騰訊《潛望》作者 韓依民
2019年是馬蜂窩創立的第10年，5月23日它宣布了第五輪由騰訊領投的融資。
“過去八年左右的時間，我覺得我還不是個一流CEO，馬蜂窩之前也不是在一個強競爭的環境裡面發展。” 在與騰訊《潛望》的獨家對話中，馬蜂窩聯合創始人、CEO陳罡說。
而在過去的一年，馬蜂窩的關注度超過了之前的數年。
2018年，之前的“螞蜂窩”更名為如今的“馬蜂窩”，同時，它還第一次在電視上大規模投放了品牌廣告，那支以“旅遊之前，先上馬蜂窩”為主訴求的廣告，在世界杯期間引發了巨大爭議。同樣是在2018年，在走向更為大眾化的路上，馬蜂窩遭遇成長的陣痛，先後經歷了幾次輿論危機。
面對質疑和危機，陳罡說他曾輾轉難眠，但這可能是馬蜂窩進入新階段無法回避的“生長痛”。
在陳罡看來，無論是馬蜂窩還是他自己，都到了需要向前一步的時候，這是行業變化為馬蜂窩帶來的機會。
“新用戶帶來新需求，激發新市場，然後呼喚新供應鏈，這幾個新合起來就是新一代的旅遊。”
創立於2010年的馬蜂窩以UGC的旅遊攻略為用戶和業界所知，在很長一段時間裡，它只是國內眾多小而美公司中的一員——刻薄一點，就是缺乏商業價值。而如何從內容社區切入交易是這類產品擴大想象空間的核心。
現在經過五輪融資之後，再用小而美、內容社區來定義馬蜂窩顯然已經不夠準確，馬蜂窩的“內容+交易”閉環已頗見成效。
因此，對馬蜂窩的探究，可以為解答如下三個問題提供啟發：如何從在線旅遊創業浪潮中突圍，如何打破小而美難以大眾化的屏障，以及如何從社區成功切入交易。
以下為《潛望》與陳罡對話實錄
一、“我根本就不Care這些東西（指外界關於是否站隊的評價），自強則萬強，強強才能聯合，強弱是沒有對話基礎的。”
《潛望》：馬蜂窩和騰訊是什麽時候開始接觸的？
陳罡：騰訊投資這邊對旅遊還是一直是比較關注的，我們這邊最早在2018年就開始有接觸。
《潛望》：你提到了頭條跟阿里很值得尊敬，但最後你選擇了騰訊。
陳罡：我和阿里有很深的接觸，我認為做任何公司和產業都有它的命和運。命是什麽？命其實就是一個行業，做任何行業都有它的周期，這是命。剛才為什麽說旅遊是十年磨一劍，這個是整個行業基礎的特性，你只要是乾這行的，乾一行愛一行，你就要遵循它。可能在不同時代背景下它會有變化，但它的本質是不會有大的變化，這是第一個。
運是什麽呢？運是外部的一些事實的變化。
我為什麽最終選擇了騰訊？我和阿里也聊的非常好，而且他們對馬蜂窩也寄予厚望，但我認為旅遊這個產業最終終局還是用戶導向。因為我相信這個產業從“賣方市場”走向“買方市場”，我相信這也是騰訊自己產品的價值觀，始終立足於用戶。騰訊為什麽能從QQ到微信，微信的功能改版還是非常克制，它真的對用戶是有利的，這是我最終選擇騰訊的原因，而且也符合這個行業最終戰略發展的格局。
《潛望》：阿里投資窮遊會影響你做決定嗎？
陳罡：這個早就OUT了，窮遊投了那麽多年，如果說影響我那早就影響了，對不對？在這個世界上不是說你跟競對做什麽樣的事情就怎麽樣，也不是說你站了隊就怎麽樣，那騰訊在旅遊這個板塊裡面也有其它的布局，但所有的東西都是自強則萬強，強強才能聯合。
《潛望》：你並不介意外人會覺得你在站隊？
陳罡：我根本就不Care這些東西，自強則萬強，強強才能聯合，強弱是沒有對話基礎的。
《潛望》：這輪融資的資金會主要投入到數據方面嗎？
陳罡：不只是這個，整個用戶的體驗包括供應鏈、整個公司人才結構的升級這些都會，甚至Marketing，我們也希望能有更多、更有趣、更新鮮的市場活動能讓中國更年輕、更酷的新一代旅行的用戶能夠接觸到我們、體驗到我們，也都需要做投入。
