良品鋪子的新零售進擊之路

撰稿 | 董金鵬

製圖 | 王思程

線下門市最黑暗的日子已經過去。

兩年前，眼看線上紅利見頂，馬雲提出「新零售」，巨頭紛紛調轉船頭，重金布局線下，試圖通過線上線下的融合創新零售業態。

一時間，實體門市似乎等來了春天。

在正面戰場，騰訊、阿里巴巴、京東、美團布局百貨、超市、生鮮、便利店等業態，形成地面對壘。同時，傳統零售也在轉型，借助技術和數據重構「人貨場」。創業者攜資本殺入碎片場景和細分市場，也要挖掘新零售紅利。

然而，這條路並不好走。過去兩年，競爭方式和遊戲規則在迅速變化，眾玩家死的死傷的傷，生存下來的也在地平線上彷徨。

良品鋪子親歷了這場聲勢浩大的較量。

它從零食專賣店起家，後全面拓展線上管道，優化實體門市。在馬雲提出新零售概念以前，楊銀芬和團隊就通過技術和系統，橫向打通各管道之間的商品、數據和會員，縱向優化供應鏈，變革運行機制。

楊銀芬是良品鋪子CEO，2018年9月底接受新經濟100人採訪時，認為良品鋪子線上線下的衝突已經結束，最黑暗的日子已經過去。

▲ 良品鋪子CEO 楊銀芬

截止目前，良品鋪子已經建立了智慧門市、平台電商、O2O外賣、自營App等全方位的互動和銷售管道，會員4000多萬，月活800萬，2017年營收54.24億元。2018年6月，良品鋪子在證監會網站披露招股說明書。

在新零售戰場，良品鋪子已經上岸。他們如何理解和應用新零售？傳統零售如何拓展和打通全管道？在變與不變之中，良品鋪子的堅守是什麽？

1

-實體店為什麽是新零售主戰場？-

2018年中秋節，新經濟100人記者在武漢出差，用美團外賣點了一份良品鋪子的零食，一小時內便送到了酒店。

在漢庭酒店漢口火車站店附近，美團超市上有208家商戶，良品鋪子23家居首，其次是16家可多便利店，13家芙蓉興盛，10家Today便利店。月銷量排前10的門市，良品鋪子佔了5家，業績最好的後湖中百倉儲店排在第3，月銷量1004單。

零售谘詢機構Kantar Worldpanel的數據顯示，從1960年到2015年，中國獨居人數佔比從3%增長到16%，韓國從2%飆升至24%，日本獨居人數佔比也擴大一倍，增至32%。獨居消費者對食品類的採購更偏適時購買，囤貨或有計劃的購買正在被弱化。

趁著這股東風，以門市為根基，以流量為驅動的O2O外賣，在短短幾年間便成了零售行業不可小覷的銷售管道，並有不斷擴大的態勢。

許多以純電商起家的零售商，也將目光投向線下。2016年9 月，三隻松鼠第一家實體店在安徽蕪湖開業，至今在全國開出45家。2017年，百草味在砍掉線下門市七年後，重回線下，在繼續布局線下商超管道，同時啟動「一城一店」計劃。

新經濟100人：電商開線下門市，跟線下零售在電商賣貨，哪個難度更大？

楊銀芬：我覺得應該沒有什麽特別的。

新經濟100人：沒有什麽難度？

楊銀芬：如果沒有這個基因的話，那它就很難，有這個基因話，也不是特別難。我們歡迎他們開店，行業的成長需要很多人一起玩。

2006年創辦良品鋪子，楊銀芬和團隊就堅持自建管道，即休閑零食專賣店。在楊銀芬看來，門市面向區域性市場，因其在陳列、燈光、品嚐、推薦等方面的優勢，承擔著消費者體驗和互動的功能。

