騰訊與阿里，誰的競爭壁壘更深？

紅刊財經 黃金燦

規模效應和品牌是工業時代的核心，互聯網時代是規模效應和網絡效應雙核心，現今的巨頭FAAMG+BAT的成就來自於強規模效應+強網絡效應雙重作用，新興巨頭美團、滴滴、優步、小米等規模效應的作用甚至強於網絡效應。

截至美東時間1月30日收盤，阿里巴巴總市值高達4324億美元，超越騰訊控股，重新奪得市值最高上市公司頭銜。那騰訊與阿里，誰的競爭壁壘更深？Facebook與亞馬遜，誰的競爭壁壘更深？1月15號有三個社交產品發布，誰的機會有多大？社交領域的變革期有沒有來？什麽時候來？……本文筆者將從戰爭模型來討論和理解互聯網C端業務，看完之後投資者對以上四個問題可以做進一步思考，也許會找到想要的答案。

高頻業務並非一定就是流量入口

互聯網業務可以分為B端業務和C端業務，本文隻討論C端業務。對應互聯網C端業務，定義兩個維度：一是從業務的閱聽人規模，分為大眾和小眾；二是從業務的使用頻率，分為高頻和低頻。（見表1）

一個行業的市場總價值主要取決於市場規模和單用戶價值，大眾與小眾是決定市場規模的關鍵因素之一，越大眾，潛在市場規模越大，市場能容納的公司體量也就越大。高頻與低頻是決定該業務能不能成為流量入口的關鍵因素，越高頻成為流量入口的機會越大。但不是高頻業務就一定會成為流量入口，它可能會被其余的流量入口覆蓋掉。

而如果將互聯網部分典型C端業務放入上述四個組合，可得:大眾、高頻組合成的超級流量入口（見表2），該領域的玩家要麽是巨頭，要麽是在成為巨頭的路上，是本文討論的重點，但它們之間也有差別，這需要引入另外兩個維度來區分：一是網絡效應，分為強網絡效應與弱網絡效應；二是規模效應，分為強規模效應與弱規模效應。

智能推薦模式將加強業務的網絡效應

“網絡效應”一詞，對互聯網感興趣的朋友肯定不陌生，互聯網投資者基本上是言必稱網絡效應，這裡不做過多的闡述，但一些基本的還是得說：越多的用戶用越好用，從而越來越多的用戶用，這就是網絡效應

網絡效應的強弱取決於四大因素：一是網絡大小。網絡大小由能發揮網絡效應的節點數決定，節點數越多越強，活躍節點更有意義。二是網絡密度。網絡密度由其鏈接與節點的比率決定：比率越高，網絡越密集；即節點之間的關係鏈，關係鏈越多越強。三是關係鏈的強度、穩定性、活躍性與方向性。強度越高越好，穩定性越高越好，越活躍越好，雙向好於單向。而從可複製與替代的成本考慮，人與熟人＞人與陌生人＞人與服務＞人與物＞人與內容（備注：目前還沒有明確的邏輯與證據證明人與陌生人的關係鏈強度要大於人與服務）。四是單節點強度。單節點強度取決於用戶對產品的使用體驗，所有產品，用戶都有一個從陌生到熟悉的過程——用戶用得越多越好用，從而用得越多（這點很容易被部分人忽視，從而得出字節跳動壁壘不強，實際所有採用智能推薦模式的業務在網絡效應上都會有較大的加強）。

在筆者看來，網絡效應決定產品的自然擴張速度、用戶原始遷移成本和行業最終競爭格局，網絡效應越強的產品，自然擴張速度越快、用戶原始遷移成本越高、行業市場份額越集中，即發展速度快、競爭壁壘深、領先者市場份額大。（見表3）

企業需要尋找規模與效率最佳平衡點

規模效應又稱規模經濟，即因規模增大帶來的經濟效益提高：根據邊際成本，在生產規模擴大後，變動成本線性或弱線性增加而固定成本不增加或較少增加，所以部門產品成本會下降，企業的利潤率會上升。

規模效應的強弱取決於兩大因素：成本組成和規模上限。從成本組成考慮，企業成本可以分為固定成本和可變成本：一是隨著商品數的增加，其各項成本會線性增長；二是隨著商品數的增加，其多數成本會線性增長，少數成本只會緩慢增加；三是隨著商品數的增加，其一半左右的成本會線性增長，另一半左右的成本只會緩慢增加；四是隨著商品數的增加，其少數成本會線性增長，多數成本只會緩慢增加。從規模上限考慮：一是三公里；二是同城；三是全網（全國或全球）。二者組合，規模效應由弱到強一共有12種，這裡不再展開。

滿足物質需求的實物商品多數具備較弱規模效應——實物商品是實物且佔有一定的空間，並通過人工來銷售，原材料成本、人工成本、場地設備成本、物流成本其生產出來後仍然具有很大的剛性需求。滿足精神需求的虛擬商品多數具備較強規模效應——虛擬商品在開發出來，複製的成本降低，沒有或者說極低的物流成本，且可以不需要通過人工來銷售，場地設備成本增長較慢。

