雀巢的新零售終局

■撰文|李華

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當下市場，全管道、新零售的發展，是一個基於消費用戶端，到零售端，到品牌端，到生產端的協同發展。

《商業觀察家》過去一直將重點聚焦於零售商的發展與變化。實際上，品牌端的發展，一些案例已經顯示，很多企業的進展已經領先於很多實體零售商。

這帶來兩個問題，一是，零售商到底理不理解品牌商的需求。品牌商最關心什麽？是商品能力，以及對消費者的理解能力。這兩塊是任何消費品牌企業的核心，對於消費品牌而言，這兩塊能力是不能“下滑”的。

而當更多新零售管道、互聯網生活普及人們生活之時，新興的電商、零售商通過數字化等工具形成了對消費者更好的洞察，這造成一些品牌商過去所建立的經營優勢與基礎，面臨全新挑戰。他們處於焦慮中，他們會擔心出現市場反應更快的競爭者，他們在問自己，對消費者的理解能力是不是足夠，是否還有競爭優勢，自己是不是能更快一點。

由此，實體零售商能不能滿足品牌商的需求？

二是，零售商一定要等到品牌商來推動你的發展嗎？

基於此，《商業觀察家》近期關注了雀巢公司的“全管道、一盤貨”的體系改革。而在近期舉行的菜鳥新物流公開課上，雀巢（中國）電商銷售總經理虞娟、雀巢（中國）電商供應鏈總監鄒渝也對此進行了專題分享。

雀巢公司是消費品企業中，較早進行新零售業務調整的，他們於中國推行了“一盤貨”的改革。他們對內部組織架構進行了調整，對經銷體系進行了變革，對供應鏈進行了整體優化。

（以下內容根據虞娟、鄒渝口述整理）

一

緣由

虞娟：“一盤貨”大家都不陌生，從商業運輸來說大家大家都知道這是未來要精簡物流的一個基礎，“一盤貨”是去年4月阿里和菜鳥共創的，雀巢自己在內部也在推，期間商業和物流供應鏈之間的合作才是基礎，在我們看來是如何迎合新零售的趨勢，能夠把新零售借助物流能夠得到體驗。

食品公司天然對供應鏈有著強大的需求，我剛剛大概算了一下我們在供應鏈的成本佔了總成本的10%，這也意味著雀巢要在供應鏈做一個零售方面的更新，我們也說雀巢供應鏈會把數據作為基礎來對待。

我們現在是什麽環境，非常不確定性，其實對我們來說這個環境是非常有挑戰的。我們形成的壁壘要做一些轉變，在新零售有一些挑戰同時也可能是一些機遇。

現在新零售我們有了消費更新，我們可以直接面對消費者，消費需求從品質相應對成本沒有那麽高的限制的情況下有了更新，雀巢在這種情況下其實面臨著非常大的壓力，品牌公司最核心的能力是我的產品還有我對消費者的理解，但是這兩個已經在新環境下得到了顛覆。出來的東西更能迎合消費者的需求，我們要做什麽轉變，這是對我們的挑戰。

我們分享一下這兩年做的事，最近6月份我們推出一款咖啡，（過去）我們更多的要做消費者調研，我們甚至還要線下鋪貨，運氣好就賣，運氣不好就壓了好多貨，但是這一次我們做了精簡，我們首先在線上圈定我的消費者，我們可能就在天貓上推出，我們同期拿到消費者的反饋，這是好的東西嗎？這有在網上爆款的潛力嗎？如果是的，我們可能明年就會馬上爆發，這是一個比較完整的一個過程，現在可以縮短（過程）的，譬如說從今年6月份到明年6月份我們就可以大批量的做推廣，甚至未來在線下我們也可以做，所以這其實給了我們很大的機遇，但是挑戰也非常大，可能我們在基礎設施和觀念上面的改變還需要一定的時間，（但）我覺得這是我們未來的一個規劃。

