獵雲網注：在矽谷，印度裔高管甚至CEO比比皆是、華人高管卻寥寥無幾，這是為什麽？華裔和印度裔在文化上的差別如何導致不同的領導力風格？筆者認為，相對於華人領導者更強調內心修為，印度裔領導者更關注傳遞價值觀，培養溝通能力、影響力、以及對商業的理解，而這些更加貼近西方對於領導力的定義。那華人又該如何培養領導力？與陸奇和納德拉為例。文章來源：Robin.ly，作者：Alex Ren（Robin.ly、TalentSeer創始人）。
編者按
本文作者，Alex Ren, 2012年以矽谷華人鮮有的銷售市場背景登陸矽谷，身為聚會中少有的商業背景華人，困惑於截然不同的思維方式。於是，在過去3年中交談了超過300名矽谷工程師，深感華人領導者的缺失，決心研究領導力的本質，以及中西方文化底蘊對於領導力培養的影響。
筆者認為，相對於華人領導者更強調內心修為，印度裔領導者更關注傳遞價值觀，培養溝通能力、影響力、以及對商業的理解，而這些更加貼近西方對於領導力的定義。因此，華人工程師如果要培養領導力，應該培養更強的軟實力，要實現從技術領導者到商業領導者的轉換，並更深刻地理解所從事事業的社會意義。
本文試圖探討以下問題：
1、領導力的本質是什麽？
2、華裔和印度裔在文化上的差別如何導致不同的領導力風格？
3、處於變革期的企業需要什麽樣的領導者？
4、華人該如何培養領導力？
2500年前，中國古代的哲學聖人—老子出函谷關，留下彪炳千秋的洋洋五千言《道德經》，其中一句“知者不言，言者不知”闡明了智者的修養方法及其效果。 老子認為，智者不應是說教者，而應通過自我修養，言行一致，豁達大度，以取得人們的尊崇。
大約200年後，另外一位道家代表人物、老子的繼承者—莊子在《莊子，天下篇》中提出“內聖外王”。“內聖”，即將道藏於內心自然無為；“外王”，即將道顯示於外，推行王道。“ 內聖外王”，意謂內有聖人之德，外施王者之政，即人格理想以及政治理想兩者的結合。其中，“內聖”是體，“外王”則是用。強調內心修為的重要性。
可是這些和矽谷華人的領導力有什麽關係？
深處矽谷，已經習慣了印度裔高管甚至CEO比比皆是、華人高管寥寥無幾的現狀（舉例說，在2017年美國的財富500強公司中，有10家公司的CEO原來來自於印度，而來自中國大陸的為0）。能夠在美國這個全球的高科技領地佔據頂級公司的頭把交椅，一定有非常之處；一個族裔在短短20年裡面做到這樣的地位，也一定有非常之處！帶著這些思考，筆者深度研究了兩位中印高科技領導者的代表：原百度首席運營官陸奇及現微軟首席執行官薩提亞·納德拉（Satya Nadella）。兩位都是傑出的領導者，筆者無意貶損任何一位，只希望盡量客觀比較兩位的領導力風格和特點，希望能激發讀者的對於不同文化鑄就的領導力風格的深度思考！
中印高科技領導者風格比較：陸奇 vs 納德拉
陸奇 vs 納德拉：早年成長歷程
陸奇，生於1961年的上海，5歲到15歲經歷了中國文革年代，因父母受迫害，被送到江蘇小鎮的爺爺家裡寄養，沒有水電，吃不上肉，所以營養不良，體格孱弱並且視力不佳，因此未能應征上一份輪船製造廠的工作，19歲考上複旦大學計算機專業，從此走上漫長和輝煌的計算機研究和工作歷程。
6年後的1967年，納德拉出生於印度中部城市海得拉巴，其父親在英屬印度期及印度獨立後均擔任政府高官。從小熱衷於板球運動，幾乎對其他任何事情沒有興趣。和陸奇不同，板球這種集體運動對其人格培養和領導力風格的培養產生了巨大的影響，比如如何激勵隊員、如何讓團隊協調一致，甚至如何打造企業文化。
