校長，您的學習力還在原地踏步嗎？

所謂的“學習力”，其實就是校長的內功，是校長走向專業的教育人、管理者的殺手鐧。在現實中，校長卻常常因為多方面的製約因素，真正的學習力難以形成。

校長學習力是指校長在獲得知識、改善自我的過程中，學會學習並形成自己的獨特見解，進而不斷運用自身所學潛心研究、創新實踐、解決真實問題、發展學校的能力。

具備學習力的人不一定能夠成為一名好校長，但一位好校長一定要有極強的學習力。

然而現實中，校長們的學習往往存在目的不明、動力不足、毅力不夠等問題。或為了應付檢查考核而學，或為了評比獎勵而學，或學習不能致用，或應用中缺乏創新思維和創造能力，從而難以形成真正的學習力。

校長的學習力不但影響著自身專業的成長，還關係到所在學校的學習型組織建設；不但決定著校長個人的事業成敗，還直接關係到學校未來的發展。

一位好校長，一定要不斷修煉自己的學習力，以帶領學校在應對未來挑戰的過程中不斷創新，獲得更優質的發展，真正成就每一位教師、育好每一名學生。

很難想象一個不學習的校長能長官好一所學校

校長之學，形式不同於學生在學校內的學習，但目的是一致的，都是在獲得知識的過程中改善自我、提升素養。校長之學，本質上屬於終身學習之範疇。

校長之學，手段和方式有很多。我認為，首要在於閱讀，包括通識閱讀和專業閱讀。校長要做一個博覽群書的人，文學藝術、社會科學、哲學歷史等都應該廣泛涉獵，要善於跨界閱讀，積澱自己的內涵，豐厚自己的精神，做一個真正的讀書人。

校長更需要專業閱讀，教育學、心理學、管理學等，從經典名著到前沿理論，從巨集觀、中觀到微觀，從理論文獻到實踐言論，持續不斷的專業閱讀才可以使校長既能夠理解教育的本質規律，又能夠把握教育發展的脈搏，成為一個專業的教育人。

校長還可以通過進修培訓、學術會議“閱讀”專家學者，在與教育理論研究者的對話中，改善思維品質，提升理論素養。

其次，校長應善於向實踐學習。他校的經驗、別人的做法，中國的學校、世界的教育，都給我們提供了豐富的學習樣本。北京十一學校校長李希貴就有一個習慣，當他看到、聽到一些學校好的做法、經驗時，會隨時記錄下來，經過認真思考後，有選擇地運用到自己學校的管理實踐中。

例如，他去美國參訪學習之後，不僅將自己的所思所想整理成書，還將選課走班的做法引入學校，研發適合每一個學生的課程，讓課程的選擇性在實踐中落地生根。校長要提升自己的現場學習力，敏銳觀察、批判吸收，樹立每一所學校都值得學習的意識，深入挖掘每一個鮮活實踐的教育價值。

再次，校長要真正向教師和學生學習。事實上，教師才是距離學生最近的人，教師對教育的理解最直接、最鮮活、最生動，他們的思考、他們的故事都可以成為校長學習的內容和途徑；而學生才是教育的終極目的，觀察他們、理解他們、研究他們、學習他們，才會讓我們走進真實的學生世界，真正的教育才可能由此發生。

我們學校十多年前將兒童節的文藝會演改為遊戲節，又繼而發展為在兒童節開展自由的創業集市、優雅的演藝專場、狂歡的遊戲節日三大板塊的活動課程，其發起的創意和後續修改的意見均來自於學校的學生。尊重兒童、向兒童學習，才能讓我們教育者在他們的指引下重新回到真善美的世界。

校長之學，最關鍵的還是要學以致用

“學而時習之，不亦說乎”。校長之學，最關鍵的還是要學以致用。德魯克說過：“管理者的一項具體任務就是要把今天的資源投入到創造未來中去。”事實上，從“學”到“習”的過程隱含了一種從理論到實踐的過程。

校長要善於把學到的理論、經驗、觀點、策略等在辦學的適當時機加以運用與實踐，這既是校長對所學知識的一種檢驗，也是校長辦學實踐探索的必由之路。經由“學”到“習”真正改進教育實踐，從而促進學校的內涵發展，同時通過實踐、試驗，校長還能不斷尋找到之後需要進一步“學”的方向和領域。這樣螺旋上升的學習路徑，才能不斷提升校長個人素養，改善辦學實踐行為，持續改進與發展學校。