實物商品想得到中等規模效應甚至較強規模效應，可以走品牌路線，滿足精神文化需求、附加服務。服務如果是由實物商品或人來提供，一般隻具備較弱規模效應；服務如果由虛擬商品來提供，則可具備較強規模效應。不過，虛擬商品因為有較強規模效應，為了發揮較強規模效應，品牌方一般會在行銷上花費很多，容易導致部分商品儘管高毛利但不是高淨利。

規模效應是動態的，在同一種模式下，規模與效率會有一個最佳平衡點，並非規模越大效率成本越低效率越高，在跨過某種模式下的規模與效率的平衡點後，企業需要轉型來獲得良性增長（規模過大可能產生資訊傳遞速度慢且造成資訊失真、管理官僚化等弊端）。

總結來看，規模效應是決定業務成型時淨利潤率的核心因素之一，也是決定業務成型時競爭壁壘的核心因素之一。網絡效應能降低獲客成本和留存成本，增大用戶遷移成本；規模效應能降低各種成本，低成本本身就是競爭壁壘之一。

二者組合，可得組合如表4，值得注意的是，在表4中我們加了電梯廣告（小眾、高頻的垂直流量入口），適合分眾和新潮。另外，PGC平台指的是頭部化的平台，平台一般需要為維護頭部付出更多的成本。

筆者認為，規模效應和品牌是工業時代的核心，互聯網時代是規模效應和網絡效應雙核心，現今的巨頭FAAMG+BAT的成就來自於強規模效應+強網絡效應雙重作用，新興巨頭美團、滴滴、優步、小米等規模效應的作用甚至強於網絡效應。

互聯網領域的閃電戰與持久戰

從表4分類中，就可以理解很多與互聯網有關的過去發生的、現在正在發生的、未來可能發生的事情。

一個業務符合大眾、高頻時，意味其是超級流量入口，那麽必定會競爭激烈。如果它網絡效應較強，那麽過一段時間出現領先者後領先者在下個變革機會來臨前都會越來越大，競爭不會一直激烈。如果它規模效應又強，則領先者在很長一段時間都可以有高淨利潤率；如果它規模效應較弱，則領先者在很長一段時間會有中等淨利潤率。

而如果它網絡效應較弱，那麽很可能長時間競爭激烈，所有參與者都賺不了錢。如果規模效應較強，則如果出現勝出者，勝出者可以有中等淨利潤率；如果還符合規模效應較弱，很可能會加重競爭的激烈程度，即使有勝出者，勝出者也只能有較低的淨利潤率。

所以，對網絡效應強的行業，競爭是閃電戰的形式，如果參與者不能在合適的時機裡面搶到足夠的先機，基本上不會有大的發展機會；而對網絡效應弱的行業，競爭會是持久戰的形式，一時的領先對市場終局意義不大，如果參與者在稍有優勢時想追求不恰當的利潤率很容易丟掉領先優勢。

那適用閃電戰的行業更好還是適用持久戰的行業更好？我們首先需要看的是誰的競爭壁壘更強？一般而言，我們會認為網絡效應強的行業競爭壁壘更深，更喜歡網絡效應強的行業。但需要注意：其一網絡效應可以加強競爭壁壘，但網絡效應弱不代表競爭壁壘弱；其二，我們上面所討論的是行業特點，不是公司特點，行業特點對行業內所有參與者都成立。

適用閃電戰模型的行業，行業正常期，領先者除非自己作死不然很難被顛覆。行業領先者什麽時候容易被顛覆？當行業出現變革時卻沒有及時跟上最容易被顛覆，因為網絡效應更強，意味著變革期新生實物發展也會更快，而且一旦發展起來競爭壁壘也較強老事物很難做到有效反擊，即變革期留給原有領先者的反應時間較短。適用持久戰模型的行業，行業領先者只要不犯上面說的追求不恰當的淨利潤率錯誤，即使是變革期也不容易被顛覆，新生事物起來需要時間、形成較為穩固的競爭壁壘則需要更長的時間，所以原來的領先者會有更長的反應時間，甚至犯錯及時調整也問題不大。

競爭壁壘而言，行業正常期，適用閃電戰的行業競爭壁壘比適用持久戰的行業競爭壁壘更深；行業變革期，適用持久戰的行業的公司有更長的反應時間，更不容易被新生事物顛覆。

其次，誰的市場空間更大？市場空間由能穩定創造的利潤決定，利潤=總營收×淨利潤率。就淨利潤率來說，網絡效應強的一般會比網絡效應弱的高，但淨利潤率低不代表淨利潤低，如果網絡效應弱的行業的營收規模足夠大，配合較低的淨利潤率也可以創造足夠的淨利潤，如零售行業，零售行業有3%左右的淨利潤率已是相當不錯，但零售行業是星辰大海，一樣能產生體量足夠大的公司。

市場空間而言，適用閃電站的行業往往有更高的淨利潤率，但適用持久戰的行業往往營收規模更大。

看完文章，筆者建議投資者思考開頭提出的4個問題，也許您可以在文中找到想要的答案。另外，需提醒的是，互聯網C端業務的實際分類會更細化，同為大眾、高頻、強網絡效應、強規模效應等也會有差別，本文不細分。（本文作者系知名博主逸修，互聯網觀察者、投資人）