納德拉成長的學校海得拉巴公立學校培養了諸多的領導者，如Adobe CEO Shantanu Narayen, MasterCard CEO Ajay Sinh Banga，以及諸多議會領導人、學者和作家等。這所學校強調因材施教，而非成績至上。納德拉自認為並非最聰明的孩子，但15歲就開始接觸計算機，並開始思考軟體、工程和個人電腦普及等問題。但他沒有通過印度最好的理工大學印度理工學院（IIT)的入學考試，但最終在Munipal Insititute of Technology讀了四年之後前往美國威斯康星大學密爾沃基分校（UWM)攻讀計算機碩士學位，並於1990年畢業。
在納德拉來美國的同一年，即1988年，陸奇在複旦大學遇到卡內基美隆大學（CMU)計算機教授、圖靈獎獲得者艾德蒙·克拉克教授，受其賞識和幫助，於1992年來到CMU攻讀計算機系博士，並於1996年畢業。
按照統計，矽谷華人和印度裔的受教育程度有一個顯著的不同點，印度裔在碩士畢業之後，有超過28%的人去讀了MBA, 而華裔尤其是中國大陸來的人，讀MBA的比例只有7.2%, 但是讀博士的比例則達到28.6%，顯然印度裔更重視商業、管理，而華裔更重視研究和技術。1996年，和諸多美國的華人工程師和印度裔工程師一樣，陸奇拿到博士學位，而同一年納德拉則拿到MBA學位。
童年的陸奇受馬列思想的影響，夢想成為哲學家，認為只有哲學家才最有能力解決世界的各種問題。但是迫於生活和就業的壓力，一開始本來想選擇物理，因視力達不到要求而改換到計算機專業。他的人生大多由於複雜的時代背景而改變歷程。但就其信仰而言，和其他同時期的中國文人一樣，陸奇融合了中國傳統文人和矽谷技術工程師的特質：內斂、優雅、從來不咄咄逼人，低調、積極、以行動證明自己。
和大多數的印度人不同，納德拉從來不是篤信宗教的人。相反，他認為我們每個人天生是自由的，應該由其所作所為和努力工作來判斷一個人，而非他擁有的財富。年輕的納德拉曾經認認真真考慮過專業從事板球運動，他從板球運動中悟到一些領導力的原則，第一個原則是不遺余力地進行競爭，在面對不確定性和威脅的時候要充滿激情；第二個原則是要把團隊放在優於個人地位和個人榮譽的位置上；第三個原則是領導力首先要做是激發所帶領團隊成員的信心。早年的這些經歷塑造了兩位領導者各自不同的風格：陸奇帶有典型的中國傳統文化，強調內心修為，而納德拉則強調競爭、團隊和領導力。
職業生涯：發展期
陸奇的職場生涯很順利，進入IBM兩年後，很快被當時的熱門公司雅虎邀請，參與後來的雅虎搜索開發並主導搜索廣告技術的開發。8年後，即2006年被雅虎委任為負責搜索引擎研發的資深副總裁並升為執行副總裁。
納德拉比陸奇早6年參加工作，先在Sun Microsystems從事電子郵件等桌面軟體的開發，之後於1992年加盟微軟參與王牌產品-32位作業系統Windows NT的開發，他利用周末時間堅持讀完了MBA課程。日常的工作包括全國各地拜訪客戶，說服各大公司使用微軟作業系統。後進入Xerox PARC，矽谷顯赫一時的創新中心，進行視頻點播技術的開發。
2008年，在PC出貨量陷入停滯時，搜索和在線廣告收入則持續增長，受當時的微軟CEO史蒂夫.鮑爾默的委任，納德拉擔任在線搜索和廣告業務的負責人， 也就是後來的Bing業務。
自此開始，兩人有了實質性的接觸和合作，並開始了長期的合作。2008年，納德拉和史蒂夫以及後來微軟人工智能事業部的負責人沈向洋，一起到矽谷邀請陸奇加盟，為此，納德拉同意自己匯報給陸奇。
陸奇加盟微軟之後，打破了微軟既有的三年一輪的產品周期傳統，提速到三個月更新一次，以至現在微軟每天都有更新。從此Bing在搜索引擎市場的份額從2008年不到8%增長到2016年其離職時超過20%，並基於此技術，開發了微軟“小冰”等人工智能相關的基礎技術，為微軟今日在AI方面的布局打下來堅實的技術基礎。
在陸奇領導Bing搜索引擎研發期間，2010年，納德拉得到一個機會去領導原先的伺服器與工具事業部（誕生了Windows伺服器及SQL Server等產品），並將該部門發展為後來的雲和企業業務部，也就是今天的Azure部門。
