文/麓泉 編輯/七月
剛打開房門，一股煙味撲面而來，隨之映入眼簾的是肮髒的地面、泛黃的床單，以及幾個煙頭。
前OYO市場經理何章向鋅財經回想起這一幕，“OYO的酒店，我自己出差都不願意住，你說用戶會去住嗎？”
今年是OYO成立的第7年，進入中國的第3年。
OYO酒店的輿論場充滿了負面消息。一邊被曝出裁員潮，波及到數千名一線的運營、商務團隊，裁員比例近半。另一方面，還頻頻曝出派系鬥爭、數據造假、管理失控等嚴重問題。
OYO近期拿到了續命錢。OYO官方微信號“OYO頭條”發布消息稱，19日OYO創始人兼首席執行官李泰熙（Ritesh Agarwal）通過旗下RA Hospitality Holdings（開曼），將對OYO投資20億美金，交易包括新股和老股。
據官方消息，此次投資是印度最重大的由創始人領投的管理層收購。但很難界定是官方所說的“投資”還是媒體報導的“戰略性回購”。
“不差錢”的OYO，繼續開拓著版圖。此前，OYO官方公布，OYO已經成為全球第三大連鎖酒店（按房間數量計算），這台資本收割機宣布覆蓋中國337個城市，擁有超過50萬間客房。OYO創始人李泰熙堅定看好中國市場，甚至宣布把40％的資金都投入中國。
OYO在中國有兩種經營模式，一種是連鎖酒店加盟製，OYO不收取加盟費、軟裝物料費、系統使用費等各項費用，隻按照客房銷售額提取一定比例的傭金。第二種是自營模式，實際上是委託管理，酒店主與OYO簽約後，酒店完全由OYO經營。
鋅財經採訪了多位曾在OYO一線任職的前員工，他們中有人在最近的大裁員中離開，有人所在部門直接被裁撤，也有人跳槽到其他品牌酒店，開始致力於“複製OYO”。
裁員背後，是OYO嚴重的內部問題：數據造假、僵屍酒店、內部腐敗、部門利益衝突、派系鬥爭、直營新業務受挫等。
今年5月，OYO酒店合夥人兼CFO李維公布了2019年的目標：全國1500+城，20000+酒店，最終成為全球最大的連鎖酒店集團。
OYO酒店CFO李維在成都戰略升級發布會上
公布了2019年目標
圖片來源於OYO官方微信公眾號
同時，OYO中國宣布邁入的2.0時代，開始強調 “規模化+精細化”發展。但很快，2.0的“保障收益+營收分成”計劃，就遭到諸多酒店主抱怨，無法真正提高收益，更多的是增加酒店入住率的“表面文章”。
野蠻成長換來了速度，卻沒換來口碑，面對怨聲載道的酒店主和國內眾多酒店的競爭，OYO在中國還能走多遠？
大裁員背後：盲目簽單、數據造假
2019年6月，一輪裁員潮從OYO內部刮起，受波及的主要為一線團隊。
OYO部分組織架構圖 鋅財經根據受訪人介紹整理
OYO前運營員工龔亮告訴鋅財經，裁員的現象很嚴重。他所在的團隊已經走了一半人，有些城市端隻保留了最低人員配置。
“基本上，所有一線團隊都砍掉了50%以上。”龔亮說。
此前有媒體報導，6月份至今，OYO已經在中國地區裁掉了1000多名BD（開發團隊）員工，而OP（運營團隊）也面臨著一半人數的裁員。
OYO隨後的回復中，否認了裁員，並稱之後還會繼續擴大招聘。
裁員潮暴露了OYO野蠻擴張的後遺症，一線員工，包括很多從創始時期就加入的職員，都成了犧牲者。
這批員工大多來自互聯網公司，很多也曾在餓了麽、小藍車、美團、去哪兒等公司任職。葉楓是OYO第一代開城BD（商務）。2018年初，他入職時，OYO中國剛剛進入20多個城市，全公司不過600人左右。葉楓透露，開城BD多是來自互聯網公司，大多有過地推經驗。