《潛望》：你們一共有五輪融資，今日資本從A輪就進入，陪伴你們很長時間，包括馬蜂窩去年那輪品牌廣告是今日資本給你們牽的線，為什麽能與今日資本相處這麽長時間？
陳罡：首先我覺得Cathy（今日資本創始人徐新）對於消費洞察有非常深的insight，她能投出京東是非常非常牛的，這是客觀的事實。這背後在於她對整個消費的洞察，對於中國今天叫消費升級的整個過程，有很強調sense，而且她對於品類、用戶、交易有很深的理解。我記得徐新投我們之前自己打了不下100個電話，就是做客戶的拜訪。
《潛望》：她自己親自打？
陳罡：她自己親自打，這個是讓我非常佩服的，Cathy是個非常勤快的人。
《潛望》：那個時候她不看你們的商業模式？
陳罡：那個時候我們就是社區，沒有商業模式。但是你別忘了旅遊是一個很大品類的賽道，我記得有一年排全球Top10裡面的公司有兩家，排Top20裡面至少有四家都是旅遊公司，這個行業沒有那麽顯山，也沒有那麽露水，但其實都是非常強的。包括攜程，攜程也是一家很令人尊敬的公司，它從1999年到現在一直都是在主流的梯隊裡面，只不過它是個垂類。
《潛望》：作為一家有一定競爭關係的公司，你厭惡攜程嗎？
陳罡：不厭惡攜程，攜程是我們上下遊的合作夥伴，為什麽要厭惡它呢？定位不同，時代是不同的。過去它當仁不讓，它是OTA時代的王者，但那是個賣方時代的代表，買方時代它是巨大的供方，而現在是買方時代，考驗的就是誰能更懂用戶，誰能更站在C端立場上去思考問題。
《潛望》：梁建章自己也在帶團隊做內容方面的事情。
陳罡：這是每個公司都有它的命跟運，都有它的DNA，阿里一直想做社交，嘗試了那麽多，反反覆複嘗試。
《潛望》：在馬蜂窩發展的過程中，今日資本給你或者給公司帶來過哪些方面的幫助？
陳罡：那很多，今日資本是跟我們走的時間最長的，我和徐新團隊每個階段都還是有深入的溝通。徐新一直在董事會中，就像去年那個世界杯品牌廣告也確實是因為她推動，因為我們以前沒花過這麽大的錢，好多錢，過億的marketing費用我們從沒有花過。
以前做社區，不像做電商要去做補貼，也不需要去走街串巷找客戶，所以我花這筆錢的時候就特別地忐忑，她在後面真的是神助攻，覺得這個仗一定要打，而且正好是這個時間。給我對接很多做廣告的頂級機構，尤其是像葉茂中，因為他之前在上面取得過好幾次成功，她認為這個是她的合作夥伴裡邊非常有實力的。
二、“能用ABTest解決的問題就沒有必要談其它。”
《潛望》：為什麽徐新會覺得去年世界杯的時間點一定要“打仗”？
陳罡：包括為什麽要在這個狀態裡面要和騰訊投資走在一起，我覺得公司走到了這麽一個狀態，這麽一個臨界點。
《潛望》：必須要走向大眾？
陳罡：對，我們在2018年的2月做了一個更名。
以前馬蜂窩是螞蟻和蜜蜂，它完全是社區的DNA，就是靠譜、友愛的文化，互助、分享和交流的平台，但我們從螞蟻的螞變成了駿馬的馬。
《潛望》：我看過以前的採訪是你故意要設這個門坎是嗎？
陳罡：對，這就是不同，天生與眾不同。但馬蜂窩走到今天已經不是一個小而美的社區了，我們要從一個小眾的品牌變成大眾的服務，所以說你要大家對你品牌的認知建立一致性，所以我們從螞蟻的螞變成了駿馬的馬。
《潛望》：改名是誰提出來的？
陳罡：這個是大家共同討論，因為改公司品牌名字這個事情是個非常慎重的決定，甚至這不是某一個人的決定，我們在內部也是商討很久。
《潛望》：關於更名，你們討論了多長時間？
陳罡：比較密集的大概是花了兩周左右。
《潛望》：有什麽顧慮呢？
陳罡：社區的品牌還是擁有精神符號的，你在換這種符號的時候對社區和文化還是有蠻大的衝擊和影響，甚至我們當時有個別的老用戶淚流滿面，真的是淚流滿面，而且還不是一個妹子，是個漢子淚流滿面。你就想想，文化的東西它是源於內心的，他來這個地方是因為對它的深度認同，當有些東西發生變化的時候，不是每個人都能短時間內去接受的。