納德拉年輕的時候，一本叫《年輕人與火》（Young Men and Fire, 作者：Norman Maclean）的書在他心目中留下了很深的印象，其中講述的12名消防隊員由於不聽從其隊長的領導，導致集體喪生。在負責雲業務期間，納德拉認為：建立團隊共識、培養信任和信用是他最緊迫的課題。首先他把Azure作為微軟的主要業務之一，向亞馬遜AWS發起挑戰。其次，發起針對微軟長期形成的僵化文化的挑戰，比如說不接受開源軟體，他們將Windows Azure改名為Microsoft Azure，並宣布支持Linux平台。在他強有力的帶領下，微軟的雲業務從最早營收僅僅幾百萬，到2014年超過40億美元，到2018年10月，甚至在12個月內的營收超過AWS, 達到260億美元。
領導變革：巔峰期
2016年，陸奇在微軟擔任執行副總裁、領導應用和服務部門業務3年後，宣布離職，並在幾個月之後加盟百度擔任首席運營官，帶領百度更堅決地向AI方向轉型。
陸奇在職場上以勤奮著稱，每日4點多起床鍛煉，一直工作到深夜。他對自己要求很嚴格，即使到副總裁級別，也要求自己至少能看得懂其下兩級所管理的產品代碼，用他的話講，是為了防止被下屬所蒙蔽。加入百度之後，他對於產品和市場開始更加關注。
陸奇的管理風格是一種”標杆式領導（Pacesetting）”的模式，首先以身作則，自己不僅要懂，而且要善於挑戰自己的下屬，讓他們更好的思考，並鼓勵他們自己作出最佳的決定。陸奇用自身的人格魅力和努力勤奮的精神感染了大批工程師，深受其尊敬和愛戴。
納德拉則繼續在微軟長達25年的工作生涯。他帶領雲服務業務所表現出來的領導力獲得了微軟董事會的肯定。2014年，在微軟面臨移動、雲及後來AI等諸多機會和挑戰的時候，納德拉被委以重任，擔任這家當時已經有30年歷史的高科技公司的首席執行官。
2014年2月4日，微軟兩任CEO宣布納德拉為微軟繼任CEO
但是微軟病了，員工倦怠了。納德拉意識到必須首先找回微軟的靈魂，並重塑文化。他提倡“成長型思維”而非“固定式思維”。他認為文化變革的關鍵是個人賦能，讓每個人成為獨立思考、創新的個體。他認為領導力有三個原則：第一，向共事的人傳遞明確信息；第二，領導者要產生能量；第三，找到取得成功和讓事情發生的方式。
他強調“同理心”，也就是“同情心”加上彼此理解。這個和他個人家庭生活的遭遇有很大的關係。由於兒子因出生前宮內窒息導致重度大腦性癱瘓，納德拉和妻子不得不長期奔波於醫院和重症監護中心，因此他成為一名富有同理心的領導者，對於技術和產品的社會價值非常看重，並努力找到每一個產品所帶來的社會意義。
納德拉希望微軟能夠為社會創造更多的價值，並以此激勵員工、合作夥伴及客戶。針對合作夥伴而言，他打破蘋果和微軟長達幾十年對抗的宿怨，大膽的宣布Office支持蘋果平台，並和蘋果開展合作，使得微軟辦公軟體和企業服務產品更廣泛地滲透到蘋果用戶群中。
與陸奇2018年黯然離開百度不同，納德拉過去5年對於微軟的變革無疑是非常成功的。在納德拉的帶領下，微軟市值從2014年的2700多億美元，一躍成為今天市值最高的上市公司，達到8000多億美元，4年內實現超過5000多億美元的市值增加。
陸奇 vs 納德拉：領導力的區別
陸奇在與Y-Combinator的訪談中，提到他所信仰的4個原則：
1、每日學習，把每天的自己當作不斷完善的軟體，每一天都有更新
2、忠誠，講真話、信守諾言、勇於承認錯誤
3、節儉，每一份的資源都可以有更好的利用方式
4、承諾與執行，隻做自己能100%承諾專注的事情
他無疑是每一位CEO所夢想的最佳執行者和員工的典型！他所塑造的拚搏者形象是任何一家蓬勃發展企業的最佳助推手！問題是，百度希望其領導變革！那麽與納德拉這樣擅長領導變革的領導者相比，陸奇有什麽不同呢？
