當瑞幸「咖啡的小世界」遇上星巴克「全世界的咖啡」

璽哥統計了騰訊智慧零售和阿里新零售共60篇10餘萬字的報導，搜索近20個高頻辭彙後發現，騰訊30篇文章中——合作出現了158次、超市出現了75次、流量出現了64次、上線出現了59次，小程式出現了48次；阿里30篇文章中——零售、門市、數字化、業態、供應鏈這5個關鍵詞是30篇文章中提及較多的辭彙，其中新零售出現了319次、門市出現了155次、數字化出現了70次、數據出現了166次、供應鏈出現了158次。

8月初，阿里巴巴宣布旗下餓了麽與星巴克戰略合作。餓了麽將為星巴克提供直送服務，實現門市附近範圍30分鐘內送達的全面覆蓋。今後用戶在阿里系手機APP上網購的咖啡，都會由蜂鳥負責配送。此外，阿里的新零售標杆門市河馬鮮生，還將對星巴克的「外送星廚」進行反向改造。阿里和星巴克的融合進入更深入階段，雙方對會員系統進行了全面整合，阿里系的支付寶、手淘等應用將為星巴克提供購買入口。

9月6日，瑞幸咖啡和騰訊宣布達成合作。雙方宣布，瑞幸咖啡將全面接入微信支付以實現「數字咖啡」藍圖。至此，咖啡世界形成了「阿里系」與「騰訊系」正面對抗的局面。

騰訊：48次小程式，64次流量，59次上線VS阿里：數字化70次，數據166次，供應鏈158次

不論瑞幸與微信支付的合作，還是星巴克與阿里系的全面融合，雙方都把決勝的砝碼押在了「新零售」這個方向上。那麼，在新零售這個賽道上，騰訊和阿里對商家的賦能又有什麼不同？璽哥對此做了個簡要分析。

璽哥檢索與騰訊相關性比較高的家樂福、瑞幸、步步高等幾個商家，每家隨意選取了6篇公開報導，合計30篇。同樣，璽哥也檢索了與阿里相關性比較高德大潤發、盒馬、星巴克等幾個商家，每家隨意選取了6篇公開報導合計30篇。

在對和騰訊相關的30篇文章，近6萬字報導的前20個高頻辭彙進行對比分析後發現，合作、小程式、超市、流量、上線這5大關鍵詞是30篇文章中提及較多的辭彙，其中合作出現了158次、超市出現了75次、流量出現了64次、上線出現了59次，小程式出現了48次；在對和阿里相關的30篇文章，近6萬字報導的前20個高頻辭彙進行對比分析後發現，新零售、門市、數字化、業態、供應鏈這5個關鍵詞是30篇文章中提及較多的辭彙，其中新零售出現了319次、門市出現了155次、數字化出現了70次、數據出現了166次、供應鏈出現了158次。

璽哥還發現，從已有的家樂福、步步高等騰訊賦能的案例來看，騰訊的新零售體系側重於利用社交流量資源對零售商進行賦能。在這個模式下，新零售的改造、更新大多依靠零售商自行完成，而騰訊只是為商家和用戶之間提供基於小程式+微信支付的會員運營、以及場景貫通。這也和騰訊本身缺乏電商基礎有關，零售商在這個過程中很難直接得到「電商特性」的流量支持，把流量轉化為銷量這件事，主要依靠商家自身努力來實現。而騰訊關注的重點則是利用固有的巨大流量資源，強化用戶粘性並以極低的成本變現，它並不太注重向商家提供方法論。這個模式一方面呈現出較為靈活的「去中心化」特點，但另一方面則顯得缺乏力度。在聯繫前面文章中多次出現的合作、小程式、超市、流量、上線這幾個關鍵詞，騰訊這種「弱連接、弱邊界」的特性，也驗證了騰訊新零售賦能浮出於表面化、對企業觸及程度不深的弊端。

與其相反，阿里巴巴的新零售體系則極為注重整體生態鏈構建和企業文化的改造。更早提出新零售概念的阿里，本身就是一個強大的電商平台。迄今為止，阿里在大潤發、盒馬等新零售的實例中都展現出強大的電商平台優勢。首先，其固有的電商基因為零售商帶去了電商導向的流量。同時，阿里非常注重方法論和模式，這在盒馬改造三江購物、新華都等案例中都可見到。阿里系在新零售實踐中還特別注重供應鏈以及會員資格的共享，著力於實現線下零售業務的徹底重構。在聯繫前面文章中多次出現的零售、門市、數字化、業態、供應鏈這幾個關鍵詞，我們不難發現，阿里系的新零售體系與騰訊系最大的不同，就是極其重視數據、門市和供應鏈改造。在地理位置上，阿里系更靠近社區；在流量方面，阿里系依託支付寶、手淘、餓了麽等多個電商特性強的入口，實現了線上線下用戶、商品服務、數據、交易行為的全面打通，幫助零售企業實現了全方位更新。

