文/金錯刀頻道
7月份，財富中文網發布了2019年中國500強排行榜，今年一共有42家新上榜和重新上榜的公司。其中海底撈首次進入大家的視野，以總收入170億元排名482位。
海底撈的成功，打開了四兆餐飲市場的想象空間，也激蕩著資本、餐飲老闆們的雄心。誰會成為下一個海底撈？
1
強勢品牌眾多，能稱雄者屈指可數
在中國4兆的餐飲市場裡，火鍋一直是第一大類。據相關數據顯示，火鍋的佔比達13.7%。
在火鍋中，川渝火鍋又屬於第一大類，佔比高達64%！在各種榜單上，從來不缺少強勢品牌。
在“2019中國火鍋十大品牌榜”中，川渝火鍋上榜品牌也是最多的，10個名額就佔了6個。如海底撈、德莊、小龍坎、巴奴、香天下、蜀大俠。
在另一個榜單“2018中國火鍋餐飲集團20強”中，海底撈、呷哺、小龍坎、黃記煌、德莊分別位居前五位。
儘管榜單很熱鬧，但對比榜單後發現，能同時獲得各個榜單同時認同的優秀者，屈指可數，但各個品牌各有千秋。
例如創辦於1999年的德莊火鍋，現在擁有自營店、控股店、特許加盟店900余家。這些成績，很大程度上是得益於它的研發實力，其中最著名的就是“李氏辣度”，以量化數值表示辣味強弱，對火鍋辣度精準分級，方便食客。
香天下有一大特點，那就是注重新品研發，曾推出風靡一時的奶茶鍋、泡麵鍋、榴蓮椰奶鍋，吸引不少人前往打卡，頗有網紅氣質。
巴奴毛肚火鍋，至今已有18年的歷史，其優勢在於它所堅持的“產品主義”，圍繞著“如何做好火鍋”這一問題持續下功夫，拒絕老油，拒絕火鹼發製的食品等等，在此基礎上又開創了“毛肚火鍋”品類，也打出一個鮮明的特色。
在這些各具特點的川渝火鍋品牌身上，很可能暗藏著成為“下一個海底撈”的潛質。
2
要成為下一個海底撈，需要抓住多重紅利
羅馬不是一天建成的，海底撈也不是一天煉成的。
在25年的成長史中，海底撈穿越了多個經濟周期，抓住了多個紅利機遇，完成了多次“蛻變式成長”。
那麽，要成為下一個海底撈，需要抓住哪些紅利？
1、抓住人口紅利
海底撈抓住的，是大量農村務工年輕人的紅利，提出了“雙手改變命運”的企業文化。
最具代表的是海底撈總經理楊麗娟，她被稱“中國最牛服務生”。她從17歲跟著張勇夫婦做服務生，在海底撈上市後，身價躥升至 30 億。
現在，人口紅利並沒有消失，消失的是低學歷、低工資。
2000年以後中國每年有數百萬大學畢業生，2018年大學畢業生人數達到820萬，再創新高。
因此，要成為下一個海底撈，就需要用類似股權設計、合夥人制度，甚至像華為一樣全員持股的方式，抓住高素質人才的紅利。
也就是說，誰要成為下一個海底撈，誰就要抓住高素質人才。
2、抓住市場紅利
中國餐飲市場，一直有三大紅利：產品（服務）、環境和食品安全。
海底撈的成功，得益於緊緊抓住“服務”這個紅利。當時的中國餐飲業，非常缺少服務，甚至談不上有服務，而海底撈正是用出色，甚至變態的服務，獲得征服市場的力量。
而服務也成為海底撈獨特的產品，現在整個餐飲呈現外賣化趨勢嚴重，但是海底撈的收入機會都是把握在店裡面就餐的人身上，所以有評價認為海底撈“是不是餐飲業不知道，但肯定是服務業”。
第二大紅利是環境；洋快餐用產品+環境，獲得了優勢，肯德基在北京引發排隊，甚至驚動警察出來維持秩序，吸引北京人的，除了炸雞漢堡，還有乾淨整潔的環境。
當前，新的市場紅利是“食品安全”。食品安全需要供應鏈的支撐。因此是最難啃的硬骨頭，也是最大的紅利。
2015年以來，西貝、巴奴、喜家德、九毛九等品牌，紛紛抓住這個機會，對產品和品牌進行了升級。
3、要製造品牌紅利
獲得品牌紅利，不只是打廣告，還要向行業輸出自己的價值。
一本《海底撈你學不會》，讓海底撈的影響力從餐飲業擴張到了整個中國，而海底撈也成為整個行業學習的榜樣，從服務、到組織力，海底撈為行業提供了方法論和解決方案。
事實證明，向行業輸出價值，是持續的品牌紅利。
巴奴扛起“產品主義”，帶動了整個餐飲業風向的轉變，產品升級成為2015年以來餐飲業的大趨勢。
另一個品牌西貝蓧面村，樹立了中餐未來的樣子。
西貝經過持續的迭代升級，將一個土氣的西北菜升級成為代表未來中餐的形象。同時，在品質、效率，組織力上，都具有走向世界的實力。
因此，要成為下一個海底撈，不是玩玩行銷，放放煙火，而是要為行業提供方法，為中餐國際化提供價值。
4、要挖掘組織力的競爭優勢
挖掘組織力的競爭優勢，是很多企業回避的，因為太難。事實上，目前的龍頭企業，也都經歷了從經營產品、品牌、到經營人才的這個過程。