在哈佛商學院教授John P. Kotter的《變革領導Leading the change》一書中，提出了領導變革所需要的8個步驟，創造緊迫性（Creat a sense of urgency）, 組建先導聯盟（Build a guiding coalition）, 制定改革願景（Form a strategic vision and initiatives）, 組建先鋒隊（Enlist a volunteer army）, 用行動解除障礙（Enable action by removing barriers）, 創造短期成功（Generate short-term wins）, 持續性加速變革（Sustain acceleration） 和使改革成為組織文化的一部分（Institute change）。
相比於陸奇側重在技術管理執行上，納德拉無疑在文化重塑、樹立價值觀、發現共識、有戰略性地打造一個變革的團隊方面具有優勢。而成長於技術領導的陸奇，則更信奉自我修為，所謂的“內聖外王”，用自己更強的理解和執行力去推動變革，但是如果沒有一個意識一致的變革聯盟，僅僅靠單槍匹馬，再強大也難以推動複雜的變革流程。
領導力的定義
4個境界
在我看來，領導力可以分為4個境界：
1、Lead yourself(自我領導）：這個階段從出生開始，一直到開始工作，需要漫長的學習過程，通常智力水準和紀律性會培養更強的能力
2、Lead others(領導他人）：從進入學校開始，我們每個人都需要影響父母、老師、同學，進入職場需要影響上司、同事甚至客戶，這個階段需要更多的溝通能力和影響力，需要將自己的觀點更好地傳遞到他人那裡，情商和溝通能力會起更大的作用
3、Lead for change(領導變革）：對於一個處於危機的公司而言，變革通常是致命的，而原有的團隊基因又很難改變，因此一個強有力的領導人就至關重要！變革領導者需要很強的號召力、危機處理能力、政治能力以及果斷的決策力。
4、Lead for results（目標領導）：在更大範圍內和更高層次實現運營結果，是每一個公司領導者的最高境界，目標領導者要求能夠長期目標堅定、意志堅強，擁有一個團隊和信任的團隊，因此意志力非常重要。
雖然目標領導是領導力的最高境界，但是往往其中的過程包含了複雜的變革。而這種變革又需要強有力的政治手腕。在華人工程師眼中，政治往往被認為是一個貶義詞。實際上，三人之中必有政治，它無法避免。相反，我們需要利用政治來實現正面的目的，團隊目標一致的成員，推行正面的價值觀，達到善良的目標是政治所能賦予的正面能量！而政治，需要研究你所面對的每一個人的心理和訴求，是每一位領導者都需要培養的能力！
由此看來，納德拉既是一位優秀的變革領導者，也是一名優秀的目標領導者；而陸奇而言，目標領導是其長處，而變革一個複雜的組織，長期堅持一個堅定的目標，形成一個強有力協調統一的統一戰線，並不是陸奇的特長。
領導者思維：Handling things (對事）vs Handling people(對人）
來美國的中國人，大部分以學習工程方面開始，長期的學術訓練造就了超強的邏輯思維能力，做事講究原理、流程和數據，邏輯推理環環相扣，所以是典型的科學人。
但是，當我們進入職場，才發現我們需要和人溝通，除了工程師之間因為相同背景更容易溝通，當和其他人溝通的時候，才發現原來千人千面，每個人的個性都不同。所以，Handling people更像是藝術，需要在溝通中理解對方的個性特點、喜歡的溝通方式甚至價值觀。
Handling people需要在理解每一個人的訴求和心理基礎上，激發其潛能。如果組織的每一個人都可以激發潛能，那這個組織就有很強大的執行力和學習力。所以領導者不能用威權，使用威權只會嚇到大家，不能夠激發大家。一個人要發揮其潛力，一定不是外界的壓力使然，而是其自身的動力和組織的目標高度一致，因此心甘情願地發揮最大的能力和創造力，組織中有大量的此類人才，就可以強大到無所畏懼！
