招聘的敗因，也是成功的起點

【案例背景】

某外資公司因發展需要在本月先後外部招聘了A、B兩位行政助理（女性），結果都失敗了。具體情況如下：

員工A：主要負責前台接待，入職當晚公司舉行聚餐，A和同事相談愉快。結果入職第二天未上班，電話告知決定辭職。她自述的辭職原因：工作內容和自己預期不一樣，瑣碎繁雜，覺得無法勝任前台工作。HR印象：內向，有想法，不甘於做瑣碎、接待人的工作，對批評非常敏感。

員工B：主要負責前台接待，出納，辦公用品採購，公司證照辦理與變更手續等，工作十天后辭職。自述辭職原因：奶奶病故，需要辭職在家照顧爺爺。（但當天身穿大紅毛衣，化彩妝）B曾透露家裡很有錢，家裡沒有人打工。HR印象：形象極好、思路清晰、溝通能力強，行政工作經驗豐富。總經理印象：商務禮儀不好，經常是小孩姿態，撒嬌的樣子，需要進行商務禮儀的培訓。

【招聘流程】

1、發布招聘信息。

2、總經理親自篩選簡歷。篩選標準：本科應屆畢業生或者年輕女性，最好有照片，看起來漂亮的，學校最好是名校。

3、面試：總經理直接面試，若總經理時間不方便則由HR初試，再轉交總經理複試。

4、崗位職責與薪酬都由總經理確定。

5、面試合格後錄用，沒有培訓，直接進入工作。

【公司背景】

主營業務是為電信運營商提供技術支持，屬於高科技行業，薪水待遇高於其他傳統行業。公司位於某CBD著名辦公大樓，對白領女性具有很強的吸引力。總經理為外國人，在中國留過學，自認為對中國很了解。

【員工背景】

A——23歲，本地人，專科本科均在當地就讀。專升本期間做過少兒英語教師一年。

B——21歲，本地人。學歷大專，本地電子商務專業畢業。上學期間曾在拍賣公司和電信設備公司工作過，職務分別為商務助理和行政助理。B曾參加過選美比賽，形象氣質均佳。

一

幾乎所有人都可以看出，這兩次招聘失敗的原因：沒有崗位說明書，沒有勝任標準，沒有面試評價，沒有入職培訓……

按照常規流程，公司的改進模式不外乎HR組織編寫崗位說明書，規範崗位勝任資格，做好面試評價，入職培訓，以及其他細節的完善。

是不是做好以上這些，招聘的症結就清除了，一定人崗匹配，長期發展了？

二

我們再次分析公司背景：高科技行業，高速發展階段，領先型招聘策略。唯一的變數在於“總經理為外國人，在中國留過學，自認為對中國很了解”。

其實細看，公司還是有崗位說明書的，不然怎麽發布招聘信息，如“崗位職責與薪酬都由總經理確定”，也有勝任資格的，不然如何篩選簡歷，如“本科應屆畢業生或者年輕女性，最好有照片，看起來漂亮的，學校最好是名校”。面試評價也有，如“總經理直接面試，若總經理時間不方便則由HR初試，再轉交總經理複試”。

公司的招聘成為總經理的一言堂，這也是很多公司的通病。所謂的崗位職責，勝任資格，面試評價，都在總經理的腦海，並沒有成為透明的共享信息。

連續兩次招聘失敗，總經理認為這並不是偶然現象，公司在招聘中存在重大問題。招聘的確存在問題。最大的問題就是總經理本人，因為招聘從頭到尾都是他大包大攬的。

回到具體的招聘問題上，從信息中我們可以提煉出行政助理的勝任資格：應屆或年輕女性，形象氣質佳，名校優先，其他方面缺失。再對比兩位員工背景：A內向，敏感，學歷形象一般， B形象好，溝通能力強，工作經驗豐富，商務禮儀欠缺，學歷一般。

通過對比分析，我們發現至少兩個問題：

1、行政助理的招聘畫像並不清晰，形象還是能力，內向或外向，學歷專業經驗等都需要明確；

2、原有的勝任資格幾乎沒有針對性體現，形同虛設，因為簡歷是總經理篩選的，HR並無發言權。

三

我們再次分析公司背景：高科技行業，高速發展階段，領先型招聘策略。唯一的變數在於“總經理為外國人，在中國留過學，自認為對中國很了解”。

其實細看，公司還是有崗位說明書的，不然怎麽發布招聘信息，如“崗位職責與薪酬都由總經理確定”，也有勝任資格的，不然如何篩選簡歷，如“本科應屆畢業生或者年輕女性，最好有照片，看起來漂亮的，學校最好是名校”。面試評價也有，如“總經理直接面試，若總經理時間不方便則由HR初試，再轉交總經理複試”。

