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聯想成全球最差科技股,這個黑鍋該誰背?

大家還記得聯想嗎?或許跟環環一樣,對聯想的印象還停留在2004年大手筆收購IBM、2014年收購摩托羅拉時的風光?大概在大部分人心目中,聯想還是行業標杆,就像美國的惠普,韓國的三星、LG一樣,身上擔著振興本國科技產業的使命。

但實際上,當年的行業大佬已漸式微。最近,彭博社發布消息稱,聯想集團股價走勢目前步履維艱,系彭博社統計171支全球科技股中表現最差的一支,甚至面臨從恆生指數中被剔除的風險。

聯想成全球最差科技股,這個黑鍋該誰背?

聯想深陷泥潭,有一個人被推上輿論的風口浪尖,那便是柳傳志的接班人——聯想CEO楊元慶。

面對如斯形勢,楊元慶依舊樂觀。他在最近的聯想全球誓師大會上說:“除PC業務繼續保持行業領先盈利能力外,聯想移動業務在北美也實現了40%的高速增長。而在拉丁美洲方面,銷量同比增速達到市場平均增速的8倍,在拉美市場中最大4個國家中位居亞軍。”

也不知是當局者迷,還是裝睡的人你永遠也叫不醒。

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楊元慶

柳傳志最初看上楊元慶,是因為他的踏實能乾。

1989年,25歲的楊元慶加入聯想,是公司首次公開招聘的大學畢業生之一。楊元慶的學歷很亮眼:本科是上海交通大學,碩士是中國科學技術大學電腦專業。

楊元慶初進聯想,頗有點大材小用的意思,乾的是銷售。回憶那段時間的生活,他說很辛苦,什麽都得乾,從賣產品到交款、提貨、售後,他一條龍服務。

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楊元慶在上海交大就讀本科時的照片。

楊元慶不愛乾銷售,但不肯服輸,咬著牙乾,天天騎著自行車走街串巷,最後乾成了“銷售奇才”。1991年,楊元慶任聯想CAD(電腦輔助設備部)部總經理,2年內把年銷售額從3000萬元做到了3億元。

柳傳志很關注第一批進公司的大學生,再加上楊元慶的肯拚肯乾,柳傳志對他更是另眼相看。

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楊元慶(左)與柳傳志

事實證明,柳傳志的眼光很準。楊元慶在銷售方面的確是個人才。1994年,楊元慶出任聯想電腦公司微機事業部總經理。在他的帶領下,當年聯想自有品牌電腦銷售出4.2萬台,聯想電腦保持每年100%的增長速度,躋身於中國市場三甲之列,而那年他不過29歲。

拿著這樣的業績單,楊元慶的晉升之路暢通無阻。1995年,30歲的楊元慶成為聯想集團助理總裁,轉年就晉升為集團副總裁。

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楊元慶

楊元慶是一直在柳傳志接班人名單之中的。據說,柳傳志曾給楊元慶寫過一封信,在信裡,柳傳志這樣形容選擇接班人的條件:“選擇接班人就猶如找女朋友,既要選擇長得漂亮的,也要選擇愛自己的,如果對方漂亮,但不足夠愛自己,又有何用?”

柳傳志還曾在公開場合說:“楊元慶像我。”

可見在柳傳志心目中,接班人的忠誠是擺在第一位的,能力在第二位。“土生土長”於聯想又很能乾的楊元慶,顯然很符合柳傳志的要求。

2001年,柳傳志將老聯想分拆為聯想集團與神州數位,楊元慶出任集團總裁兼CEO,正式上位。

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楊元慶(右)與柳傳志

柳傳志“傳位”之後,可謂做到了用人不疑。從聯想集團退出後,他基本上不再去幹涉楊元慶的日常業務管理,維護楊元慶的個人權威。

但楊元慶究竟是不是柳傳志理想的接班人,這點一直存疑。

上位之後,楊元慶乾過兩件大事,就是文章開頭提到的:收購IBM和摩托羅拉

2004年,楊元慶花17.5億美元並購了IBM,這場並購被業界認為是“蛇吞象”,是“幾乎不可能成功的冒險”。當時聯想決策層對這項並購其實不看好,連柳傳志也投了反對票,但楊元慶一力頂了下來。

然後媒體的標題就出來了:振奮!聯想收購IBM!本土科技企業的春天來了!