華人培養領導力：三個步驟
從更頻繁、更積極的溝通開始
中國人信奉老子的哲言：知者不言，言者不知。認為這是智者的理想修養態度，在自己沒有很深的理解和修為之前，不宜誇誇其談，以避免別人看到自己的短處。
所以我們華人在開會的時候比較慎重地提意見、提問題；所以我們在聚會上，不太輕易主動和陌生人打招呼；所以我們在危機的時候，不大敢主動站出來試一試！所謂陳勝吳廣”寧有種乎“，不是因為他們被委派為領導人，而是因為他們在日常就幫助別人、影響別人，當他們振臂一呼，就有萬千民眾響應！
我經常在矽谷和希望成為領導者或者創業者的工程師們交談。我問他們，你覺得你有多大的號召力？你覺得你有多少靠譜的人會跟著你？殊不知，這些影響力才是一個創業公司成功的根本，沒有足夠強的團隊，你的成功概率就會大打折扣！
矽谷的印度裔是全球最積極、溝通最頻繁的群體！他們從最早一批創業成功的人，如Sun Microsystem的Vinod Khosla?開始，成功之後創立風投Kholsa ventures, 積極投資，培養更多的印度裔創業者，使得這個群體在很短時間內成為矽谷的中堅力量！
他山之石，可以攻玉！我們不應抱怨，應當勇敢講出來（speak out）, 應當勇敢溝通起來（reach out）, 應當敢作敢當！這才是領導者的本質！這才是5000年文化所塑造出來智者敢為天下先、勇當潮頭的精神！
從技術領導者到商業領導者
除了勇氣，接下來我們需要的就是智慧和能力。我認為，十幾年來，我們華人在美國職場最難突破就是從技術領導者到商業領導者的升級。不能夠從實操層面脫胎換骨，不能夠在戰略層面擁有話語權，就很難最終成為CEO級別的領導者。我認為，應該從以下三個方面來著力，以實現這樣的終極轉換：
1、理解商業：理解自己工作的商業背景，不管你從事的是任何細節的工作，嘗試從公司的最高層面理解所在的業務和技術，弄明白到底它有多重要？為什麽這麽做？如果你是CEO，你會怎麽定義和實施和你相關產品的策略？最後，一定要理解所在公司的DNA。
2、接近客戶：嘗試能夠接近客戶的工作。一個企業存在的根本原因是能夠解決客戶或者用戶的問題。長期隻關注技術實現會忽略市場的敏感性，而且不能夠深刻地理解產品的基因。努力嘗試做一些接近客戶端的工作，甚至嘗試去做銷售市場類的工作，會培養自己的商業和市場敏感度，有助於成為合格的商業領導者。
3、目標一致：嘗試理解公司的戰略目標，將自己的目標和企業的目標保持一致，做你的上司、你的CEO認為重要的事情，納德拉的成功很大程度取決於他在領導雲服務業務的成功，就是因為他做的事情是微軟的根本和未來，因此當微軟需要一新的CEO的時候，納德拉已經準備好了。
注重培養溝通能力和影響力
在做好技術領導者到商業領導者轉換的同時，也需要鍛煉自己的溝通能力，培養自己的影響力。私募大王、凱雷資本的創始人David Rubenstein曾經說過，領導者有三個能力層次，第一個層次是努力把事情做好，用行動證明自己；第二個層次是講出來影響別人，說服別人追隨自己；第三個層次是寫出來，更大範圍、更深遠地影響你所在的整個群體！
在美國的華人工程師，通常能夠做到第一個層次—把事情做好，很少有人能做好第二個和第三個層次。這就是為什麽我們看到今天華人的領導者如此之少的根本原因！
把事情做好的同時，利用語言和筆杆子，將自己的思想傳遞到同事、合作夥伴、客戶的心裡，你就建立了自己的統一戰線，你就為成為更好的領導者做好了準備！
5000年的文化，老子、孔子、莊子等等先賢的思想深刻地烙印在我們的思維中，當我們深處截然不同的西方文化氛圍中，更多地嘗試用兼容並包的心態，更積極地去學習和社交，才是自我升華的唯一路徑！
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