此後的一年多時間內，OYO迅速入駐了中國337多個城市，擁有10000多家酒店，以及500000多間客房，成為闖入中國酒店市場的野馬。在OYO的商業模型中，聚合效應、規模化是重點，這就意味著房間數量的穩定增長非常重要，這也是資本最看中的數據。
OYO酒店相關數據 圖片來源於OYO官網
擴張中，開城BD是關鍵人物。
作為一家剛進入中國市場的外資企業，OYO在最初沒有任何知名度。但為了在落地城市打響知名度，BD們會選擇30間客房數以上、相對成規模的酒店。當時為了完成簽單任務，葉楓與同事們開始互相“打配合”。
“我們會三個人一起去酒店，其中一個同事假扮領導，顯得我們對酒店很上心，讓業主感覺受到重視。”葉楓說，“大家一起打下配合，簽單就容易多了。”拿下單子後，BD們也會私下勻一勻，讓共同“作戰”的人都能獲得一定的房間數，很快簽單任務就完成了。
葉楓認為OYO能快速出成績，源於互聯網地推的經驗，速度快，注重團隊配合。“傳統酒店行業出身的人，你讓他去做深耕可以，但做開城效率會很低。他們認為客戶是私人的，很難互相配合。”
葉楓團隊的節奏是5天之內必須摸清一個城市的所有酒店情況。後期，他可以在3天之內拿下1個城市的200間客房，甚至更多。
為了激勵員工多簽單，OYO也毫不吝嗇，只要超過KPI（KPI為一個三四線城市200間客房），BD超額完成簽下的每間客房能夠獲得八十元的提成，加上每天一百元的出差補貼，為此葉楓的月薪一直穩定在兩萬元左右。
“商務的月薪普遍超過一萬，有些乾得好的，一個月能拿五六萬的工資。”龔亮透露。
在葉楓看來，開城BD其實隻負責了從0到1，從1到100的事情歸後面的人負責，“但是1很重要，因為OYO是以客房數為唯一衡量指標”。
高昂的收益下，BD們為了簽單采取了很多方法。最常見的就是誇大宣傳，保證根本完不成的營收。
“原本一家店年賺100萬，BD會直接向業主保證，加盟OYO後可年賺150萬，而且在一兩個月內就會看見成效。”龔亮提到。
哄著業主簽約後，BD們的任務就完成了，後續跟進的運營人員則要負責善後，其中包括收集酒店數據，向業主收取傭金，幫助提高入住率，上架OTA（在線旅遊）平台等事宜。
飛豬上的OYO酒店 圖片來源於飛豬
簽約一兩個月後，很多業主發現根本達不到BD承諾的指標時，往往會拒付傭金。
“給我們挖了很多大坑。”作為運營的龔亮感歎。在現有的體系下，作為基層的運營人員，只要手裡有拒絕支付傭金的酒店，根本完不成KPI（績效）。
但是當龔亮把以上問題反映給他的直屬領導，也就是區域的運營總監時，卻沒有受到重視。“區域運營總監的KPI是房間數，他只需要保證自己區域內（按照城市大小，劃分區域）房間數達到一定數量即可，所以即使是問題店，他也不會下架。”龔亮說，“他甚至直接說過，只要保自己KPI就可以，我們底下的乾不下去可以直接走人。”
6月下旬，龔亮突然接到HR電話，讓他第二天簽字離職，給出的裁員理由是沒有達到KPI。
“為什麽完不成KPI，難道他們不知道原因嗎？”龔亮心有不甘。
巨大KPI壓力下，留給運營的選擇，只有造假。
龔亮提到，為了完成KPI，團隊已經形成了數據造假的風氣，不造假代表著不合群，“我不想造假，同事會直接過來告訴我造假方式，都是明面上說。”
另一邊，加盟的酒店業主也會進行數據造假，以此降低抽傭金額。由於OYO加盟酒店大部分訂單來自線下直接獲客，所以需要手動錄入訂單到OYO的PMS酒店管理系統中，這給了業主“造假”的空間。
“有次業主當著我的面，直接對前台說只需要錄入多少個訂單，超過就不用錄了。”龔亮說。
龔亮向領導反映此類情況後，得到的答覆卻是：“先這樣吧。”龔亮意識到，領導並不在意其中的“貓膩”，只要看到數據就行。