再說到線上線下的融合，我們也有很大的挑戰，我們沒有自己的門市，可能我不像服裝行業有線上線下協同的可能性，我們更多的協同是通過門市，像超市，像大潤發之類的，我們再來做相應的融合，這是我們非常大的挑戰。

但是場景和線上線下的融合包括數據的打通未來一定是可以打通的，我覺得未來產品上線要找準一個點，譬如說我現在銀泰、盒馬、大潤發，我可以布幾個相應的點和我的消費者互動，把他沉澱在我的數據裡再進入CMR的體系，這個點就打通了。

二

組織架構

虞娟：當然從組織上我也會講，有一些轉型，包括全面擁抱數字化的事情是要做的。另外還有一個數據和組織能力的創新。

品牌關聯的數據能力會成為產品能力，管道能力成為消費者溝通能力，我們一定要把品牌公司所有的強項，強的東西用品牌的方式讓它更強，我們才不會害怕。我們雖然不能成為非常強的智能公司，（但）我們一定要通過數據能力變得更強，包括對消費者的溝通，包括產品的更新如何能夠用數據的能力把它做得極致。

數據化轉型，包括我們能夠更短的拿到消費者的數據，我們的組織架構會變得更加扁平化，更加擁抱消費者的一個途徑。

現在我們在天貓的體系可以接觸5個億的消費者，可以通過各種方式跟他們做互動了解他們，他們這方面的能力也需要得到提升，他們也需要跟我們的消費者做相應的互動。

銷售對於我來說，因為我以前有過10年的線下銷售經驗，現在做了線上，我認為我自己來說理念的轉變很重要的，線下更多是來自我的品類的分析，或者說一種進銷存的分析，在不是了，我有非常重要的一套，我們會對消費者打標簽，最後和合作夥伴一起把他們更精準的圈定出來，做相應的一些各種各樣的互動。

包括我今年也在做我明年的計劃，其實我們有很大的一個方向，就是我未來我不可能複製我的團隊去運營他們（所有事情），我們要把很多的能力抽離出來，甚至說物流的能力，但商業的模式基本是一樣的。我們把最強壯的能力丟在我能夠複製的範圍內，我有強大的品牌，我有足夠對消費者的了解。

鄒渝：虞娟談到一個大的公司的組織架構的變化，是以消費者為中心，每個部門都在他的周圍運作。涉及到供應鏈這一塊，其實我們會看到雀巢的供應鏈是我所知道的在很多FMCG（快速消費品）公司，在商務部門裡面有供應鏈團隊的。我帶的團隊叫電商供應鏈部門，在很多公司沒有這個部門。

這個部門要做的最重要的一個事情就是後端供應鏈的架構和設計，以及面對客戶做特定化需求的定製，這一塊的建立其實有幾個很好的結果，就是首先你跟的客戶之間更緊密了，像雀巢的商務團隊需要跟阿里的商務團隊開會的時候，我們會在場，給到一些意見和建議，然後同時我們跟菜鳥，或者跟零售通，跟盒馬不同的管道客戶供應鏈體系去對接的時候，我們企業內部是有專門的人看我的供貨，我的物流該怎麽樣做，我有哪些KPI是需要共同制定實現的。

三

新零售供應鏈

鄒渝：我們經常會說供應鏈的終局在新零售，是什麽樣的，我們沒有零售的邊界，我們的消費者在任何地方想喝咖啡都可以取到產品，而且我們的服務是非常極致的，我們隨時可以把我們的產品遞給消費者，這樣的狀態是我們供應鏈最想達到的。

我們可以看一下從品牌到分銷到門市到消費者，這是非常典型的通路，從產品生產端開始，我們的供應鏈就開始了，產品的流向從品牌商逐步一層一層流向我們的消費者。做食品的品牌是知道的，食品的保存期限要求非常高，當你一層一層往下流給消費者的時候，會看到每一個供應鏈的節點其實都在消耗你產品的新鮮度，其實也就是說在降低我們給到消費者的服務品質以及產品的感知和感受。我們可以看到分銷體系和門市這一塊其實一直是快消品的痛點，做得好的快消品公司說我對快消品的掌控是很好的，這樣的服務品質會稍微好一點，但是如果經銷商管理不夠好，你下面基本是一團亂，不光是價格亂，以及庫存分配，以及你服務所有的東西都很難掌控。