同時，騰訊和阿里的賦能戰略也影響著合作商業的股價。比如，步步高與騰訊的合作，消息剛一宣布，第一個交易日就跌停了。再看騰訊與永輝的合作，雙方合作半年多，永輝市值縮水1/4。這也側面反應了市場對騰訊和商家合作的不看好；在看阿里和商家的合作。大潤發這邊宣布和阿里完成百店大更新，那邊股價就大漲5%。

這就是市場的力量，如果大家都認同雙方的合作，那麼就有人買單，反之則會用腳投票。這裡在阿里和騰訊對商家賦能不不同，我們或許就明白為什麼近來騰訊新零售商業為什麼一路下跌，阿里新零售為什麼一路向上了。畢竟，市場對商家的當前和未來是最明白的。

剛成為騰訊系一員的瑞幸，又能獲得多少的提升呢？

瑞幸咖啡+騰訊VS星巴克+餓了麽，合作深度決定競爭力

瑞幸從進入咖啡市場開始，主打的就是性價比。目前，瑞幸主要咖啡品類價格比星巴克要便宜一半左右，目前在力爭進入輕食領域的過程中，同樣以大幅度的折扣為主要促銷手段。

而這些價格優勢簡而言之，就是燒錢方式搶市場。瑞幸的燒錢操作除了產品折扣之外，還有大規模的門市擴張和人事招聘。瑞幸聯合創始人郭謹一說過，他們的目標是在3年左右時間裡做到行業內規模第一，這就意味著未來2年內瑞幸計劃內的新開店數量將是現有水準的兩倍以上。攜帶10億資金入局的瑞幸，算上7月份2億美元的A輪融資，花錢的速度確實有點快。

與瑞幸花錢速度相對應的，是它的未來，能否盈利還不確定。這一點頗為讓人感到憂慮，畢竟，只花錢不盈利的生意是不會長久的。

相反，在星巴克早已實現成熟可靠盈利模式的基礎上，阿里+星巴克的組合則顯得前景明朗得多。

在與騰訊的合作簽約儀式上，瑞幸聯合創始人之一楊飛指出，他們的目標是藉助騰訊之力，將線上支付引流、網購以及配送、線下用戶自提、甚至會員服務等環節全部整合為閉合的生態系統。

可以說，瑞幸的目的很明確，就是想獲得騰訊在商業上的賦能。但在在這一點上，騰訊能給予瑞幸的並不多。一直以來，騰訊擅長的都是面對C端用戶，去年中才剛剛開始將戰略重點向B端轉移。騰訊去年中以後開始積極招聘B2B方面的能手，但一直進展不大。截止目前，騰訊B2B事業群的整個架構仍然沒有實現向B端業務的徹底轉型。相反，一些工作能力優秀的人才因受到內部遊戲、微信等收入高、業績容易突破的部門所吸引，B2B事業群的建設受到不少影響。

在技術上，騰訊給予瑞幸的也僅僅是一個小程式平台。這個平台的流量本來就是偏社交方向、缺乏電商屬性，同時騰訊對瑞幸的小程式也並沒有提供什麼特殊照顧，瑞幸在這個架構下就算想實現初步的數據打通都面臨困難。總得來說，騰訊和瑞幸的合作對瑞幸當前的提升有限。而且雙方的合作很有一種「貌合神離」的感覺，似乎兩家都是在借對方的名聲來實現自身的小目標。

瑞幸咖啡聯合創始人、高級副總裁郭謹一在演講中說：在移動互聯網時代，場景的概念要遠遠大於太空的概念。我們根據場景和場所的不同，我們提出了整個的品牌戰略：無限場景。我們認為咖啡應該融入包括辦公室、大學校園、機場、加油站、休閑聚會的各種場景，應該像一個模塊一樣。

瑞幸咖啡聯合創始人楊飛在《一切產品皆可裂變，一切創意皆可分享》中說：如果產品本身是一個高頻使用的產品，比如出行、外賣、社交、直播、熱門遊戲、大平台電商等，那麼用戶和你接觸的機會多、使用頻次多，裂變福利的可能性就大。

瑞幸與騰訊的合作，就是為了達成創始人郭謹一提出的「無限場景」戰略和實現用戶高頻使用的目標。但由於微信用戶偏社交、缺乏電商、生活服務場景的原因，所以實現起來並不容易。

反觀星巴克和餓了麽的合作，雙方在這一點上反而更容易實現。隨著星巴克與餓了麽深度對接，餓了麽正在成為繼天貓、淘寶的電商平台，螞蟻的金融平台之後的阿里最新履帶——本地生活服務平台——並受到資本的追捧。餓了麽有多受資本追捧？月初剛獲得的30億美元投資承諾就是最好的例證。要知道，許多上市公司也不見得能夠獲得這麼大規模的融資金額。