良品鋪子的門市，至今已經演化到了第五代店，但多數門市仍是四代店。2014年，良品鋪子推出四代店，引進新鮮水果、飲品等品類，增設休息區域。

第五代店，在之前基礎上更加注重體驗和互動。例如光谷店的二層特別設定了12星座主題房間，可以聊天聚會，增加了場景體驗。

休閑零食屬於靜態產品，標準化極強，很容易被線上管道替代。楊銀芬認為，良品鋪子要拓展其他品類，和零食搭配，可以讓顧客獲得更好的體驗。

目前，良品鋪子的全管道SKU超過1000個，分為12個類別、91個系列，包括餅乾糕點、海味零食、肉類零食、沖調、果乾果脯、話梅、素食山珍、炒貨、飲料飲品、堅果、糖果布丁、禮品禮盒。除了部分飲料和進口商品，良品鋪子均為自有品牌商品。此外，每年會推出400多款新品。

在休閑零食行業，許多品牌以單品取勝。比如三隻松鼠，堅果銷售收入佔比近70%、毛利佔比65%。良品鋪子各品類均衡發展，爆款單品包括豬肉脯、脆冬棗、雞蛋乾、芒果乾、甜辣鴨舌等。

門市是良品鋪子的根基，除了用戶體驗，還承擔著品牌展示的功能。夏季人們的口味偏重，而冬季則喜歡吃堅果、炒貨等，門市跟著調整陳列和產品。門市根據數據分析調整陳列，比如黃金貨架屬於最暢銷和最吸引流量的商品。

良品鋪子起家於武漢，後向華中、華東和西南拓展。截至2017年12月31日，直營門市共計705家，加盟門市 共計1358家。不論加盟還是直營，均采取強管控模式。

比如加盟，良品鋪子提供商標、商品、管理、營運和人員等，加盟商負責物業和資金投入。2017年數據顯示，華中地區仍是業務重點區域，收入佔比為42.80%，其次是華東和西南，收入佔比分別為7.65%和6.37%。

過去兩年，在保持門市總量不變的情況下，良品鋪子對部分門市做了優化；同時拓展了新區域的門市，包括深圳、廣州、西安、重慶、蘇州、南京、杭州。楊銀芬告訴新經濟100人，深圳、廣州門市業績，比內地平均高出50%。

楊銀芬說，未來三年良品鋪子會深耕華中地區，優先在較為薄弱區域布局門市，同時增強華東和華南的行銷網絡輻射。

2

-為什麽要拓展全管道？-

移動互聯網興起後，零售管道開始泛化，任何人與人互動的管道，都可能演化為帶貨管道。三隻松鼠借著電商管道迅速崛起，百草味也曾砍掉線下門市，轉戰線上。

2011年，良品鋪子堅持發展門市的同時，向線上拓展。楊銀芬說，近兩年門市發展放緩，門市以外的管道快速發展，帶動良品鋪子快速增長。

如今良品鋪子構建了門市終端、電商平台、移動 APP、O2O 外賣平台等全方位的銷售管道：

O2O 外賣：與美團、餓了麽等合作，顧客在平台選擇就近門市下單後，門市通過第三方平台在一定時間內送達消費者，速度比淘寶、京東等平台電商快。

接入外賣後，良品鋪子借助O2O的流量，可將原有門市的輻射半徑，從原來的500平米變成3公里。此外，門市開始承擔一部分倉儲的功能，節省了一部分物流成本。

自營App：公司已推出了手機 APP、 自營 O2O 平台，並打通了美團、餓了麽、京東、淘寶等第三方 O2O 平台。

線上B2B：分為線上代銷和線上經銷，產品進入第三方電商平台倉庫，訂單由平台處理。

代銷，包括天貓超市、一號店等平台，雙方以實際銷售額和約定方式結算。2017年，天貓超市銷售收入2.97億元，佔總收入的5.53%。

經銷，包括京東自營等管道，良品鋪子把貨賣給京東，京東依靠自身管道賺取差價。2017年，京東自行銷售收入2.17億元，佔總收入的4.04%。

平台旗艦店：在天貓、京東、微信商城等第三方電商平台開設自營品牌旗艦店，訂單由良品鋪子處理。平台型電商，可以消除地域的差異。

全管道覆蓋了多個消費場景，實現了對消費者的網狀包圍。在一些門市未能觸達的區域，線上管道助力實現管道拓展和下沉。建立了全管道，零售企業最關心的不再是消費者在什麽管道購買，而是回歸產品和服務。

