送這三者之間緊密結合的趨勢，為線下實體帶去新的經營活力。

其次，因為這次疫情是全國範圍，到家服務也就是大家習慣稱之為O2O類型的服務和消費場景，在一二線城市已經是普適性的服務，但是因為三四線城市人群的消費力相對偏低，可支配時間更富裕，因此O2O服務的被接受度偏低，但是因為這次全國範圍的疫情，我們認為生鮮、商超在三四線下沉市場的市場空間會進一步被打開，且以較低成本獲得了海量的新用戶。這是一個比較有意思的機會。

燃財經：未來即時配送在下沉市場的空間有多大？會遇到哪些難題？

劉歆楊：我們判斷，在未來非常長的一段時間裡，下沉市場的空間是非常之大的，當然也會遇到一些新的難題。

首先是消費者端，可能因為疫情只有部分消費者的心智得到了培養，但是因為疫情是短暫的，而整個下沉市場的消費者消費習慣的培養，還需要一個相對更漫長的過程。我認為消費者在本地生活即時配送服務領域的消費心智，在未來能不能很好地拓展，依然會遇到一些難題，需要整個行業一起去努力。

同時，三四線下沉市場的商戶，對線上化的經營手段、運營方式的了解程度相對偏低，那麽如何讓更多商戶理解和接受即時配送的服務模式，為他們打開線上化經營的大門，是我們在下沉市場推進過程中設定的一個目標。

燃財經：一些餐飲老闆“抱怨”外賣提成比例和配送費用太高，線上業務的盈利空間小，他們很擔心這些費用會進一步上升。你認為這會不會成為商家從線下到線上轉型的一個阻力？

劉歆楊：我們本地生活平台也推出了一系列相關舉措，包括支持商家快速上線，包括在武漢區域分批次地減免對商家抽傭，非常時期，我們一直在盡自身的一份力量。

而從長遠來講，站在商戶經營者的角度看，上述問題一定不是一個阻力，而是一個新的業務機會的打開。對於商家來說，堂食和線上業務所面向的客戶是不一樣的，這就對商家的產品研發能力和供應鏈管理能力提出了更高的要求。

舉一個例子，比如一個非常高品質的商家，原本做的是傳統的堂食正餐，所擅長的一定是後廚按菜品形式製作的四個人以上的團餐，但是當他做線上業務，最大的挑戰來自線上菜品設計、定價以及供應鏈採購方面的調整，以及如何將線上菜單和線下菜單在一家門市的後廚裡更好地融合。一旦克服了這些困難，商家就獲得了生意的新的增量空間。

獨立盈利不是目標，要做新服務和新零售的基礎設施

燃財經：2018年，口碑和餓了麽合並，組成阿里本地生活服務公司；2019年6月，蜂鳥即配品牌獨立；2月24日，阿里本地生活服務公司宣布全資收購了客如雲。最近兩年，阿里本地生活服務公司可謂動作頻頻，請問在這個體系裡，蜂鳥即配承擔著什麽樣的使命？未來是要全面開放、獨立盈利，還是主要為阿里生態體系服務？

劉歆楊：蜂鳥即配在去年六月份實現了品牌獨立，從那時到未來3-5年裡，我們在本地生活裡的定位和使命就是致力於做新服務和新零售的基礎設施。在這個過程中我們一定不只是面向阿里生態體系提供服務，也會更進一步地開放能力，為更多社會上有及時配送需求的商家賦能。

燃財經：蜂鳥即配業務成本主要在哪些方面，如果想要獨立盈利的話需要達到哪些條件？是否容易？

劉歆楊：作為末端物流配送的業務形態，即時配送與快遞、落地配行業相比，在末端人員的薪資方面的支出相對更高。在蜂鳥即配的發展過程中，到目前為止我們並沒有把獨立盈利作為目標，對於我們而言更重要的是堅持我們“做新服務和新零售的基礎設施”的定位和目標。

燃財經：即時配送行業競爭激烈，面對美團配送、達達等對手，蜂鳥即配的競爭策略是什麽樣的？大家有哪些區別？本地即時配送平台之間競爭的焦點是什麽？

劉歆楊：即時配送的市場非常大，因此在這個市場上競爭不是主題。在我看來，也是這個原因，大家與其說是競爭，不如說大家共同努力的方向是，通過服務不同的行業去嘗試更好的服務客戶。蜂鳥即配在過程中更加關注的是所服務行業的數字化程度，我們認為即時配送行業與傳統物流非常大的不同是，我們更加注重數字化和數智化，這兩方面的全面推行才是這個行業效率提升的根本方式。

燃財經：2020年，哪件事情對蜂鳥即配最重要？

劉歆楊：2020年對於蜂鳥即配而言，最重要的事情依然是堅定我們“做新服務和新零售的基礎設施”的定位和目標。方法也非常明確，就是用數字化和數智化的方式去提升服務體系，就像2019年6月，我們在開品牌獨立發布會上講到的，我們在2021年前會努力建立2萬個全數字化即配站點，這會更好地支撐我們在2020年-2021年實現作為基礎設施的目標。