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進軍短視頻、音樂,他們用多元布局對衝影視行業風險

本文為尋找中國創客(ID:xjbmaker)原創

作者 / 萬珮

編輯 / 趙力

2018年,對於影視行業無疑是難熬的一年,卓然影業CEO張進把公司過冬的方式分為三種,第一種人是去掠奪別人,比如說有的電影公司包裝成科技公司去融資;第二種是還剩下一些糧食,把消耗降到最低,就是裁員,暫停業務;第三種是多元化布局,對衝單一業務風險。

卓然影業成立於2014年,是一家以電影發行、行銷、開發為主要業務的影視公司。做過《十萬個冷笑話》、《煎餅俠》、《奇跡男孩》、《愛樂之城》、《白蛇:緣起》等經典的發行和行銷案例。創始人兼CEO張進認為,做宣發的核心是要精準地抓住核心賣點和人群。

從2017年底開始,卓然影業圍繞主體業務,開啟了短視頻MCN、音樂創作及行銷業務的布局,新的業務也已經在2018年的第二、三季度陸續開始盈利。與此同時,卓然影業在布局海外業務。

張進說,“卓然是一家迅速迭代的公司,我們在2015年的時候還是很單純的行銷公司,然後又做了發行。此外在主體業務升級和迭代的同時,我們也在做橫向布局來平衡和對衝風險。”

張進有過三次創業經歷,曾在湖南電視台、維亞康姆、華娛衛視等電視台及光線、華誼兄弟從事影視內容方向的工作。

卓然影業總共進行過三輪融資。最新一輪融資是2017年年底,獲得達晨創投、新浪微博基金和三行資本投資的A+輪融資,具體融資金額和估值並未披露。

多元化布局短視頻、音樂

尋找中國創客:卓然影業目前有哪幾塊業務?

張進:2014年我們成立的時候是一個宣傳公司,從2016年開始,我們就變成了一家標準的以發行為核心的電影公司,包含從宣傳、發行到投資的一整套業務。

我們從一開始單純做進口業務,進口影片的採購和國內發行版權分發。2017年下半年開始,我們籌備了海外的獨立業務。我們現在在洛杉磯和東京部署了兩個團隊,核心定位是以我們在國內的市場能力為背書,然後在當地去做資源導向的前端開發性業務。

2017年下半年開始,我們圍繞整個影視的宣發和市場環節,孵化了一些子公司,一個是音樂的子公司聲聲文化,這家公司主要是以影視音樂的創作和行銷為核心業務,同時也有音樂版權業務。另外我們有一家公司叫循環播放,做的是短視頻MCN業務。

尋找中國創客:短視頻MCN業務具體是做什麽?

張進:我們在自媒體和視頻網站上有垂直方向,比如關於影視、旅遊、文化、時尚方面的大號,尤其是影視垂直方向的大號,每周會有幾個不同的平台或者IP的短視頻節目。

尋找中國創客:做MCN這塊業務是因為跟公司本身業務相契合,還是說為了應對寒冬?

張進:做電影宣發其實也需要大量的視頻推廣,所以其實MCN業務是從這塊孵化出來的板塊,一開始完全圍繞影視這個垂類在做內容。到了2018年下半年開始探索更多的方向,比如美食、潮流文化、音樂等方向。

尋找中國創客:多元化是因為受影視行業寒冬的影響而尋求的一種轉型嗎?

張進:純電影業務抗風險能力比較弱,所以我們早就有了這些能夠平衡和對衝利潤風險的布局。它們也是從影視宣發板塊衍生出來的。當自成體系之後,也是有能力離開本體業務獨立發展。

尋找中國創客:這些新布局的業務能夠成為公司新的盈利來源嗎?