線下商品偏中高端。數據顯示，良品鋪子線下商品偏中高端，線上偏網紅款和促銷的勁爆款。楊銀芬認為，線下由品牌和品質驅動，而線上更多由促銷驅動。最近線上也慢慢出現一種高端化的趨勢。

線上用戶更年輕。良品鋪子副總裁莫俊告訴新經濟100人，線下消費者以25到39歲為主，線上以18到30歲消費者為主。此外，消費呈現明顯的性別差異，女性是休閑零食消費的主力，線下佔比接近80%，線上佔比接近70%。

新經濟100人查詢百度指數，發現關注良品鋪子的用戶與目標人群一致：關注用戶的年齡集中在20-49歲之間，其中30-39歲人群佔了51%。

門市毛利率更高。2017年，良品鋪子直營門市的毛利率為49.23%，與主要通過直營管道銷售產品的來伊份、鹽津鋪子水準接近。另外加盟門市，考慮到為加盟商讓利，毛利率低於直營門市。

2017年線上管道毛利率為25.63%，連續三年上升，但因起步時間較晚，低價促銷搶佔市場，毛利低於線上起家的三隻松鼠。

2017年，良品鋪子線下門市營收佔比為57.79%，貢獻了63.35%的毛利。但線上在快速增長，營收佔比超過40%，連續三年毛利率提升，分別為 14.89%、25.32%和 36.65%。

新經濟100人：門市和線上，對你來說，未來哪個更重要？還是同等重要？

楊銀芬：對我們來說，門市更重要。

新經濟100人：為什麽門市更重要？

楊銀芬：門市是承載品牌非常重要的地方。我在一個城市開十幾家店，品牌形象慢慢就起來了，信賴感會更高。另外，門市畢竟是自己可以掌控的管道，節奏怎麽樣，我完全可以掌控。

新經濟100人：既然是門市重要，為什麽線上增速還超過你的門市？

楊銀芬：因為門市發展速度沒有線上這麽快。門市是一家店一家店攻下來的，就像打上甘嶺一樣。你不能同時打幾個上甘嶺啊，對不對？

3

-如何打通全管道數據、商品和會員？-

良品鋪子開拓線上管道，最多的時候到了30多家。如何打通各管道商品、資金、用戶等，是過去兩年最關鍵的工作之一。

打通數據、商品和會員，靠的是技術和系統。良品鋪子從北上廣深挖挖人，組建了一個130多人的研發團隊，一年僅工資就要支付3000萬。

2014年下半年，良品鋪子與SAP、IBM合作，啟動整體的資訊化建設。現在，良品鋪子通過對數據的分析、預測和計劃，打通了B2B、B2C、O2O、線下門市等不同管道的庫存，實現數據驅動下的倉貨共享，優化貨物的周轉效率。

楊銀芬告訴新經濟100人，良品鋪子的產銷周期是28天，庫存周轉是20天。在電商領域，京東、蘇寧的庫存周轉是30多天。快速周轉的庫存數據，反映著門市的系統化管理能力和計劃預算能力。

前台系統：連接線下門市和線上店鋪，實現了各支付管道的接入。技術總監羅軼群告訴新經濟100人，通過統一的前台系統，可以快速連接並管理前台管道的商品、價格、促銷、庫存等資訊，提升了管道效率，同時保證了前端管道之間的協同和用戶體驗的一致。

比如良品鋪子的收銀系統，實際是一個小型ERP。掃碼賣出一件商品，就會在後台自動剔減庫存，同時會將庫存數據反饋給倉庫，倉庫根據反饋數據自動生成配送訂單。羅軼群說，良品鋪子自動補貨的商品佔比已經達到80%-90%。