互相推諉、造假，一方面導致OYO內部貪腐嚴重。今年4月，OYO聲明表示，已經因“不道德行為”解雇中國子公司25名員工，並向100多名員工發出警告。新京報援引知情人士透露，“不道德行為”主要是指腐敗行為，包括業務員腐敗，串通酒店主騙取補貼，為了完成自己的KPI錄入假單等。另一方面，也導致加盟酒店的品質和服務質量難以得到有效管理和提升。
一次出差，龔亮到了當地的加盟酒店，卻發現根本沒辦法住人。“泛黃的床單不說了，大冬天空調插座都壞了，找了個插板發現也是壞的，而且水龍頭都不出熱水。關鍵是酒店窗戶還關不上，一陣陣的冷風吹得我直哆嗦。”
龔亮只能自掏腰包，入住了其他品牌的酒店。
直營業務折戟背後
與很多業務部門的大裁員不同，曾經被寄予厚望的直營業務部門，直接停擺了。
2019年6月，OYO中國直營業務首席運營官和EGM（新興增長市場）業務總負責人徐一峰接管了鮮少對外露出的直營業務部門，開始對整個事業部進行裁撤、縮編。
陸瑞是原OYO總部直營部門（OM）的市場經理。他提到，“徐一峰到來後，說要提高人效，砍了不少人，直營事業部的人員轉到其他崗位，不願意的話就只能主動離職。”
據鋅財經了解，OYO直營業務採用租賃經營的模式，與酒店業主簽下三至五年的合約後，由OYO酒店直接派出負責人進行門市經營和管理。
“直營相當於租下了整個酒店，所有事情都由OYO說了算，不管賺錢還是虧錢都是OYO的。”陸瑞說。
據陸瑞透露，最早直營事業部由現OYO酒店CDO（首席發展官）胡宇沸直接負責，自從2018年7月推出以來一直保持獨立運行、自負盈虧，鼎盛時期人數多達四五百人。
和加盟業務不同，成立之初，直營事業部就確定了以營收為目標。OYO酒店CFO（首席財務官）李維接受媒體採訪表達了對直營業務的重視。他提到，直營模式與品牌塑造緊密相關，目前OYO在國內最主要做的是100到200元之間的經濟性酒店，未來會有向上突破的可能。
陸瑞很看好直營業務和以營利為核心的增長模式。他認為OYO早期通過免加盟費和保證金，並以一年起簽、補貼和低傭金的模式，會一直燒錢。“算上人力、補貼、行銷，以及所有費用，OYO每月至少要虧1.5億到2億人民幣左右，加盟店收取的抽傭費，就算按6%的比例，撐死一年收入三四億，根本沒有任何利潤。”
然而很快，直營事業部成為OYO的一枚棄子。
不到一個月的時間內，直營事業部從四百多人縮減到僅百人左右，原本拓展的100多家直營門市，也解約至40家左右。
“這些解約的門市中既有業主主動提出，也有OYO發現收上來的酒店與業主描述不一致，虧損較多而導致解約的情況。如果是OYO主動解約的酒店，不僅收不回押金，還會賠償一筆違約金。”陸瑞說。
動蕩之前，直營部門還在為業務增長做了嘗試，陸瑞負責的是渠道的精細化運營。
OYO酒店促銷活動 圖片來源於受訪者
“我們分為線上OTA（攜程、美團、藝龍等）與線下渠道，其中線下渠道還分為四個渠道，針對散客，通過宣傳單等做品牌推廣；第二個是團購，如果客人來我們酒店能住五天以上，或者說五天到十五天，我會給一個優惠，或者禮品；三是團客的渠道，讓銷售人員或店長去聯繫當地的旅行社，讓他們跟我們簽一些框架協議或者是長期協議，四是一些協議客戶，長期出差的客戶簽訂包年協議等。”
陸瑞說，他們將原本月虧上千萬的直營業務，硬生生做到了每月隻虧損幾萬，但是很多努力隨著部門裁撤，也沒有繼續下去。
陸瑞分析，直營業務發展艱難，其中主要原因是與其他部門存在著利益衝突。