海底撈最具競爭力，恰恰是組織力——“師徒製”，在海底撈的招股說明書裡，明確寫道：“餐飲服務行業是勞動密集型行業，如何解決規模化、標準化、控制食品安全是長期存在的痛點。
我們解決上述行業挑戰，實現高質量增長的核心在於“連住利益，鎖住管理”的獨特模式。“連住利益”高度統一員工與公司的利益，充分激發增長活力，“鎖住管理”控制系統性風險，為海底撈長遠發展保駕護航。”
結果就是，餐飲業人員離職率大多在25%以上，而海底撈的員工離職率不到10%。
從這個維度來說，能不能成為下一個海底撈的關鍵，還是組織力。經營人才，是最高級的競爭。
3
誰最有可能成為下一個“海底撈”？
放眼川渝火鍋，都以加盟為主，而過快的擴張速度和松散的加盟模式，從根本上決定了不可持續。
所以，德莊、小龍坎、大龍燚、香天下、蜀大俠這些品牌，都是一時的英雄，難以成為江湖橫行的梟雄，而未來最有可能稱雄的品牌，我認為，只有兩個：
呷哺呷哺（含湊湊）
呷哺呷哺所有門市均為直營，且管理層和和核心員工都來自麥當勞團隊，運營管理、產品研發經驗豐富。
呷哺呷哺擁有了標準化的物流體系、產品體系和極強的門市管理運營能力。有報導稱，呷哺呷哺ERP系統的高效運營使得呷哺呷哺的淨利比海底撈還高0.1%。
雖然呷哺呷哺增長空間有限，但是湊湊的表現也極具潛力。一般品牌是從一個市場發力，而湊湊是同時從北京、上海、深圳三大主力市場，同時發力。
所以，從市場的競爭環境分析來說，真正對海底撈構成威脅的，並不是呷哺，而是旗下的湊湊。
從財報數據來看（截至2018年12月31日），湊湊餐廳48家，營收增長374.9%，佔集團年收入12.0%，經營利潤6480萬元，剛剛實現扭虧為盈。
從大規模開店到扭虧為盈，湊湊的表現非常顯眼。
不過，湊湊有兩大天然弱勢：湊湊主打的是台式麻辣火鍋，消費者的認知度並沒有想象中的高。主打強社交屬性，顧客平均用餐時間更長，造成湊湊的翻台率太低。
巴奴毛肚火鍋
在海底撈尚未上市時，業內一直有對“海底撈第一，誰第二？”的探討，巴奴一度成為最有力的競爭對手，而它的競爭力首先在於聚焦差異化產品。
對於餐飲行業而言，讓客戶複購的第一位因素永遠是和“吃”有關，因此餐飲品牌更要注重產品特色，尤其是聚焦差異化產品。
對於各家火鍋而言，菜品幾乎大同小異，想打造出差異化產品似乎很難，但是巴奴卻做到了，它選擇的是火鍋裡最普遍的一道菜——毛肚。
眾所周知，毛肚是吃火鍋必點的一道菜，川渝火鍋起源時它就一直是火鍋的頭牌，在川渝火鍋裡可以說是最有地位的一道菜，再加上廣泛的認知基礎，意味著這是一條最佳賽道。
2012年巴奴決定聚焦“毛肚火鍋”，短短幾年，它就在區域市場的競爭中，分別在上座率、客單價等關鍵數據上反超了海底撈，每年毛肚就能賣1個多億。
到後來，成為毛肚火鍋品類領導者的巴奴，還反過來帶火了毛肚，大街小巷的火鍋店都打起了毛肚的招牌，毛肚的點單率超越了羊肉、牛肉，成為火鍋的頭牌菜。
巴奴北京首店悠唐店客單價達到了158元高價，生意依舊十分火爆，而毛肚的點擊率高達139%。
其次是巴奴不斷向行業輸出品牌價值。
早在成立之始，巴奴就堅決摒棄行業運用火鹼發製毛肚的做法，堅持使用綠色健康毛肚，引領整個行業健康發展。
4年前，巴奴在行業打出“產品主義”的大旗，引發了整個行業風向的轉變。
巴奴毛肚火鍋創始人杜中兵
在巴奴、西貝、喜家德、九毛九、樂凱撒等多個品牌形成了“好食材聯盟”的帶動下，餐飲業掀起了更名潮：雲海肴汽鍋雞、炊煙時代小炒黃牛肉、楊記興臭鱖魚、費大廚辣椒炒肉等都是經典之作。同時，還在餐飲業引發了減菜單，推爆品的潮流。
可能在體量上，未來很難與海底撈抗衡，但是，在競爭力上，巴奴實力不容小看；不過巴奴需要的是迭代：從經營產品、品牌、到經營人才的這個過程。
結語：
想成為海底撈，就不要“變成海底撈”。
成為下一個海底撈，不僅僅要有能解決問題、為顧客帶去價值的實力，也要有具備成長性的價值觀。
海底撈服務火的時候，行業裡模仿海底撈的不在少數，但均無功而返。一方面是模仿不來，另一方面是海底撈已經將“好服務”這一標簽佔為己有，很難超越。
其實，與其做得更好，不如做得不同。尤其是如今火鍋行業的競爭日益激烈，品牌更該打造屬於自己的記憶點和傳播點。
所以企業成長到一定程度，勢必要進行價值觀的比拚——這是一切“不同”的根源。
就像電影《一代宗師》裡展示的，高手“不比武功，比想法。”
“有想法”，即便身處存量市場，也能安身立命，甚至有大的成長。
香港九龍灣馬來街興發大廈15樓D室