現在中國有幾百萬家夫妻老婆店，夫妻老婆店的分銷對於供應鏈是非常大的挑戰，直到現在雀巢在下面的分銷是很難深度做，更不要說服務品質和數據的追蹤和回流，所以在整個傳統的店鋪當中，數據的回流這一塊基本上從消費者到門市到分銷到品牌是完全割裂的，沒有什麽好的系統能夠真真切切追蹤到這一部分。

新零售的供應鏈模式就是阿里一直說的整個人貨場的重構，在這個過程當中，供應鏈就像高速公路和高速鐵路一樣，如果軌道沒有鋪到和路沒有修到的地方，產品和服務是很難觸達你的消費者，更別說要依靠供應鏈適配一個合適的場景給到消費者一個非常舒適的體驗，所以這一塊我們在整個組織的內部把供應鏈也前所未有的提到了一級層級。

其實我記得在很多年以前，整個供應鏈體系不管是說需求計劃部門，客戶服務部門，還是物流部門很少有部門的人會跟著銷售團隊去見客戶，一起去談這些商務計劃，非常少，頂多也就是客戶服務部門有一些面向客服的人員，譬如說沃爾瑪做大客戶的可能會聽一下年度季度的回顧會議，以外其他的時間很少跟客戶做周期性的審議以及運營的回顧。

（而）現在我在電商一共做了將近3年，我在電商這三年最大的感觸就是，虞娟的團隊（商務團隊）開大大小小的會基本要求我在場，要知道商務端有什麽計劃，供應鏈要快速跟進，如果做不到的話，供應鏈會在這個地方拖後腿的。

第二個原因，商務端知道有一些事情供應鏈不先行，商務團隊很難做到，兵馬未動，糧草先行。所以這一塊有非常大的變化，是組織架構的變化，要從傳統的供應鏈轉變為新零售的供應鏈，你面對的不僅僅是理解商務，理解消費者還有自我迭代的過程。

做轉變的時候，第一步是從你的心智裡面有一個重大的轉變，就是你不再是一個KPI追問的供應鏈，你腦子裡面不僅僅有非常生硬的KPI追問，每天的運營活動，你腦子裡最重要的是消費者和客戶的利益。如果你的KPI當中有任何與你的消費者和客戶利益相衝突，你就把你的KPI放一邊。

在供應鏈以消費者為核心帶動我們做了很多改變，傳統的供應鏈是工廠開始的，在新零售的供應鏈永遠是從你的數據和數據的深度洞察開始的，所以我們一開始就需要抓取更多的消費者的數據，去研究他們的行為和偏好，去研究我的哪些貨放到哪些區域賣是一個正確的決定，最後我要鋪多少貨，要賣多少是合理的。

以消費者為核心的供應鏈要做哪些事情呢？包括4個，第一個是物流的精益化，這個更多的是說你從生產端開始到消費者中間的鏈路越短越好，因為這樣對於食品公司來說肯定新鮮度會提高，我的成本會降低，我的產品從我生產出來到達消費者的時候我觸達的速度會更快。

第二我們希望做全鏈路的協同，就是標簽從生產出來到內部公司的分銷體系到店到消費者，不管是線上還是線下，整個鏈路需要全面協同起來，一個協同是你企業內部所有的這些部門，還有這些組織單元的協同。最難的協同是你怎麽樣和公司外部的組織做協同，比如物流的設施要怎麽樣去設定，你有多少的倉要做布局，最重要的包括你的人要怎麽樣做協同，這一塊也是新零售以消費者為中心的一個難點。