“最早公司的重心在開城端，一心只想著把酒店、客房等數據衝上去。”陸瑞說。“開城BD根本不用考慮後續運營，他們的KPI只有客房數。”
由於最早就定下以營利為目標，直營部門的要求要遠高於加盟商家，但到了BD手中，都籠統變成了房間數。
“我們制定了一些直營酒店的簽約標準，明確告訴BD有些店接不了。”陸瑞說，“但他們為了完成KPI，根本不管運營提出的意見，直接跨級上報，進行特批。”
這其中包括一些硬體設施差，甚至明知道虧損的小旅館，盈利空間很小。
陸瑞稱，公司供給增長部門管理OYO官方訂房APP，這個部門的KPI是拉新，要通過一切手段獲取用戶，這和直營部的營收指標截然不同。
OYO酒店活動 圖片來源於OYO酒店官方APP
“我們不可能幫他們拉新，他們也不可能幫我們做營收，目標會產生衝突。”陸瑞表示只能按照自己的指標，做該做的事情。
另一方面，陸瑞認為，對於直營的發展，公司並沒有形成一套完善的體系，目標也並不清晰。
“下屬直營店的店長，原本沒有營收指標，店長只需要做好每家店的服務即可。後來經過調整，店長才需要想辦法讓酒店盈利，否則將會直接解約。”陸瑞提到，他曾向上級提出統計酒店複購率的要求，但技術人員表示統計複購率很難，暫時不支持開發，開發時間要往後排。
“抓不起來複購率，永遠不知道酒店留存情況，利潤怎麽可能提上去。”陸瑞說。
多重因素作用下，直營業務並沒有達成最初制定的盈利目標，本應作為拳頭產品，提高OYO酒店存在感的直營業務不得不停滯。
管理失控：只有30%人在做事
“公司雖然沒做大，但是大公司病已經有了。”陸瑞評價。
陸瑞在2018年中旬加入OYO，這正是OYO全面擴張的時期，和他差不多同一個月的進入公司的超過1000人。
“獵頭挖過來的人參差不齊，好多管理層也是。跟他一聊之後，明顯能感覺到，這個人其實就沒多少能力，但是還在那，做事真的少。”陸瑞提到，“整個OYO可能乾實事的人不超過30%。”
前不久，據36氪報導，僅入職半年的OYO酒店對外事務總裁付小明已經離職。報導中提到此次離任由付小明主動提出，與派系鬥爭有關。
在脈脈上，有OYO酒店的員工指出，在入職之後發現OYO內部存在“阿里系、神州租車系、摩拜系、ofo系、滴滴系等……各佔山頭，派系林立。”
OYO員工爆出佔山頭主義濃厚 圖片來源於脈脈
據悉，很多團隊被集體挖到OYO，進入後也就自動形成了派系。第一代BD葉楓也對鋅財經透露，他加入時OYO不過600多人，但是其中有約200人來自餓了麽。
截至2018年底，OYO酒店中國公司員工總數已超6000人。據鋅財經了解到，派系鬥爭蔓延到了OYO各處。“OYO內部存在嚴重的爭權奪利現象，這也是我主動離職的一個原因。”何章說。
何章向鋅財經透露，曾有其他部門主管領導，為了排擠他的領導，處處給他“刁難”，導致很多工作無法進行。
“（以上部門領導）他直接明說不是針對我，而是要搞我老大。”何章說，“我沒有得罪誰，但因為派系鬥爭，常常受到牽連。”
對此，陸瑞也感到特別心累。他表示，在任職期間，基本上兩三個月就會更換總監，離職時已經經歷了三個總監，而每次換一個領導，底下的員工就要換一茬，重要崗位的人都會換上新任領導的親信。
陸瑞認為，OYO內部鬥爭嚴重，導致真正有能力的人得不到提拔，沒能力的人卻混得風生水起。
與此同時，每次更換的領導，不全是酒店行業出身，所以陸瑞需要給每個新領導重新講述制定的方案，以及可能帶來的效果，“有時候講了半天，領導直接說不做了，很難受”。
龔亮認為，造成OYO在各個地方地方體系混亂原因，也與管理模式相關。
OYO加盟酒店客房 圖片來源於OYO官方App