《潛望》：內部產生分歧的時候怎麽解決呢？
陳罡：大家就是就事論事，現在馬蜂窩是個數據驅動的公司要以結果說話，能用ABTest解決的問題就沒有必要談其它。
《潛望》：那改名也能用ABTest嗎？
陳罡：改名這個當然不見得，有些東西是需要sense，但大部分東西是可以用Science來做判斷的。
《潛望》：去年的品牌廣告其實也有很大爭議，但在數據上效果是很好的，在爭議和效果之間你的天平會向效果這方面傾斜是嗎？
陳罡：其實我不是看爭議和效果，這兩個在我內心裡面不是一個平衡的關係，我覺得從marketing做廣告來講，它是一個很專業的領域，不是說你要去拍一個唯美的、催人淚下的、能夠激起大家內心的就一定是個好廣告。
我記得1984年蘋果發布他們macintosh的廣告，就很成功，也很震撼，我相信我們都看過。可口可樂和百事相互之間調侃的段子少嗎？不少，很多。首先生活是需要一些幽默感的，你要讓它變成街頭巷尾去探討的一個話題，這本身也是有價值的。
《潛望》：那段時間你看過網上的一些評價嗎？
陳罡：當然看過，怎麽講呢，每個人有每個人的解讀和理解，我也看過很多很可愛的，有些小朋友甚至也參與進來，用很天真、很稚嫩的童音在說，旅遊之前為什麽不先上馬蜂窩？我覺得這個已經變成了互聯網上的一個梗，它未必不好。
《潛望》：你是把馬蜂窩的品牌廣告跟蘋果1984的廣告放在一個位置上來看待嗎？
陳罡：從廣告效果、專業度傳播上來講的話，我覺得這兩個是對等的，剛才我同時說了可口可樂和百事，可口可樂和百事也是通過調侃和懂幽默的方式讓大家感受到它的品牌。
一種是它實質的結果，一種是它的形式，只不過馬蜂窩做了兩者的結合而已，但首先我們是沒有惡意的。
今天來看，95後、00後有一個很大的特點，今天的綜藝節目裡面他們為什麽喜歡自嘲和自黑？生活還是需要更幽默的地方。
三、“還停留在個性化很難規模化，這證明你不是現在的創業者，你根本沒有深諳在今天這個時代背景下，創業的機會所在和挑戰所在。”
《潛望》：騰訊已經很久沒有投旅遊。
陳罡：旅遊這個賽道跟其他的會有一些不太一樣，旅遊的公司你很難看到有兩年直接登陸納斯達克的這種神話，在旅遊這個行業裡面幾乎從來沒有看見過。
我覺得旅遊這個行業真的是十年磨一劍的行業，需要很深的積累，尤其是在線旅遊，這個詞都很有意思，一個是在線，一個是旅遊。旅遊就是這個行業的資源互通、資產和供應鏈的整合，這些東西是非常複雜的。另外就是在線，因為旅遊的客單價高，但是頻次低，所以對用戶的維護一直是行業的難題。
所以你說騰訊為什麽好久沒投旅遊？是因為旅遊好的標的太少，在線旅遊在中國大概是從2010年、2011年左右開始的，然後到2014、15年左右是高峰，後面逐步下來，然後再緩慢正向發展。這一個周期經歷完之後，小的公司被淘汰了很多，我相信能夠進入騰訊投資這個射程範圍內的好的標的是不多的。
《潛望》：你覺得這個行業還有創業並且成為重要參與者的機會嗎？
陳罡：任何行業永遠都有機會，只不過它的門檻更高。
今天中國和整個行業的賽道本質發生了很大的變化，中國人均GDP從1998年大概一千美金，到2008年三千美金，到2018年七千美金，北上廣這些地方超過兩萬美金，中國已經成為全球最大的客源國，而且這個客源國會形成很龐大的金字塔。
2008年以前，一千美金人均GDP代表這是一個很粗放的市場，大家的需求就是出國就行，那時候出國就是最牛的，所謂打卡式旅遊，但是今天的旅遊不是這種狀態了。