第三個是我們要做數字驅動的優化。

我們現在看整個供應鏈從公司內部到你外部的合作夥伴，數據的沉澱這一塊有，但是非常的割裂。即使是在淘系內部也有某一些管道是在做閉環的運營，有一些管道會融合得很好，像旗艦店和天貓超市還有零售通。其實對於品牌來說，我們對閉環是比較排斥的，因為閉環運營意味著品牌到你的整個成本都會上升，如果你的融合做得越好，其實我們雙方的利益都會一起得到提高，所以其實我們需要在整個環路上面實現數字的可視化和數字的驅動。

最後是全管道的共融。

這一塊雖然我們提得很多，但是做起來太難了，即使像雀巢這樣做了“一盤貨”，組織架構內部有非常大的融合體系，我們在做全管道共融的時候也是面臨諸多的挑戰。

四

一盤貨

虞娟：“一盤貨”是在去年4月份提出的，作為商務長官人我非常害怕，因為當時情況是因為貨主的問題，我們需要從四家經銷商切成一家經銷商，那個時候我非常害怕影響6月份的大促，甚至是雙十一，但是我們內部討論了以後，（決定）這件事一定要做。開始我說先從4家經銷商變兩家，我覺得是慢慢割肉，後來我覺得還不如一刀切，我覺得也沒有什麽風險。

其實來自兩個東西，“一盤貨”供應鏈的整合是不是一個方向？一定要做那還不如早做，這是一個。第二是做得到，就是4家合一家，有沒有一些方法讓它不影響你的生意，我後來想所有的生意在我自己手裡，我的經銷商只是一個資金物流分銷商而已，我唯一在意的是他們的感受，當時切了將近1.5個億的生意，這是我自己作為商業團隊我最大的痛點，因為雀巢這麽大的體量，我不能讓他覺得雀巢是一個非常冷血的公司。

商務團隊要把這個事情想清楚為什麽做，終局在哪裡，第二做得到，你自己有沒有能力做到，因為我們越來越重視平台提供金融功能，提供供應鏈功能，甚至提供客服功能。

鄒渝：接下來，我分享新零售“（全管道）一盤貨”的終局。

做這個事情一開始我們和天貓、菜鳥基本上是在一個大白板上畫出來的，畫我們的品牌和我們的供應鏈想要的終局，因為大家看到，雀巢是有一個非常豐富產品的公司。除了我們

自己的一些產品以外，還有銀鷺、徐福記這些非常中國本土化的產品，我要把這些產品整合在一起，實現新零售的終局的話，我的阻力很大，所以最終選擇了食品飲料部的產品線做這個事情。

在黑板上畫完了之後，大家就覺得這是一個正確的方向，是一個對的事情，但是彼此之間都認為做“一盤貨”這個東西太理想，藍圖太偉大，過程會非常艱辛。

儘管我們在（去年）四五月的物流峰會上面，雀巢代表暢銷去簽署了“一盤貨”的啟動，但是直到（去年）六月份我們都沒有真正想清楚這件事情要怎麽做，七月份的時候整個項目基本停滯，基本上處於消失的情況。

所以我們後來跟天貓和菜鳥又碰了一下說，儘管這個項目非常難，（但）我們一定要找到突破口，我們一定要堅持做對的事情，去把所有的障礙都破除掉，後來真正在八月份，我們從兩個管道開始實現，就是從我們最容易做的貓超和旗艦店開始，從一個倉開始做。

首先依靠菜鳥打通系統，打通內部的系統，還有相互轉換。當你做了“一盤貨”的時候就意味著你的貨是共融的，另外對於我們的商務端來說可能要把幾個托盤和經銷商要整合成一個，所以這幾件事情我們分頭做，菜鳥做他的系統，我們供應鏈做雀巢內部的供應鏈的準備工作，直到9月份的時候我們真正開始第一家去做這個項目。

今年是17個倉，到下個月的時候我們準備擴展到20幾個到30幾個。而且“一盤貨”在做的基礎上有更多更新的可能性，我們可能會把B2B這一塊和B2C這一塊也可以共融，以及我們已經做完了和大潤發的共融。