龔亮向鋅財經解釋，今年2月運營端分為OP（酒店運營經理）和CP（酒店商業夥伴），OP負責酒店運營、培訓、OTA等工作，CP負責營收、定價、收傭等工作。
“原本劃分得挺好的，大家各司其職，但落實到下面就全變了。”龔亮說，“CP常坐辦公室，天天對數據，根本不跑酒店，所有運營工作都壓到了OP身上。”
龔亮直言，只要和城市經理關係好，就能被安排到CP崗位，天天坐辦公室。
“作為OP的運營經理，不僅要填BD挖的坑，還要面對CP運營經理、區域運營負責人，甚至整個大區總經理的指責。”龔亮感歎，複雜的環境，一度讓他的工作舉步維艱。
2018年9月，印度團隊也來“橫插一道”。
“當時來自印度總部的定價組發現降價後，客房入住率立馬提升了一大截，也開始要求中國以降價換取入住率。”陸瑞說。
而在很多一線員工看來，這個策略不適合中國大多數城市的情況。由於OYO專注在國內三四線城市，處於下沉市場的酒店，大多不通過線上渠道獲客，而是直接通過線下直接獲客。
“實際情況是，很多三四線城市酒店人流量也很穩定，一般會在晚上大量獲客，許多住客是主動上門，所以降價也很難短時間內讓入住率大幅提升。”陸瑞分析OYO指導酒店價格降低後，入住率不變的話，業主營收就減少了。
在陸瑞看來，印度總部並不完全信任中國團隊，也不會直接放手，“他們對國內的情況並不了解，但又還是要管一下”。
各方持續角力，導致了OYO從上到下的運營戰略規則一直在變化中。對於執行者難度重重。
“公司原本有一個項目管理部門（PMO），專門梳理公司流程框架，但是由於內部流程變化太快，今天定了這個，明天就改成那個，一直在改，所以後來把PMO部門直接取消了。”陸瑞透露。
2.0模式：隱憂重重
內憂外患中，OYO要持續融資，也要持續擴大規模。最新推出的2.0模式被認為是OYO現階段最重要的“強心劑”。
2019年6月1日，OYO酒店2.0計劃正式啟動，據OYO首席收益官朱磊介紹，2.0計劃最大的亮點在於將此前支付加盟費、簡單抽成的方式，轉變為保底營收加利益分成的模式，與業主共擔風險、共享收益。
OYO模式變化圖
鋅財經根據受訪人及公開報導資料整理
據龔亮描述，2.0模式分為“穩定寶”和“成長寶”兩種，“穩定寶”針對無需進行翻新的加盟商，OYO保障一定收益，超出營收保障金額部分，則由OYO與加盟商共享。“成長寶”針對需要進行基礎設施翻新的加盟商，模式與穩健寶相同，OYO與業主分享超過營收保障金額部分，不過OYO佔據的份額會更大。
據相關媒體曝出的資料顯示，如果保障收益金額為160萬元，當酒店只能獲得150萬營收時，OYO會補給業主10萬元，以此達到保障金額。對於單體酒店業主來說，既可以獲得免費裝修，還能拿到保障金額，無疑是劃算的買賣。
誘人補貼之下，2.0模式一經推出，收效顯著。7月19日，朱磊宣布2.0模式簽約酒店超過1500家，總房間數超過5萬。數據顯示，上線2.0模式的酒店平均入住率提升至80%，其中將近一半酒店入住率絕對值提升超過50%。
但2.0背後的隱患也很快浮出水面。
OYO華東區運營員工耿爽向鋅財經透露，2.0模式與業主合作了一個多月，連合約都沒有給業主。他所在的某城市，合作了十幾家2.0酒店，但是一家都沒有收到合約。
此外，OYO對合作酒店提出了更加苛刻的“條件”。
此前有媒體爆出，業主加盟2.0的前提是，必須要遵守給出的26條規定。規定顯示，業主只能使用OYO的PMS（酒店管理）系統；OYO對酒店有獨立、安全的定價權，任何預訂價格都要按照OYO規定的價格進行定價；OYO需獲得酒店所有OTA账號密碼，並由OYO代收房款等等。