中台系統：實現全管道訂單、庫存、會員、促銷、商品等方面的統一管理，形成統一的庫存、訂單、會員等中心。

良品鋪子訂單系統可支持線上單日交易超過200萬筆、線下單日交易超過100萬筆，物流系統可支持單日發貨包裹超過60萬個，會員系統支持數千萬會員的積分、儲值等資訊。

○多級倉減少壓力

隻做門市時，總倉集約發貨到門市，再由門市零售。有了全管道，倉儲需要添加揀貨系統，天貓、京東旗艦店的訂單，要分揀、打包、歸類，一個包裹一個包裹送貨。對傳統零售商來說，後端倉儲物流需要分倉，一個配送門市，一個配送電商。

目前，良品鋪子在武漢、嘉興等城市通過自有或租賃的方式設有4個自營倉庫，同時還與第三方倉儲服務商合作，在天津、西安、南京、廣州等城市設立9個倉儲基地，在門市和總倉之間形成多級倉，減少總倉壓力。

○自動化的倉配

管道發起了需求，倉儲系統根據對應的需求去做快速的匹配，比如總倉和分倉之間快速匹配，讓貨物在最短的時間內達到對應的管道。系統根據運量和成本核算，自動計算出路徑，系統綜合判斷下發指令。

EWM系統與各物流承運商系統進行了數據共享，從而使良品鋪子能實時監控每個訂單當前的狀態並對訂單進行時效和異常管控。現在，良品鋪子的庫存變更在小時級別。

○打通會員，實現網狀包圍

建立統一的會員中心，通過手機號，打通用戶散落在不用平台、不同管道的數據，使所有會員權益統一起來，包括餘額、積分兌換、更新，優惠券、儲值。打通會員數據後，良品鋪子通過全管道，實現了對顧客的網狀包圍。

原來，良品鋪子用戶的年均購買頻率是8次，相當於一個月0.9次。打通全管道後，會員的購物頻次增加了，每年購買頻次達到了13.9次，增加了近6次。這意味著，在顧客不增加的情況下，增加購買頻次就能實現70-80%的增長。

打通會員後，門市的顧客可以在線上消費，線上的也可以在門市消費。「我們是網狀式的跟顧客在鏈接，所以這種觸點的優勢，其他人想學，也要付出比較高的成本。」副總裁莫俊告訴新經濟100人。

現在良品鋪子會員中，跨管道使用的用戶已經佔了10%，跨管道用戶的消費是單一管道的5-6倍。莫俊說，門市加App的用戶，比電商用戶年均消費高出5倍。

4

-從經營管道到經營用戶-

門市時代，零售商的重點是經營產品和管道，把產品做好，門市選在人流量大的地方，加速開店，等著顧客光顧，整個過程就像一個漏鬥。

▲良品鋪子第四代門市

數字化讓零售企業可以掌握消費者，並實時互動和運營，比如每天有多少人進店，轉化率是多少，獲客成本是多少。打通了全管道數據後，良品鋪子的運營重點從產品和管道變成了用戶，以用戶為中心的關鍵詞是體驗、互動和運營。

全管道為良品鋪子帶來了流量和用戶。2017年新增會員中，43%的會員來自門市之外的管道。良品鋪子的會員，有會員和準會員之分。（會員是指在良品鋪子實名注冊過的，有手機號碼。準會員是指，在第三方平台購買了良品鋪子的東西，由良品鋪子發貨，根據手機號碼注冊。）

良品鋪子高級副總裁趙剛認為，新零售真正牛逼之處在於，購買行為發生以後，品牌與顧客之間還能發生互動。接受新經濟100人採訪時，趙剛提到了孩子王如何在離線後，找到顧客。

在孩子王，超過六成的門市員工是育嬰師，他們在微信群裡和會員頻繁互動。移動端與CRM系統、商品庫和HR管理系統打通，店員掌握著會員在系統裡都建檔資訊、消費情況，以便針對性行銷。