做“一盤貨”有4個點是大家一定要去看，去做突破的。第一個點就是供應鏈的同事和你的商務同事站在一起看，可不可以把經銷商做整合。其實做這個事情的時候你第一考慮的應該是你消費者的感知，你做任何事情你要想你做這個事情為的是經銷商嗎？為的是雀巢的KPI嗎？我為的是我的消費者，我要用這個理念驅動變革，其實當你做了整合以後你會發現，有很多東西都特別順，這是必然的，但是也不要以為你的經銷商會在新零售路線上被拋棄。沒有，我們這些經銷商依然和雀巢有合作，在不同的管道和維度上繼續深化合作，這一塊是商務和供應鏈一起看的。

第二個要做產品的倉對倉直送。我們做了經銷商整合以後，我們把經銷商物流倉儲的責任去掉了，雀巢實現了七大倉，只剩貓超和旗艦店這幾個大倉，我們鏈路一下子縮短了3到4天，意味著我今天如果網上有一個產品缺貨，我基本上可以預估我在72小時之內我補貨可以完成，如果過去你面臨經銷商斷貨，那你的補貨流程一定是品牌的倉庫補到經銷商，再補貓超和旗艦店，至少10天，所以我們實現倉對倉直送以後這個問題基本上得到了解決。

再接著，我們做的阿里系不同管道供應鏈的不同整合，這一塊更多的是阿里驅動做的，包括天貓旗艦店和天貓超市後面有系統共融共同打通這個過程。

打通了以後，運送和補貨比以前變得更複雜一點，但是並不是沒有解決的方案。我們後來做了協同方案，把數據打通，把兩個方案放在一起做補貨規劃，所以通過這4步我們“一盤貨”基本上就成型了。

這個“一盤貨”在去年也贏得了中國ECR的白金獎最佳案例獎，這一塊我們在行業當中領先做了一些新的嘗試，在KPI方面我整個訂單滿足率從80%多提高到97%，跨倉發貨比從60%下降到10%，線上有貨率從以前平均87%一下子提高到95%。這個指標其實是最讓大家歡欣鼓舞的，因為它直接意味著你的線上的GMV提高到10%以上，整個鏈路上面也會有一個成本的節約，大概2%，接近一千萬的樣子。所以我們做這件事情雖然改變了模式，但是其實從最後的KPI和從大家的感覺上來看，“一盤貨”是做了正確的事情。

基本上在今年六月份的時候，我們整個東區的貨倉融合為大潤發的倉。在大潤發的倉有一部分會通過自動調撥的方式去到貓超旗艦店，另外一部分的貨去到門市。基本上實現了“一盤貨”要想去供線上也可以供線下。

還有就是我的大潤發的店通過門市打通消費者，這一塊正在進行當中，相信很快今年年底之前也會看到一個很好的結果。

“一盤貨”也會是新零售的供應鏈的集成點，這裡大家會看到社交電商，天貓分銷，新興電商，他們的貨也是可以從我的“一盤貨”當中出的，如果你不太考慮你的商務前端障礙的話，我可以整合兩個管道，我可以整合三個四個五個，我可以整合淘系的也可以整合非淘系的。我為什麽做這個事情，其實你可以看到社交電商和新興電商在供應鏈方面是弱的，他們更傾向於是輕型的奔跑，他只是做運營做平台，供應鏈會交給其他的合作夥伴讓品牌選擇。

在這方面品牌商要思考的是，如果我有一個新的管道出現，這個管道是一個爆款，但是我並不確認這個管道可以活幾天幾個月或者是幾年。這個時候我需要給這個管道單獨建一個供應鏈支持他嗎，可能我會管道A給到經銷商A，管道B給到經銷商B，管道C給到經銷商C，實際上導致的是，消費者體驗到的服務是完全參差不齊的，在這方面我們自己的體驗和方向更多的是，當一個新的東西出現的時候，供應鏈能整合還是盡量整合在一起，一個是我後端的體驗是有標準給到消費者的。第二個我的數據和貨還是融合在一起的，選一個合適的合作夥伴（菜鳥），你跑起來的速度會更加的快。