公司的招聘成為總經理的一言堂，這也是很多公司的通病。所謂的崗位職責，勝任資格，面試評價，都在總經理的腦海，並沒有成為透明的共享信息。

連續兩次招聘失敗，總經理認為這並不是偶然現象，公司在招聘中存在重大問題。招聘的確存在問題。最大的問題就是總經理本人，因為招聘從頭到尾都是他大包大攬的。

回到具體的招聘問題上，從信息中我們可以提煉出行政助理的勝任資格：應屆或年輕女性，形象氣質佳，名校優先，其他方面缺失。再對比兩位員工背景：A內向，敏感，學歷形象一般， B形象好，溝通能力強，工作經驗豐富，商務禮儀欠缺，學歷一般。

通過對比分析，我們發現至少兩個問題：

1、行政助理的招聘畫像並不清晰，形象還是能力，內向或外向，學歷專業經驗等都需要明確；

2、原有的勝任資格幾乎沒有針對性體現，形同虛設，因為簡歷是總經理篩選的，HR並無發言權。

四

招聘該如何改進，或者說，我們可以做哪些具體的工作，改變目前的現狀？

1、離職分析

公司並沒有行政助理崗位準確的崗位職責、勝任資格等文件，我們可以通過離職分析，對比分析每一任的工作內容、員工背景、面試流程，在職周期、離職原因等關鍵點，通過這類統計分析，可以讓總經理對此崗位有一個更翔實的概念，便於我們制定行政助理的崗位說明書。

2、面試分工

“HR印象：形象極好、思路清晰、溝通能力強，行政工作經驗豐富。總經理印象：商務禮儀不好，經常是小孩姿態，撒嬌的樣子，需要進行商務禮儀的培訓”，可見面試暴露出的問題已經比較突出了。

以前面試我們也發現類似的問題，HR問過的問題，用人部門再問一遍，最後主管領導又來一遍，給面試者的感覺很不好，並且因為不專業，問的問題相對片面。

這時候，做好面試分工，如HR負責哪部分面試內容，用人部門或總經理負責哪部分面試內容，非常有必要，可以趁機做好結構化面試。

從員工B看到，行政助理工作內容缺乏內控，行政助理負責前台接待，出納，辦公用品採購，公司證照辦理與變更手續等。我發現，出納和採購竟然集於一身；接待和手續變更，一個需要守住，一個需要外出，也是一個人負責。如果不在面試前，把這些問題落實了，面試的時候會隨時面臨應聘者的提問，有可能很尷尬。

要把崗位說明書落地可能需要一定的時間，但做個面試分工、結構化面試，一天就可以完成。

3、面試評估

面試分工、結構化面試，是為面試評估埋伏筆。可以說，發布簡歷時的標準，篩選簡歷時的標準，最終入職後的員工標準，完全不在一個維度。

如果有面試評估，就會形成一個系列對比，便於總經理做判斷，不至於每次錄用的人都與最初的設定相去甚遠。另外，當幾位候選人需要抉擇時，面試評分表也是很直接的參照。

行政助理既然涉及到一些專業知識，如財務、採購等，可以設計幾套筆試題，選專業度更匹配的。

行政助理又是一個對抗壓高要求的崗位，因此，必要的壓力測試還是要有的。

這樣的面試評估就比較立體了，基本擺脫了總經理的一言堂。

4、面試流程

發布招聘信息，在沒有崗位說明書的情況下，應該由總經理對內容進行審核。

簡歷篩選可以是HR，也可以是用人部門，如果用人部門是總經理，總經理選簡歷也算正常。

初面建議由HR負責，因為上面提到過面試分工，因此初面與複試的順序應該比較清晰了。假設總經理直接面試，甚至薪資都談了，HR還有什麽發言權？

崗位職責應該在發布招聘信息環節確定。

其實薪酬也應該在第一個環節確定，不過放在總經理面試後確定也可。

錄用盡量多一些儀式，如發放offer，入職填寫入職信息表，薪酬確認單，領取工裝，員工手冊等。

5、入職培訓

沒有入職培訓，員工幾乎是自生自滅，很容易受各種負能量的影響。入職培訓是價值觀統一的基礎，可以在培訓中讓員工對企業有更具體的認知。

入職培訓不僅人資要做，用人部門也必須落實培訓，只是側重點不同。

6、試用期管理

新入職員工不建議一來就扔給她一大堆事情，這樣做的後天會導致新員工找各種借口逃離。

新員工的工作，應該有計劃地逐步推進。 隨著新員工對工作的適應，付出成本的增加，她留下來的概率越來越大。 試用期管理不僅是評估員工的表現，更重要的是增加員工的黏性。

7、晉升通道設計

離職的232原則告訴我們，2年離職，與晉升通道關係密切，在此不再贅述。

來源：三茅網