當時的IBM,擁有全世界最多的專利,牌子也很響,這恰好是聯想的短板:缺乏自主核心技術、品牌全球認知度低。所以那次收購,楊元慶的“買買買”還是賭得很值的,起碼聯想品牌形象得到了提升,從一個地區性的領先品牌,變成全球第三的PC製造大廠,接下來幾個財年的財報也很好看,在全球PC市場佔了一席之地。

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所以2014年,楊元慶試圖複製“IBM之戰”的輝煌,花29億美元從谷歌手中收購了摩托羅拉,以彌補聯想手機業務方面的空白。

但輝煌哪是那麽容易複製的?聯想五行缺手機,並一個手機業務進來就能解決問題了?自身對手機業務不了解,行銷也跟不上,有再多錢也買不來市場。2015年,聯想的財報就不是很好看,虧損了1.28億美元。

楊元慶很急,在內部會議上敲打下屬:“我去年跟你們說了幾次,要醒一醒,我甚至還說了你們拿榔頭敲都敲不醒,你們太慢了,在錯失機會。”

楊元慶這話是不錯的,聯想就是在錯失機會。當別人站在風口,聯想還在拐口,然後想通過非常手段彎道超車,結果玩脫了。

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楊元慶立下過不少雄心壯志,2010年豪吹“樂phone”↓↓

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2011年用“樂Pad”叫板“iPad”↓↓

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2015年更是直接叫板蘋果↓↓

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去年,聯想又賭上了AI↓↓

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可他的豪情壯志背後,聯想能被大眾記住的核心產品卻越來越少。時代在變,聯想似乎一直在追著時代的腳印走,而非高瞻遠矚長遠布局。追趕沒有錯,但聯想總趕得那麽財大氣粗,這錢花沒花對地方,現在也一目了然了。

如今的聯想,手機敗給華為,電腦輸給惠普,又想在AI行業分一杯羹,哪怕是外行人看內行,估計都會有這樣一個感覺:聯想究竟想幹啥?

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之前有不少文章分析過楊元慶之於聯想究竟是何種存在,柳傳志這個接班人究竟挑得對不對。大部分的分析對楊元慶是不看好的:

他精於執行,卻不擅戰略,於微處使得上力,於大局處卻總是少點準心。來看看聯想這幾年戰略重心的調整:2014年,聯想的4項重點獨立業務是:PC、移動、企業級、雲服務;2015年減為3項:個人電腦、企業級、移動;2016年3月變成:雲服務、PC、企業級、移動MBG;2017年又把AI納入了發展計劃裡。除了PC這項核心業務,戰略布局一直在變。

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柳傳志擅長的搭班子,楊元慶似乎也沒有繼承到。

柳傳志曾培養出聯想“18棵青松、54棵白楊”的幹部管理體系,他手下的“將領”單拎出來,無論哪一個都能獨當一面。而在聯想拆分之後,一部分高層跟著柳傳志去了聯想控股,一部分離職,楊元慶始終沒有培養起屬於自己的班子,在用人的時候,無人可用。

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楊元慶最大的問題,還在於對“修煉內力”的忽視。有一張聯想和其他科技企業的研發投入的對比圖↓↓

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可以清楚地看到,聯想雖然財大氣粗,但花在研發上的錢佔不了多少。他們的思路大概是,別人研發出來的東西,我直接買就行了,何必花力氣自己來做?所以除了PC,聯想的其他延伸發展都是虎頭蛇尾,關鍵問題就是:沒有意識到企業自我成長的重要性和掌握核心技術的重要性。

靠“買買買”國外企業拋棄的業務來做強做大,這個夢是不是太美了一點?

30年河東,30年河西。在移動互聯網時代,不必30年,就是另一番天下。聯想已經錯失了10年,如果再繼續錯失下去,被拋下得太遠,可是拍馬都難以趕上的。

是時候拿榔頭好好敲打一下自己了。

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