張進:音樂公司是2018年第二季度開始把投入的錢賺回來,MCN是在2018年第三季度。基本在一年左右都開始盈利了。

審美要領先市場半步

尋找中國創客:你們如何判斷市場喜好?引進進口片,特別是有些小眾的肯定是有風險的。

張進:我們認為中國電影市場還處在一個非常早期的階段,現在最應該做的事情是不斷進行不同類型、不同題材、不同形式、不同主題的嘗試。

一方面風險巨大,另外一方面,一旦嘗試成功也會帶來巨大的回報。這個嘗試要把握好分寸,步子不能太大,我們覺得應該領先市場和觀眾的審美半步。去做引領的工作,但別扯太遠。

尋找中國創客:具體如何決策?

張進:我們在選擇項目的時候會有一個比例,大部分項目是團隊共同決策為主,也會有一小部分堅持自己的判斷,而且我覺得一定要有一部分堅持自己的判斷邏輯。個人決策由閱歷、知識結構和閱片量等構成的,這些東西在腦海裡也是一個模糊算法,不一定比算法要差,所以只是控制好一個比例和節奏的問題,在市場好的時候把這個比例放大一點,不好的時候把它比例縮小一點。

尋找中國創客:有的影片質量其實一般,但是宣發做得好,所以它的票房相應地也就高,怎麽看待影片本身質量和宣發之間這種比重的關係?

張進:這取決於影片本身的題材、檔期和競爭環境,但大部分時候,我們還是會要求影片本身有一定的質量基礎,它可能會有弱點,但只要能夠瑕不掩瑜就足夠了。我們就集中宣發勢能去放大優點,平衡掉弱點。它是不是有一兩個非常好的點,這是我們非常看重的,然後才是用技巧去調整和優化。

尋找中國創客:具體的技巧調整和優化是什麽?

張進:拎出來一個影片本身有可能做發揮的核心亮點,再根據對應的核心人群,把它無限放大。比如我們做《奇跡男孩》的時候,實際上面臨的競爭很激烈,我們的策略是縮回來,在6—12歲的孩子家長中間去做引導,大部分宣發費都投入到這個人群。最後我們達到了2億元的收入。

很多時候在中國這種人口基數比較大、觀眾不確定性也很大的市場上,要做的事情就是盡可能的集中做一個最核心人群的最核心賣點。

寒冬最先淘汰業務單一、資金周轉慢的公司

尋找中國創客:現在影視行業融資難嗎?對影視公司來說,怎麽活下去?

張進:確實是進到行業裡的錢少了。大環境本身就是缺錢,而且因為電影巨大的不確定性,抗風險能力差,所以它比其他行業更缺錢。而且缺的是相對低成本,相對周期比較長、寬容度比較高的錢。

冬天會持續多久不知道,總的來說有幾種過冬的方式:一種人是去掠奪別人,比如說有的電影公司包裝成科技公司去融資;第二種是把消耗降到最低,就是裁員,暫停業務。

尋找中國創客:所以你們其實還是一個收縮的戰略?

張進:我們是第三種。你會看到我們有音樂、短視頻、海外開發、文旅、教育,包括從去年開始有針對性地在動畫產業布局。並且這些業務能夠成為一個盈利支撐點,去支持我們做一些長線的事情。

現在環境下最先淘汰業務單一,主體業務資金周轉特別慢的公司。

尋找中國創客:所以多元化可能是一種比較好的應對方式?

張進:如果主體業務是開發和投資製片業務,項目從投入到回收最少三年。這時候真的會非常痛苦。做宣傳行銷、發行的公司,會相對好一點,因為他們其實是輕資產,從投入到回收,其實就是半年到一年的時間。

尋找中國創客:相對於你們的競爭對手來講,你們的競爭壁壘在哪?

張進:在這個行業裡面,我們並沒有和任何一家公司去做長線的比較。因為我們自己的形態、業務結構一直在快速迭代和變化。我們在2015年的時候還是很單純的行銷公司,然後又做了發行。在主體業務升級和迭代的同時,我們也在做橫向布局來平衡掉一些風險。

等一顆小星星

本文為尋找中國創客原創

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