在這樣的背景下，阿里健康、天貓小店，大潤發、銀泰都已經高速接入，飛豬、淘票票、優酷也有望接入。接入了餓了麽，也就真正接入了全生態生態，多個連接的場景，卡券、會員、數據等深度對接。

如前所述，基於餓了麽這個本地生活服務平台的3000多家星巴克門市，事實上已經變身為阿里系新零售的智慧門市。在阿里系整個本地生活服務平台上，各種連接場景、卡卷、會員、數據等也都實現了與星巴克的深度對接。正在實現相互加持，共同為用戶帶來更優質消費體驗的目標。

餓了麽蜂鳥助力星巴克全新更新，瑞幸咖啡危機潛伏

在星巴克剛公布自己選擇的合作對象----阿里旗下餓了麽時，不少人還感到錯愕。因為此前星巴克一直都在與騰訊展開合作，為何會最終轉換方向？要知道，實際上星巴克自身就是市場行銷的高手，它們也有很多備受業界稱讚的行銷案例。

有消費者說，星巴克是最有心機也是最會做行銷的商家。星巴克對用戶的行銷，從門開始。大門玻璃上，你經常能看到星巴克最新的產品介紹，連入門把手其實也是經過精心設計，引導用戶入店消費。還有它那精心設計的會員卡。星巴克的會員卡一張88元，更新之後甚至更貴。裡面有一張早餐券、三杯買一送一、一杯免費升杯，限時3個月用完。買一送一，就是兩杯，是暗示你帶上朋友同學一起喝星巴克，並且互相嘗一下對方的飲料。故意取「早餐券」則希望你在購買咖啡時也買一些糕點，從而培養「早餐去星巴克」的消費習慣。關於星巴克的行銷案例，網上有許多，大家感興趣可以去搜索看看。

星巴克與餓了麽的合作，是經過反覆權衡之後的選擇。依託被阿里巴巴合夥人、餓了麽CEO王磊定義為「先進的智能運輸網路」的蜂鳥精準送達系統，餓了麽實現了對星巴克外送新廚業務的反向。蜂鳥的智能運力調度系統，以及包括無人機、網格化配送架構相配合，實現了本地精確到分鐘級精準送達服務。蜂鳥還專門為星巴克定製了服務，他們有供星巴克專用的專利杯蓋和密封套裝，以確保送達過程中咖啡的溫度和口感不受影響。當前，餓了麽的蜂鳥配送系統正在多個行業進行逐個改造。

有了高效率的蜂鳥配送，星巴克將可以安心實現更新轉型做線上服務，藉助阿里整個新零售體系獲取流量，並高效率地將流量轉化為實際的訂單。同時阿里多年實踐積累的成熟的會員精準行銷手段，也能被用來幫助星巴克提升用戶粘性，如此一舉多得的合作，是星巴克這個行銷老手的必然選擇。

通過以上對比明顯可以看出，瑞幸雖然在燒錢搶佔市場的策略下，快速實現了門市擴張，但至今仍沒有實現盈利。資本為了維持平台不垮，不得不持續投入大量資金。而瑞幸的擴張策略仍將被迫持續下去，其燒錢速度會更加驚人。為了迅速保持住「網紅」咖啡品牌的熱度，如今又與騰訊合作，以微信小程式+微信支付體系為技術基礎，希望藉助新零售潮流來實現其「無限場景」的野望。顯然，由於騰訊本身缺乏電商基因而且與瑞幸的合作層次較淺，這個合作並不被看好，甚至有危機重重的感覺。

相反，本就在咖啡領域擁有全球聲譽、口碑良好的星巴克，很早就實現了可持續的盈利。星巴克與阿里巴巴旗下餓了麽的合作，是兩家競爭優勢的強強聯手。老牌咖啡企業星巴克的文化品味與市場口碑，加上阿里巴巴體系強大的新零售基因，能夠讓雙方都實現更新，想像太空無限。

與瑞幸相比，星巴克與餓了麽的合作，更接近新零售的美好願景：將固有的優質咖啡體驗，通過互聯網平台向都市年輕消費者群體擴散，真正實現高頻次消費場景，從而帶來裂變效應。

正如阿里CEO張勇所指出的那樣，阿里與星巴克都在長期而深入影響中國消費者的生活。星巴克已經在中國建立起龐大的線下體驗服務，而阿里巴巴集團已經建立了一套面向數字經濟時代的新商業基礎設施。「未來世界不存在線上還是線下，網上運營和實體門市的運營，所有的區別在於它是不是一個數字化商業世界和數字化運營，我們希望和星巴克共創一種生活方式和體驗經濟。」

當瑞幸「咖啡的小世界」遇上星巴克「全世界的咖啡」，才會發現更多是迷茫。