就拿馬蜂窩的數據來看，以新加坡一個地方舉例，八年前，用戶在馬蜂窩上搜索幾乎90%的需求都會集中在三個關鍵詞：聖淘沙、魚尾獅和海南雞飯。現在頭部效應非常少，變得很分散，信息的顆粒度變成了具體的POI，甚至具體的玩法。用戶會問，新加坡環球影城的兩日票該怎麽買法，新開的海底世界的餐廳應該怎麽預約，越來越長尾，這代表用戶在迅速成熟，對旅遊的品質要求越來越高。
真的是從一個賣方市場做到買方市場，更加深度化、個性化，體驗是特別重要。新的機會一定出現在更加有縱深、有深度，能深刻去理解新的背景下面，中國人的需求或者產業鏈的需求，而不是站在以前的這個視角來再去看。
所以我覺得它的門檻是變高的，但是仍然有機會的原因就是中國是龐大的市場。
包括在馬蜂窩我們看到，我們定製遊的業務發展的非常快，今年Q1的數據可以看到定製遊的業務是三位數在增長，非常高。
《潛望》：但是定製遊是很難規模化。
陳罡：定製遊很難規模化，這個是今天在中國做旅遊的一個難題，也是一個機會。這個難題是什麽：好像個性化的東西很難規模化，但是我問另外一個問題，我們今天看的新聞是一樣的嗎？不是的，我們一定看的千人千面，今天在中國的這種商業機會就在於誰能規模化的去實現個性化需求，其實這個是核心。
如果說還停留在個性化很難規模化，這證明你不是現在的創業者，你根本沒有深諳在今天這個時代背景下，創業的機會所在和挑戰所在，簡單粗暴式的創業窗口期早就過了。
而且往後面來講，投資公司它會越來越向頭部集中。
《潛望》：你剛才講的一個信息點我印象挺深，八年前用戶搜索新加坡的數據你們現在還可以看得到，這說明你們確實很重視數據。
陳罡：當然，我自己認為，數據是今天新一代公司的核動力，沒有數據的公司，沒有數據能力的公司很難在新一代競爭裡面獲勝。
我覺得今天在中國互聯網，有兩個非常優秀的公司是很值得尊敬的，第一就是頭條，把信息的分發真的做得非常好；第二個就是阿里，數據的中台做得非常好。
另外一個是在交易層，以前是人找貨，現在就是貨找人，這個就是效率的提升，效率提升的背後就是數據。包括我們這次做融資，很大層面上就是要在數據上做更多的投入，數據和算法。
今天的數據外延和內涵都發生了變化，以前我們對數字的理解是BI，通過歷史的沉澱和ERP各種各樣的東西去總結經驗。AI看未來，通過更高維度的相互之間的計算去尋找用戶的需求，或者客戶潛在的提升的方法和切入點。為什麽今天的模型和算法變得那麽重要？其實就是因為在這個地方。
馬蜂窩從開始就對內容和數據是無比重視，為什麽2015年我們能做（數據結構化），其他人不能做？就是因為我們有內容，內容其實就是數據的來源。坦率地說，我覺得今天在中國能把數據深深地植入到生產和服務體驗裡面的公司一隻手都數得過來。
《潛望》：這些公司會是你比較尊敬的公司嗎？
陳罡：那當然，這是未來，這是新一代的公司。
四、“曾經有一代企業家是靠賭性和運氣造就的，但今天不一樣。兩種企業家能在今天的市場裡面生存發展的不錯，一種是書生會打仗；第二種是流氓有文化。”
《潛望》：你有沒有很欣賞的人。
陳罡：值得欣賞的人那肯定很多。
《潛望》：在商業領域呢？
陳罡：我有很多欣賞和尊敬的人，但我不是那種非得要給自己立一個偶像，立一個idol的人。
《潛望》：今年年初你主持過一次高層會議，然後公司就開始進行了組織架構上的調整，為什麽要做這個調整，跟去年的危機有關嗎？
陳罡：首先，我覺得公司在成長過程中會不斷地去完善自己，也會有些成長的煩惱，有很多是之前做得不夠的地方要去完善它，客觀的去面對它。
《潛望》：歷史上馬蜂窩做過幾次這樣的調整？
陳罡：馬蜂窩每兩年就會milestone，其實都會做很大的調整，只不過我們在2019年公司規模更大，影響力也更大，在這種時候做調整就和以前百人團隊做的調整不太一樣，今天馬蜂窩在行業內的影響力也是蠻大的。
