海底撈從4張桌子到赴港上市 創始人是如何做到的？

　　海底撈赴港上市，從4張桌子到年收入過百億，創始人張勇是如何做到的？

　　來源 財約你

　　張玉涵

　　5月17日，海底撈國際控股正式在港交所遞交上市申請，根據招股說明書，海底撈2017年營收總額為106.37億元，也成為國內首家營收超百億餐飲企業。

　　其實關於海底撈上市的消息早在2012年就有過，這幾年外界也紛紛傳言，畢竟海底撈創始人兼CEO張勇此前也表示，“為了能讓公司在經營管理上走向正規化，海底撈會選擇合適的時機上市”，看來現在正是張勇認為“對的時刻”。

　　確實，海底撈這幾年的發展是飛速的。收益由2015年的57.57億元按35.9%的複合年增長率增至2016年的78.08億元，並增長到2017年的106.37億元；同時年度利潤由2015年的4.12億元增至2017年的11.94億元，複合年增長率為70.5%。

　　而且海底撈也有著豐富的上市經驗，2016年海底撈獨家底料供應商頤海國際在香港上市，2017年海底撈旗下冒菜品牌優鼎優（U鼎冒菜）登陸新三板。這一次沒有什麽能阻擋海底撈上市的步伐。

　　從1994年第一家海底撈在四川省簡陽市開業，到2018年即將達到320家遍布全球的店面；從當初4個人各出1萬元成立海底撈，到2017年淨利潤達11.94億元。24年的時間，海底撈創始人兼董事長張勇讓一家火鍋品牌享譽全國並成功上市，期間發生的故事可以用“傳奇”來形容了。

　　從職業學校畢業到身價百億

　　其實，海底撈創始人張勇的經歷就是一個真實的勵志故事。一個默默無聞的職業學校畢業生到公司即將上市身價百億的富豪，而且完全是白手起家，沒有學歷支撐，沒有背景加持，這樣的經歷在普通人身上確實不多見。

　　1971年出生在縣城的張勇，從小家裡就比較貧窮，再加上初中成績並不突出，所以他沒有上高中，而是在一個職業學校學電焊，18歲畢業後，成為了四川國營拖拉機廠的一名工人，當然這個專業和餐飲並沒有任何關係。

　　但是張勇非常不同於他人的一點是，他不是一個甘於平庸的人。隨著中國第一批富人——個體戶的出現，張勇覺得自己應該抓住這個機會。於是先後試過博彩生意、油票買賣，但均已失敗告終。第三次創業終於奠定了張勇以後的行業方向，在簡陽旁的一個幾十平米的街邊店，張勇開始了買起了麻辣燙，一開張生意就很紅火，半年淨賺一萬多元，但這仍然不是張勇的理想。

　　於是，張勇拉著未來的妻子和另外兩個朋友（男女朋友關係），各自出一萬元在四川省簡陽市開了第一家海底撈。那一年，張勇23歲。

　　雖然我們常說，知識改變命運，但張勇卻走出了一條“勞動改變人生”的路線。正如張勇自己所認識的那樣，“像我這樣沒有上過大學的人，沒有背景，還不認命的人，只有一條路可走—別怕辛苦，別怕伺候人，用雙手改變命運！”

　　可以說，海底撈有如今的特色和成功，很大程度上來自於張勇本身的出身和性格。在早期開店時，張勇還親自給客戶服務以達到滿意。隨著海底撈不斷做大，這種“顧客至上”的文化成為了海底撈的底蘊。

　　“人類已經不能阻止海底撈了”

　　關於海底撈，有一個著名的段子，“人類已經不能阻止海底撈了”，講的就是顧客在海底撈所享受的各種“超值”服務。因為在“海底撈”，顧客能真正找到“上帝的感覺”，甚至會覺得“不好意思”。這種“服務至上”的精神已經深入到海底撈的企業文化，從而成為一種獨特的風格。

　　網上有各種真實的例子，除了等位時的免費水果、飲料、零食，免費美甲、擦皮鞋，以及用餐時無微不至周到的服務，海底撈還可以滿足不同需求的客戶。

　　“只打了一個噴嚏，服務生就吩咐廚房做了碗薑湯送來”、“如果有小孩，服務生還會幫忙餵食，甚至準備嬰兒床“、“孕婦會得到海底撈的服務生特意贈送的泡菜”、“如果某位顧客特別喜歡店內的免費食物，服務生也會單獨打包一份讓其帶走”……