這意味著從2.0計劃中，OYO開始對業主進行強管理，對入住率的要求提高，同時對酒店價格的掌控力也增加。
“如果簽約的酒店，沒達到入駐率，OYO會通過降價促銷等方式，將入住率衝上去。”龔亮說。“這個價格可能壓到非常低，業主根本賺不回錢。但是業主可以拿到OYO給的保障，就是保底的部分。”
然而據耿爽表示，如果簽約的2.0酒店在15天內沒有達到預期的保底金額，OYO將直接單方面解約。
他解釋到，假如OYO承諾酒店一年保底120萬，那麽每個月就是保底10萬，公司在月初會給酒店業主打款35%，即3.5萬的保底金額，隨後運營15天后，發現酒店單月完不成10萬的業績或者差距太大，OYO就會直接單方面解約。
脈脈上也有OYO員工爆出2.0模式解約 圖片來源於脈脈
目前，耿爽所在城市簽約的十幾家2.0模式酒店，已經有一家酒店被單方面解約，其他簽約2.0模式的酒店情況也不樂觀。
龔亮表示，本身入住率高的酒店，肯定不會同意簽約，因為有些酒店晚上才是入住高峰期，如果在之前降價，會打亂酒店的定價體系。
多位受訪人向鋅財經表示，此前簽約1.0模式的酒店，最多只有10%願意續簽為2.0模式。
耿爽向鋅財經透露，在2.0模式下，總部採用直接調價方式控制入住率。現在，公司沒有再把入住率列為基層運營的考核標準。運營的日常工作變成了查收益洩露與酒店日常衛生服務管理。
他提到，總部控價的意義就是用定價提升入住率，所以每天會進行三次數據匯總，以此了解入住率的情況。
從“房間數”為主要靠指標，到“入住率”為王，OYO 2.0看似解放了運營的壓力，最後還是把風險轉嫁到了業主身上。
耿爽提到，控價後OYO獲得了酒店的營業額，但這種靠低價售罄客房的模式，直接導致業主成本增加，卻不會帶來更多收益。
“對酒店來說價格低，入住率高，或是價格高，入住率低都是沒用的。”情詩酒店&春水堂創始人藺德剛（春叔）分析，“最關鍵的指標是RevPAR（每間可銷售房收入），就是用房間均價乘入住率，這個指標越高，說明酒店運營地越好。”
耿爽也發現，總部實施了更精確的價格控制體系後，業主不能自行調價，這導致很多熟客被拒之門外，同時續房需要在網上下單，往往第一天價格低到離譜，第二天漲到離譜，直接造成客人的流失。
作為2.0計劃的實施者，耿爽表示一線員工在公司的數據、流程壓力下，與業主的怒罵、指責下，兩頭受氣。
此前36氪報導，OYO 前員工透露，2.0 模式的原版可類似此前試點的幾十家直營店。但上文提到的關於直營部門的諸多問題，直營店已經因入不敷出關掉了一半，部門也已經裁撤。
可以說，2.0模式是否能跑通，還是未知數。
問題重重的OYO攪動了酒店行業的春水。
2019年，OTA與老牌酒店玩家均加入了混戰，紛紛推出了與OYO模式相近的品牌。這包括美團的“輕住酒店”、同程藝龍的“OYH酒店”、攜程成立的“索性”，還有華住投資的“H hotel”、推出的“一宿”，以及鉑濤旗下的非繁酒店，首旅如家旗下的雲系列酒店。
“OYO酒店加速了國內酒店業的全面競爭，如果國內酒店集團不做出反應，這部分市場就丟掉了。”春叔說。
前不久，有媒體報導OYO正試圖以股權抵押的方式，向軟銀借款8億美金用於中國市場的擴張，這不得不讓人聯想起共享單車企業ofo借款補血的故事。
此次，李泰熙對OYO投資20億美金，外媒稱是一次戰略性回購。OYO“回血”之後，又會講述一個怎樣的故事，走向怎樣的結局，或許只有他自己知道。
應受訪人要求
文中葉楓、陸瑞、龔亮、何章、耿爽均為化名
香港九龍灣馬來街興發大廈15樓D室