我把公司分成了三類，所謂成功的公司，第一類公司是優秀的公司，優秀的公司就是能創造很好盈利的公司，能讓股東有很好的回報，能讓客戶也有很好的收益，甚至員工也有很好的財務回報。
從優秀的公司到卓越的公司靠什麽？優秀的公司是有個很好的產品和盈利的東西就OK，卓越的公司是能夠改變行業的，它在行業裡面是有很強的影響力，它可能創造一些新的模式給客戶和用戶提供了全新的價值，順應了時代的發展和背景。
能做到卓越的公司一定不是靠一個簡單的產品、idea或者是階段性的行業內紅利的。卓越的公司我認為它要有好的戰略執行組織，“組織”特別特別重要，戰略是你對這個行業的洞見和發展方向，戰略決定你的定位，定位決定你在這個產業鏈條裡面的地位，你的地位也就透出來你對整個行業變化格局的洞察，所以說“戰略”非常重要，戰略後面來講就是需要新一代的組織，今天你看到的優秀的公司，無論是騰訊、阿里、頭條、Netflix也好，對組織都是有更高的要求。
《潛望》：隨著馬蜂窩業務的不斷進化，團隊的整個構成是不是也會有新陳代謝？
陳罡：當然會有，你看我們今年特別強調“兩觀兩力”，就是我們的“價值觀”、“人才觀”，我們更願意選擇有自驅力的、有衝力、有極強的韌勁的人才，所謂的韌性和韌勁，最後有很強的ownership的同事變成我們的戰友，一起去拚搏、去奮鬥。尤其是像韌性，這個非常符合行業的特點，十年磨一劍，它不是一個短平快的公司，我們內部有一個Slogan叫什麽呢？Don’t fear the unknown（不要害怕未知），你要有一個更積極的心態，而且創業是在不斷的試錯。
今天馬蜂窩好像在內容到交易這條路徑裡已經走的非常通順了，但是我們之前嘗試過那麽多的錯，外界也會引發討論，甚至一些事件和危機公關這些都是在你成長過程裡面臨的問題，都要一個個去解決。
今天要經營一家能夠改變行業的公司，從“優秀”到“卓越”來講，組織的變革是毫無疑問的，甚至我在內部打過一個比方，以前的馬蜂窩在創業開始的時候是一個小而美的團隊，一個小而美成功走到今天，是需要承擔更大的社會責任，現在我們也是一個過千人的公司，每年服務的人群也是數百萬的交易用戶，甚至每個月有過億的用戶來使用我們線上的服務。
那這個時候的要求就不像以前了，打個比方，以前是帶著一百單八將在攻山頭，今天實際上是要變成一個更嚴格管理的艦隊，這個需要非常專業。以前做事情很多是靠Sense，今天必須要靠Science。
《潛望》：你現在強調的是公司進化跟升級，你自己個人怎麽升級？
陳罡：這也是一個很好的問題，我自己把CEO分成三類，二流CEO乾嗎呢？帶弱兵打勝仗，二流CEO帶弱兵打勝仗靠的是戰略，為什麽做正確的事兒比正確的做事要重要？其實核心就是戰略，為什麽選擇比努力更重要？說的也是戰略。
過去八年左右的時間我覺得我還不是個一流CEO，馬蜂窩之前也不是在一個強競爭的環境裡面發展，我們用了很長的時間，時間就是我們的朋友，也給了我們很多容錯的機會和思考的機會。
一流CEO是什麽？帶強兵打決戰，最後進入到這個市場裡邊，包括去IPO，對整個行業產生終極的影響力，那一定就是要在正面戰場裡邊去對決。
三流CEO就是亂中取勝，只能靠運氣，當風口來的時候你也許能夠取得成功，當潮水退去的時候，塵歸塵，土歸土。這就是我對CEO和創始人的定義。
《潛望》：你剛才說自己前八年不是個一流CEO，還是那個問題，你自己怎麽去成長？
陳罡：成長就是要學習，要變成一個一流CEO你自己是需要進化的。
《潛望》：會有痛苦的時候嗎？
陳罡：所有的成長難道都是甜蜜和幸福的嗎，當然有甜蜜幸福，小孩的骨骼成長他也會有生長痛，痛並快樂是創業的本質。不是說沒有痛，這整個過程一直有痛，而且就疼痛的程度來講是在不斷的加劇，但是你的心智會更加成熟，你的抗擊打能力和堅韌的程度，以及自己敏銳的程度也會更強。而且經歷了這些挫折，你對自己的戰略、信心和信念會變得更強，所有的困難其實都是我的老師。