在線用戶運營與互動。2018年中秋節，新經濟100人在武漢走訪門市，有些店內裝了人臉識別設備。收銀的時候，可以人臉識別，采集人相。人臉識別，是未來會員運營和支付的基礎。

通過數據和線上管道，良品鋪子可以提前跟顧客發生充分互動。比如通過手淘消息盒子，盡早和客戶互動，發出行銷資訊、新品推廣資訊，引領他去門市消費。莫俊告訴新經濟100人，通過手淘通知顧客，跟沒有用手淘通知顧客，整個活動參與率、轉化率都高了4-6倍。

莫俊認為，新零售不是純粹赤裸裸交易，更多的是建立顧客的黏性。

公司推出自營APP平台，在搶佔手機端流量的同時，為會員提供沙龍聚會、免費試吃、美食旅行等多種個性化服務，進一步增強會員粘性、提升消費者忠誠度。

門市用戶運營。良品鋪子也希望將線上流量導入店裡，通過定位系統就近分配給門市導購，從而建立更有粘性的連接。

良品鋪子武漢科技大廈店，面積約為80平方米，SKU大約為400個。店長告訴新經濟100人記者，每個門市都有自己的微信群，附近會員購物會引導加微信拉入微信群，每天在群裡發送促銷資訊。一個近500人的微信群，遇上外賣平台大促，通過微信群能賣掉700-800元。

數據和線上管道，還反推產品的改進。良品鋪子服務管理部負責顧客體驗，會對顧客心聲方面的問題進行追訴和收集，進而改進產品和決策。比如嚕辣杯，原來是一款很辣的產品，顧客覺得太油、太辣，後來團隊調整了口感和工藝。

全管道客服。2018年初，成立了全管道客服。線上客服部，原來是平台電商下面的部門，2018年3月與售後輿情、服務管理部合並，成立了200多人的客服中心。

線上客服部經理許鈞婷告訴新經濟100人，線上客服部大約150人，負責顧客從售前谘詢到售後的一系列問題。許鈞婷負責天貓旗艦店，70多人輪班，從早上8點半到晚上24點。

顧客在O2O外賣平台下單，出現問題會跟平台聯繫，對應門市的工作人員會谘詢處理，如果遇到解決不了，會通過釘釘更新到客服中心。10月，良品鋪子會上線一個CEM系統，顧客買完單，可以對門市進行評價。

楊銀芬覺得，良品鋪子不夠個性化，為此團隊正在做一些改變，讓良品鋪子品牌更年輕，更時尚。良品鋪子有一個十多人的內容團隊，做影片，把公司主張和理念植入進去。

趙剛負責的零售創新業務，聚焦於已經確定的零售項目落地。當下，他們正圍繞用戶，根據細分場景開發各種管道，比如無人貨櫃，無人店，人機結合店等。

5

-改變內部人-

新零售融合了線上線下，兩者需要密切配合，上天入地。

線上需要一個空中部隊，擅長互聯網運營和創新，快速反應，速戰速決；線下則需要一支地面部隊，一城一池地進攻。

良品鋪子有11000多名員工，業務複雜，人員結構也複雜。打通全管道，從運營管道和產品，變成運營用戶，既涉及內部部門之間的利益分配，又面臨著如何用一套流程和制度讓整個系統高效運轉的問題。

2016年8月，新經濟100人第一次報導良品鋪子時，楊銀芬總能聽到線下業務抱怨：線上折扣太厲害，搶了線下的生意；看到業務發展快，多個部門都想做。

比如外賣業務起來後，各部門都想做外賣，門市想做，平台電商也想做外賣，大客戶部也想做。到底誰來承接這塊肥肉般的業務呢？此外，接入外賣業務，需要支付、分揀、打包等環節，流程如何打通？