事實上，現實中校長的實踐研究多數是在有了豐厚所學之後，能夠敏銳感受現實中的困惑，發現實踐中的問題，從而基於這些困惑和問題展開專業的學習和探究，在行動研究中不斷解決一個個問題、回應與解答現實的困惑，從而改進教育實踐、完善和形成辦學思想。

以本人實踐為例來看，初任校長之時，學校規模不斷擴大，事務繁多，發展過程中的管理問題也逐漸出現。尤其成立教育集團之後，發展任務重大，如何解決管理效率和品質的問題迫在眉睫，我就嘗試用行動研究的方式解決校區之間和各校區內部的管理問題。

首先，通過問卷、訪談搜集整理數據，摸清現象背後的真實問題。然後，進行文獻學習，理性思考之後提出“協商管理”的理念，形成初步解決方案和行動計劃，決定要變“決策→執行→反饋→調適”的管理流程為“協商→決策→執行→反饋→調適→協商”的決策模型，從而發現需要對學校原有組織結構進行變革。

最後，通過內部結構的調整以及運作方式的轉變，形成學校新的組織結構：“部、院、中心製”。學校設定了課程研究院，以統整課程研發與實施、教師發展、教科研等核心業務；與此同時設立了服務中心，以整體構建資源支持和保障服務系統；而且成立了若乾年級部，以實現重心下移、統籌管理的目標，從而形成人人參與、高效務實的管理方式。

實際上，在這個行動研究過程中，“學”和“習”密不可分，“學”貫穿始終，“習”既是起點也是終點，既是手段也是目的。

校長應該以個人學習為手段，

長官提升學校的組織學習力

“學習力”之“力”，首先是指校長個人的學習能力，管理者的自我發展是組織發展的關鍵所在。校長應“學而時習之”，端正學習目的以形成正確的學習動機，堅定改善自身以強化持續學習的毅力，依據科學方法以獲得知識、實踐探究，不斷修煉、提升自己的學習能力。

“學習力”之“力”，還應包括校長組織學習的長官力。彼得·聖吉認為，不要把成功隻放在個人身上，更要關注整個組織的狀態。組織中每個人都保持個人的激情，組織也會保持激情，個人成長，組織也會成長。也就是說，校長應該以個人學習為手段，長官提升學校的組織學習力。

幾年前，我們學校成立了課程研究院，以統籌學校課程建設。課程研究院從全校召集了許多教師組建學習研究小組，我帶領大家一起研讀相關文獻、課程標準、多版本教材。我們通過學習研究發現，現行小學課程中仍存在不同程度的分科過早、內容割裂、學科壁壘森嚴等問題，不利於兒童整合學習、完整認識世界。

所以，我們確定了課程整合的研究方向，在實踐中通過單元整合、主題學習、項目學習等方式努力彌補課程缺陷；建構學校“博”“雅”“趣”“情”四個課程模塊，研發文學藝術、科學技術、體育健康三大類校本選修課程，形成了“必修與選修相結合”“基礎課程與拓展課程、探究課程相補充”的學校課程圖譜，完善了學校課程方案。

最重要的是，每個成員在學習研究過程中改善了思維方式，形成了自己對學校課程的見解，改進了自身的課堂教學，並通過合作研究創造性地解決了學校課程建設中的問題，建構了更為明確的願景，形成了一個真正的學習型組織。

所以，具體到學校這個特殊的組織來看，組織學習力就是學校全體成員依據當下的現實和未來的發展確立願景、共同學習、不斷改進教育實踐，以達成正確教育目的的行為能力。

依據彼得·聖吉博士的學習型組織建設理論，我認為校長首先要以自己的個人學習來引領和帶動學校每一位成員的學習；然後開展團隊學習，使學校成員間相互學習，充分發揮團隊的精神與力量，提升團隊的學習力；繼而以心靈轉變、改善心智模式為中心，運用系統思考的路徑與方法建設共同願景，培育學校文化，真正提升組織學習力。

校長在修煉個人學習力、長官提升學校組織學習力的同時，應不斷思考和厘清學習的目的。學習是因經驗而引起的心理聯結和表征的持久變化，這種變化既能完善校長的知識結構、提升校長的思維品質，也能引起學校組織內群體心智模式的改善，進而在此基礎上探尋教育真正的目的，從而在學校的實踐研究中實現這個目的。

（作者系安徽省合肥市包河區教育體育局副局長，安徽省合肥市屯溪路小學校長，特級教師）