《潛望》：你最近一次覺得困惑是什麽時候，因為什麽事情？你遇到困惑的時候會通過什麽方式解決？
陳罡：有些改變它是漸進式的改變，最終能形成顛覆，應激式的改變是很難最終形成的。我覺得我個人的成長也是在經歷這種變化，公司也是在經歷這種變化。
我每天都有很多困惑，它不是一個天大的困惑去困擾你，你有很多很多的問題需要去解決，解決完100個問題之後你會發現得到一個正確的答案，或者說你在解決這一個問題的時候你會把它拆解，變成100個細節，一點點去解決。於我來講，我沒有那種天大的某一個困難，可能會有些突發的事件和困難、挑戰，會有這種，但拷問自己、拷問靈魂，這種特別大的問題，我好像沒有。
第二個，我認為我的成長，看書不用說了，嚴肅閱讀是非常重要的一個能力，我今天看了下我的後座，我的車裡面至少放了十本書，我都可以給你看下這十本書的書單，都可以給你解釋。
《潛望》：你在很有意識的學習。
陳罡：（我看的書）有商業的，有情商，有管理，還有宏觀的，其實都有，這就是我的閱讀傾向，這個是剛剛下的單，還挺有代表性的。以我自己的成長來講，我是一個實踐主義者，更喜歡那種我來到、我見到，我用目之所及連接的東西，使我對它的感觸會更深，我用腳去丈量過的距離，我對它更有感覺。這個也是旅遊裡面的一個特質，相當於讀萬卷書和行萬裡路它都是有價值的，都是人生的成長。
《潛望》：那你覺得現在你是一個合格的商人了嗎？或者說你喜歡別人稱你為商人嗎？
陳罡：如果你非得要說商人的話，我覺得今天的商人和企業家（的核心能力）叫智商，智是智力的智，考驗你今天對於行業的洞察，信息的帶寬處理能力，都要變得更加高效才行。不是單靠勇氣或者單靠賭性，曾經有一代企業家是靠賭性和運氣造就的，但今天不一樣，今天真的是知識英雄。
這麽來講吧，兩種企業家、CEO能在今天的市場裡面生存發展的不錯，一種是書生會打仗；第二種是流氓有文化。
五、“我覺得馬蜂窩不是OTA，OTA是賣方市場一個很典型的代表，它的核心在供給側，在於價格，在於渠道的把控力，但是買方市場的代表是在C端視角，從用戶角度出發。”
《潛望》：你們不願意把自己定義為OTA，但是在服務用戶、在交易的環節上，對你們的售後服務，以及供應鏈的管理提出的能力要求是一樣的，馬蜂窩目前在這個方面處於什麽水準？
陳罡：第一，我覺得馬蜂窩不是OTA，OTA是賣方市場一個很典型的代表，它的核心在供給側，在於價格，在於渠道的把控力，但是買方市場的代表是在C端視角，從用戶角度出發。
我們後面做了很多的工作，這個工作我不能說我們今天就做得非常的好，我們也有很多瑕疵，包括去年我們也出現了“計程車去希臘”這樣的鬧劇，這裡面就是我們服務能力的瑕疵，這裡面確實需要一個漫長的過程，這不是你的理念到了就可以的。
嚴格意義上講，今天馬蜂窩從南極到北極，所有的SKU全部都覆蓋，我可以保證說，目的地玩樂的訂單下在馬蜂窩比下在OTA會好，原因是什麽？OTA是B2C的模式，而馬蜂窩上面可以直接接收到供應商的服務，服務鏈條會更短。
我們在內部有一個服務的指標，就是對於客戶的時間響應率，這是我們去考評服務商一個很重要的指標，這只是一個基礎指標，還不代表後面的退單、投訴等處理。
馬蜂窩全年已經有數百億GMV的交易額，從租車、門票、跳傘，到機票，所有的東西都可以在馬蜂窩上完成。
《潛望》：去年馬蜂窩遭遇過一些危機，比如“計程車去希臘”，我挺想聽你介紹一下，馬蜂窩在客服、供應鏈管理上做了哪些事情。