五

數據

鄒渝：我們跟阿里跟菜鳥做的全面組織，要做的第一件事情是數據的洞察，需要從數據銀行，從物流的數據柯瑞面提取管道的數據，消費者的一些GMV的數據，還有一些物流的數據整合在一起做清洗，把有意義和價值的數據整合在一起。

接下來我們做銷售預測。銷售預測的痛點是電商的銷售預測非常難做，準確率特別低，當越來越多的管道和新型管道出現的時候，這一些預測基本上是很難做的，你就只能拍一下或者是估一下，這個差異非常大。但是其實我們前面講的你的“一盤貨”供應鏈（如果）後面是有整合的話，你的預測是整合效應的，也就是說你做一個管道整合很難，但如果你把一到三個管道整合在一起是會互相抵消差異的，從長期來看，做一個大區的預測比你做一個城市或者一個縣的預測要好很多，同時你的庫存也可以實現共享，從全國大盤來看你的庫存水準是在下降的。

最後的是發貨到消費者以後，消費者服務端的一個監控。其實這一塊是我們要做大數據系統的一個基本模塊，做這個大系統不僅僅是說支持我KPI的數據，實現我傳統的銷售預測的補貨的引領，最重要的是說它能帶給我供應鏈以及商務端什麽樣的價值，其實在這裡我們經常跟菜鳥談品牌想要什麽，我說我們特別想要的是我的咖啡在全國有那些地方是空白區，有哪些縣那些城市那些區域，甚至在一個城市當中哪個區，我在哪個店，哪個社區我是空白的，從來沒有人買過。我們需要有公司把這些數據深挖它的價值，把這個價值反哺我的生意，這是我們的根本利益點。

剩下的這一塊是雀巢自己內部的數據系統，我們是要去跟菜鳥的大數據系統做一些對接。其實有一些資訊我們是可以做互動和共享的，譬如說像供貨，生產計劃這一塊，你怎麽樣跟你的合作夥伴做一個資訊的分享，整個的數據中心的架構實際上我們也是為了實現鏈路分析的可視化，接著是智能化，去深化雙方的靈動性，為我們商務端帶來價值，我們在做的過程當中也會有很好的結果出來。

我總結下我們在新零售的四個“心法”，這兩年我們不管做任何事情，這四點都是一直有核心的地位，引領我們做每一件事情。

第一個是以消費者為核心的運營。

第二個是商務和供應鏈密不可分。供應鏈可能更需要靠近商務團隊，理解他們的需求，去定製化不同的供應鏈解決方案，實現商務團隊的目標。

第三個是內部供應鏈自我迭代，自我迭代是最困難的一點，因為你要不停的自我否認，你再去找機會點和你的空白點，再去做計劃。其實我們在做新零售供應鏈這一塊，整個電商供應鏈團隊的建立就建立在自我迭代的基礎上實現的。我們需要建立新的小的團隊做一個試水，看一下新建的供應鏈團隊引領全鏈路的關注下是否給到電商團隊一個很大的助力，經過最開始一年時間以後，基本上就意識到這是一個正確的事情，後來我這邊團隊很快擴展，到現在已經是6到7個人在做事情，所以也會幫到銷售團隊在很多方面快速推進。

最後是選擇專業的合作夥伴共迎挑戰。選專業的合作這一塊我們很多傳統的品牌公司一直不敢放棄的就是，當你用經銷商的時候，不敢剝離經銷商的物流的職能和倉儲的職能，在新零售的背景下，你會發現很多傳統經銷商的物流倉儲的能力，以及他們運作水準遠遠跟不上新零售的需求。這個時候你要跟他們一起看，你要把某一些齒輪剝離開，並不是你要深深砍掉經銷商，而是你要怎麽樣和經銷商夥伴合作。

所以這一塊我們提到很多時候你選專業的合作夥伴也是非常重要的，一起迎接挑戰，不怕做一些測試。