網易電商業務最近過得憋屈，剛發完一個靚麗的Q4 財報，拿出了營收66.79億同比增長43.5%的成績，考拉海購項目就宣布裁員30%。
關於裁員問題，一說考拉海購與亞馬遜海外購合並失敗，考拉內部面臨調整，不得不裁員；一說考拉海購自身出現嚴重的資金壓力流量壓力，導致合並談判終結，需要進行快刀斬亂麻式的調整來度過危機。
目前考拉方面做出的調整包括以下幾方面：
第一，第二季度停止所有外投廣告引流；
第二，內部人員裁員30%；
第三，自營採購金額大量壓縮，清理庫存為主；
第四，扣率已經提升至10%（包含絕大多數品牌比如阿迪達斯 耐吉等），今年會遇到較大壓力。所以，商家層面，在流量和回款方面，都將面臨巨大壓力。
第五，自營轉POP，將更多的商家轉成開放平台，減少資金壓力。
特別是最後一項：自營轉POP（pctowap open platform開放平台）模式的做法，引來業界關注。網易電商終於從丁磊心心念念的品質B2C模式，轉向了更符合市場主流的POP模式。
B2C電商一直面臨著嚴重的運營效率、資金周轉問題，採購、物流、配貨、店鋪運營樣樣都需要自己投入資金自己做，面臨著嚴重的內部管理問題。
庫存周轉、銷售轉化、坪效、複購、渠道規模這些零售指標，在單一SKU上或許會有亮眼表現，但不是每一個SKU都是領導親自督導的項目。在電商數十萬計穩步增多的SKU面前，B2C模式總會因為複雜的管理問題，提前走到發展瓶頸。
同時，B2C自營不像POP模式，有大量的第三方賣家通過個人渠道獲取用戶流量，能夠豐富電商平台的流量來源，其需要有強力的流量資源支撐，這種支撐總有完全透支的時候。在過去，網易郵箱、網易新聞、有道等網易系產品在過往為網易電商輸送了大量流量，這樣的流量輸送總有走到天花板的一天。
所以，走上POP模式是遲早的事。
但POP模式在幫電商平台直線擴張SKU的同時，帶來的品質下降，是丁磊一直以來不願看到的。其背後的平台管理問題，也需要長期積累完善，不是一蹴而就的。過去兩年裡，拚多多快速擴張帶來嚴重的用戶商家矛盾，是網易電商發展之外的另一個例子。
另外，此次網易選擇在考拉海購平台率先上線POP模式，也存在過於謹慎的問題。
POP模式除了擁有簡化內部管理的優勢之外，最重要的是電商平台可自主控制账期，以此帶來的充裕現金流能夠推動平台告訴發展。
但账期的優勢，在面對跨境電商時，就開始失靈。跨境貿易涉及匯率結算問題，對衝了账期的好處，境外商品也涉及多邊關係，很難讓電商平台自由把控账期。
對於網易電商業務來說，業界更期待的是網易嚴選推出POP模式，但由於“嚴選”所塑造的高品質的品牌調性，與POP模式相抵觸，網易電商暫時也是有心無力。
或許未來，考拉海購通過建立外貿POP平台，曲線拿下國內電商業務，也未可知。
網易電商在過去給自己設置了多條限制，這樣的限制成就了自己的品牌形象，幫助自己完成了從零到一的積累，但面向未來，這些卻成為瞄向從一到一百進階的桎酷。
追求品質固然沒錯，但品質消費只是消費者日常生活中的一項消費選擇。消費者還有更多趣味、時尚、實用甚至是廉價大批量的消費訴求，這是零售市場的複雜性。
這也讓網易電商面向外界時，隻敢談論品質代工廠SKU問題，面對庫存周轉、銷售轉化、坪效、複購、渠道規模等這樣的運營效率問題時，沒有做過任何主動表態。
在這樣的平台策略下，市場只知道考拉海購、網易嚴選，不知道旗下有什麽突出的SKU品類品牌。甚至出現，用戶通過加拿大鵝真偽鑒定這樣的負面事件才知道在考拉海購上可以購買海外品牌羽絨服。
網易嚴選的大牌代工廠直銷模式，則面臨著設計品牌的侵權指控問題，法務風險太大，在借用大牌宣傳製造爆款的同時，卻難以打響自建品牌。
當然，電商巨頭Amazon近年來也在著力培育自有品牌的自營業務，在商業模式上跟網易嚴選同樣是F2C工廠到個人的模式。但Amazon是通過自家POP平台收集大量交易數據後，來挑選優質流行品類，然後再找到代工廠下單納入自營範圍。
網易電商顯然沒有類似的POP平台提供數據參考。
在經歷了長期快速增長之後，網易電商在新的財報中已經開始增速放緩，迎來了新的擴張階段。在新零售呼嘯而來電商渠道下沉的背景下，希望嚴選和考拉海購能找到新的方向，完成丁磊口中持續投入電商教育音樂的規劃。
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