趙剛告訴新經濟100人，一項新的業務，通常由獨立的團隊嘗試，固化以後變成可複製的時候，想辦法並入已有事業部。趙剛起初負責本地生活和支付業務，成熟後移交給門市事業部。現在，外賣業務佔銷售額的7-10%。

良品鋪子給予電商業務非常大支持，電商要人，誰都不能阻礙拖延。這種保護保證了電商可以放開拳腳按互聯網的思路運營。

對良品鋪子這樣的零售企業來說，更重要的是如何激發一線員工積極性，不斷提升人效和坪效，保持穩定增長。

新經濟100人曾報導過的永輝，為激發一線工作人員的積極性，施行合夥人機制 。永輝7萬多員工，全部是自組織的管理，實行簡單、高效、扁平化的職務體系。每6個人一個團隊，所有的業態分各個小組，自主運營，自負盈虧，公司不同層面予以支持。

現在，管理者試圖將良品鋪子做成一個分享平台，在門市實行分紅機制、合夥人機制，在公司層面推進小組製改革。

分紅機制。良品鋪子最早搞掌櫃承包，超額銷售部分給團隊分成。現在，良品鋪子在門市推行責任承包製，超過銷售目標的部分，店員可以享受分紅。

合夥人機制。零售門市店員多數是農村來的孩子，大家都希望用雙手改變命運。良品鋪子推出合夥人機制，員工拿錢投資門市，享受利潤分成。

小組製改革。良品鋪子正在改變過去金字塔式的架構，給員工充分授權，激發他們的創新力和積極性。一個小組內，有若乾個崗位，小組內部依據流程、規則和系統操作。

良品鋪子將供應鏈按照12大品類分成若乾品類小組，小組經營該品類，自我創新和優化。

不論是永輝的合夥人制度，還是良品鋪子的分紅機制、合夥人制度和小組製改革，本質上來說，一方面在於讓組織變得更富有彈性，解決效率問題，另一方面激發員工積極性，縮減成本，提高人效。

從長遠來看，中國零售行業所經歷的迭代更新，本質上是各管道之間成本和效率的競爭，並由此帶來的此消彼長。

本世紀第一個十年，淘寶、京東帶動電商大潮，消費者借此可以消費到數量龐大的商品。商場和百貨可容納的SKU有限，集中消費體驗不如小店，所以他們率先感到冬天的肅殺。

第二個十年，倉儲物流逐步發展，人口和商業進一步集中，移動互聯網興起，本地生活滿足了人們對方便快捷的需求。

伴隨這一過程，人口結構和消費的權力關係發生了變化，管道泛化，消費者開始主導商業進程。商家借助技術和數據，開始爭奪用戶。正如楊銀芬所說：

首先，移動互聯網改變了與用戶溝通和連接的方式，可以在恰當的時間，與用戶精準互動並交換資訊。

其次，有了數據，零售進入了用戶需求和體驗驅動的時代，而不再是商家想怎麽玩，就怎麽玩。

最後，技術使企業可以更好地滿足人性，但也要求零售行業回歸價值層面，即產品和服務。

今天，從雜貨店、便利店、超市、賣場等，到新興業態超級物種、盒馬鮮生，各種管道都在圍繞用戶演化和探索。有著體驗、互動功能的門市，再加上O2O外賣，是新近受到追捧的模式。通過良品鋪子的數據可以看到，門市＋O2O外賣現在佔據著絕對的銷售份額。

永輝創辦超級物種，侯毅離開京東創辦盒馬鮮生，成為零售行業的標誌性事件。在那之後，京東也推出了類似模式的7FRESH，美團除了外賣業務，還推出自營的小象生鮮。

在這條賽道上，阿里巴巴也在一路狂奔。在95億美元全資收購餓了麽後，2018年10月，餓了麽和阿里巴巴旗下口碑合並，成立了阿里本地生活服務公司，將進一步強化 「到家」和「到店」的服務。

在一個更長的時間維度上，或許廝殺才剛剛開始。

『小互動』