　　這也是海底撈聲名遠播的重要原因。甚至雷軍在創辦小米之前，就參觀學習了海底撈，還總結道，“向海底撈致敬，它真的教會我了很多”。海底撈教會雷軍的肯定不是怎麽做火鍋，而是一種服務文化。

　　當然，服務也只是海底撈成功的一部分。知乎上有一個很火的問題，“為什麽海底撈沒有被複製或模仿？”如果只有服務是核心競爭力，那麽其它的餐飲品牌都可以競相模仿取得成功，然而現在看來並沒有相似的案例。黃鐵鷹老師還專門寫了一本書叫《海底撈你學不會》，來探究海底撈成功的“秘訣”。

　　因為海底撈做到的不僅是讓顧客感到舒心，更重要的是讓員工樂於這麽做，並積極主動的去做。張勇在接受採訪時也曾說，“只有當員工對企業產生認同感和歸屬感，才會真正快樂地工作，用心去做事，然後再透過他們去傳遞海底撈的價值理念。”

　　海底撈為員工租住的房子全部是正式住宅小區的兩、三居室，且都會配備冷氣機；還有專人負責保潔、為員工拆洗床單；公寓還配備了上網電腦；為了激勵員工的工作積極性，公司每個月會給大堂經理、店長以上幹部、優秀員工的父母寄幾百元錢…

　　所以有人說，“把人當人看，是海底撈最大的創新“，員工都把海底撈當作家了，還能不積極工作嗎？

　　正如黃鐵鷹曾經這樣寫道，“海底撈員工與富士康員工來自同一群體，主體是80後或90後，在農村長大、家境不好、讀書不多、見識不廣、背井離鄉、受人歧視、心理自卑。而且相比富士康的環境，在海底撈工作的待遇更低、地位更低、勞動強度更大。可海底撈就是做到了，員工沒有跳樓，還能主動、愉悅地為客人服務。”

　　而且隨著快速發展，海底撈管理中甚至去掉了硬性的KPI指標，轉而採用柔性指標。海底撈對每個店長只有兩項考核指標：一是顧客的滿意度，二是員工的工作積極性。

　　海底撈上市的利弊

　　雖然海底撈已經有24年，但也發生過重大危機。2017年8月份，有媒體暗訪海底撈後廚，發現其北京勁松店、太陽宮店的後廚髒亂，不僅老鼠隨處亂爬，員工還用顧客火鍋中的食用漏杓撈下水道。

　　這個曝光對於海底撈的影響是巨大的，如同海底撈的官網上所說，“食品安全出問題，一旦發生，海底撈可能明天就會關門，生死攸關”。好在這個事情後，海底撈迅速作出回應，承認影片內容完全真實，並發布道歉聲明與整改措施，贏回了顧客的好感。

　　但是類似的事情就不會再發生嗎？在海底撈官網就有每個月的處理公告，列舉了幾十條被發現的食品安全問題，那麽沒有被發現的呢？這依然是海底撈發展中很大的隱患。

　　從海底撈的報表中可以看到，海底撈是不差錢的。但是仍然選擇上市，很大一部分原因在於要在更多城市以及海外開分店以擴大規模，因為海底撈計劃在2018年開設180~220家新餐廳。

　　當然這對於海底撈的發展是有非常大的促進作用，但是有沒有弊端呢？

　　張勇曾經接受採訪時，被問到為什麽不要投資的錢，他說，“如果用了投資銀行的錢，就要按人家的計劃開店。可是我覺得生意跟人一樣，該乾活就要乾活，該吃飯就要吃飯，該睡覺就睡覺。不是每年你想開幾個店就能開幾個店。”

　　海底撈創辦前十年，開了6家店，後6年，開了50家，可以預見的是，海底撈上市後將會以更迅猛的速度發展，資本的擴張並不以人的意識為轉移，那麽那個時候還能實現張勇所追求的精益求精嗎？

　　同時，因為海底撈的柔性考核制度，那麽在面臨更多的分店和員工時，這個制度會不會有操作上的難度？能否達到張勇曾普遍強調的“公平性”？在人力資源上會不會面臨新的瓶頸？這些都是海底撈需要思考的問題。

　　但無論如何，我們都希望海底撈的優勢不會因為上市的急速擴張而磨滅，畢竟海底撈的人性化依然打動著不少顧客的心。

責任編輯：張恆星 SF142