陳罡：做交易和做社區是兩個象限的能力，做社區要求你有情懷，你和用戶有共情，有精神的密碼，要極致，這是做社區的特質。但是做交易就是時間、成本、速度、效益，這兩個能力象限是不太一樣的。
你可以反觀，在過去沒有一個人在這上面取得過成功，它都是單向的能力取得成功，但是我覺得今天在這個時點裡面會有新一代的公司完成這個事情，原因是全球的互聯網其實都真的從消費互聯網走到產業互聯網，今天新一代的公司是一個T型，上面的一橫是互聯網的產品、技術、傳播、行銷，一縱的就是你對產業的理解，你在整個供應鏈條裡面你的定位、你提供的價值。
馬蜂窩從2015年開始實踐，交易這個事情其實非常難的。我說一個段子，我們在2015年剛開始做交易的時候，馬蜂窩號召好多人去上面開店。但是旅行社好多都還是小本經營，它對資金的流轉要求非常高，對資金的使用是非常敏感的。當時供應商在馬蜂窩上開店三個月，接了訂單以後，該到結账的時候可能收不到錢，然後供應商在QQ群裡可能就在罵，在吐槽，說馬蜂窩是騙子，說給你賣了貨不給錢。
《潛望》：原因是什麽？
陳罡：原因是最開始做交易的時候，我們沒有一個讓大家把你的账號、信息完整的去錄入，然後去繳費的成熟系統，同時我們的法務、財務沒有很嚴密的流程，導致很多供應商的账戶信息，有可能多了一位有可能少了一位，有錯誤的，有可能是來自於Excel的、郵件的、QQ傳的，甚至電話打來的，這導致數據沒有那麽的精準和嚴密，當你三個月結账，難免會有差錯。
而且當有一個問題出現的時候，財務需要先解決這個問題，導致後面很多正常的訂單就來不及處理，造成瞬間的擁堵，整個供應商就炸鍋了。
我們也很著急，我們知道問題出在什麽地方，但是人家不認解釋，這也是合理的。所以說特別的焦慮，甚至為了這個我們還開了兩個財務。
最後用一個特別小的竅門解決了：給所有的供應商打一塊錢，然後我們在QQ群裡面曬出一個账單，告訴所有人馬蜂窩今天給你們的账戶裡面打了一塊錢，如果這一塊錢你在兩天之內收到了，一周之內你的貨款肯定到，如果沒有到，按照我們給的地址，你的姓名格式，你自己把它填好，重新郵寄回來，我們再按照這個打錢，才把這個問題解決了。
看似最後解決這個問題似乎沒有那麽難，但是我們就真的解雇了兩個財務。做社區是以空軍的姿態和打法在運營公司，做電商是陸軍，你就是需要去搶攤的，甚至要排雷的。
《潛望》：2015年開始做交易的時候，你們團隊有交易的人嗎？
陳罡：我們沒有。
《潛望》：就完全沒有經驗？
陳罡：完全沒有，重新建立的know how，整個公司沒有這樣的DNA，這個事情它是逐步逐步地往前走。
像我們去年“計程車去希臘”那個事我覺得沒有什麽可回避的，就是你的客服、體驗還是要不斷去提升的一個過程。
交易這個事情和你做社區是完全不一樣的。社區其實是和用戶之間有這個精神密碼的，就是物以類聚。交易是中性和客觀的，而且它總會在變化。我本人就親身經歷過，在紐約的三星的米其林大廚也有疏漏，吃到頭髮。
《潛望》：所以這可能也是有些OTA為什麽常年消費投訴不斷的原因。
陳罡：其實就是經營不同的業務會有它自己的一些特性，冷靜客觀的去面對就好了。其實出現這個事件的時候，我自己真的是輾轉難眠，對我整個經營的體感衝擊特別大，真的有人就會為可能10塊錢的東西有很多的負面評價，甚至會變成謾罵，你是很難理解的。大家只看到我們服務的一些疏漏，確實我們有做得不夠好的地方，而且我們也會要一直不斷地去完善它。
我們不能保證我們永遠不出問題，但是我們能夠保證我們真的有一顆很真誠的心，我們真的是要把用戶放在第一，這個就變成我們的核心價值觀，甚至在我們組織能力內變成第一位要做的事情，我們一定會盡我們最大的努力去做好。
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