在等待了漫長的8年後，美團點評終於登陸資本市場。
9月20日，美團創始人兼CEO王興如願在港交所敲鑼，美團點評也憑借72.90港元的開盤股價、510億美元的市值，一舉成為繼BAT後的第四大互聯網公司。
有著一張娃娃臉的王興是互聯網創業大佬中較低調的。在敲鍾現場，《每日經濟新聞》記者注意到，王興依然不善言辭。而行業對他的了解，多來自他打贏了轟動一時的千團大戰，又率領美團在各路巨頭參與的外賣戰中表現出來極強的長官力和戰鬥力，以及資本多次注資背後寄予的厚望。
而從另一個側面來說，王興不是創業的幸運兒。在IPO聆訊前夕的8月，媒體發現王興偶爾會在“飯否”上記錄有關在香港的隨想。而過去10年，他更新了約12838條動態，透露出其對昔日創業項目的眷戀。有人說，這個世界沒有誰能永遠成功，成功者可能要經歷更多的失敗。
“Food+超級平台”的資本故事
“民以食為天，吃是巨大市場。”9月6日，在IPO掛牌前的最後一場發布會上，王興再一次梳理其戰略，談到美團的“核”及發展邊界，同時也為自己的擴張確立了圓心。
創辦於2010年的美團從最初的野蠻生長，到如今的一路狂奔，已成為全球最大的餐飲外賣平台。王興在演講中表示，美團以“Food+Platform”為戰略核心，通過一個平台支撐多品類的業務，並在各品類之間交叉行銷，實現了完整的onlineoffline閉環。美團試圖在對外講述一個“Food+超級平台”的資本故事。
王興曾說，全世界互聯網行業的歷史就是一個O2O的歷史。
“互聯網就是對現實生活的某種複製，對現實生活數字化。”創投圈投資人對《每日經濟新聞》記者如此說。
而成長在互聯網演變歷史中的美團，曾抓住了兩個機遇：一是2010年創業之初，以團購起家打贏千團大戰並對O2O滲透。回憶起當年團購大戰的情景，美團前員工在接受《每日經濟新聞》採訪時透露，“最凶時，其他企業幾乎都在燒錢打廣告，樓宇廣告都打到美團大廈，電梯間全是競爭對手的廣告。但美團一直堅持不打，後來證明了這個決策的正確，一是有效節省了資金，二是教育了市場，團購普及了，那些消亡的品牌並沒有被人們記住。”
千團大戰的勝利對美團的意義不言而喻，互聯網觀察人士尹生認為，王興能從千團大戰走出來，並不是偶然。當其他團購網站拚命擴張時，美團有節製的穩健擴張，最後當整個行業突然熄火時，美團反而儲備了足夠的現金，然後快速擴張去整合。
在上述創投圈投資人看來，除穩健的戰略部署，從B輪開始到拉手死掉的那幾輪融資對美團來說都很重要。“如果拉手上市成功，那資本故事就完全不一樣了，拉手倒下才確立了美團的領軍地位。融資節點很關鍵，對業務來說是最大的競爭力。”
千團大戰過後，美團開始野蠻成長。在美團發展之初，因為沒有清晰的邊界界限，在很多投資人眼中，其更像一個不按常理出牌的學生。過去8年，美團發起過數次戰爭，四處出擊又四面樹敵，以美團式的擴張延伸著版圖，這也成為外界對美團最大質疑。
而幸運的是，美團抓住了第二個機會，即2014年前後，開始以“吃”為圓心的發展內核。
王興曾在“飯否”上寫道，“‘沒有人要和你玩平等遊戲’，羅大佑在《亞細亞的孤兒》裡的這句詞也適用於商業。”深諳運營之道的王興，幫助美團在2014年5月拿到美國泛大西洋投資集團、紅杉資本中國等機構的3億美元C輪融資；6個月後，其D輪融資金額飆升至7億美元。
“對美團來說，另一個至關重要的節點是收購了大眾點評。”某一位券商分析師在接受《每日經濟新聞》採訪時表示，“大眾點評基本靠傭金和廣告賺錢，估計其給美團點評整體的貢獻不如外賣和酒店的大，前者的很大意義是作為資訊流入口，在一二線城市有非常扎實的用戶基礎，能為美團外賣起到很優秀的導流作用。”
在王興看來，O2O有巨集觀和微觀之別，巨集觀上的O2O就是淘寶、京東、58、趕集這些把線下東西往線上搬的內容和企業；而微觀上則是消費者和商家上網後，大家開始在線上尋找服務，然後在線下完成交易。
如今，美團要講的則是一個以“吃”為最重要品類的故事。在行業人士看來，解決一日三餐的剛需決定了其高頻需求的特點，美團正是抓住吃喝玩樂中最核心的品類，構建了一個超級生活服務平台。
王興的新起點
“如果我一整天都沒看到、想到、或做過什麽值得在飯否上說的事，那這一天就太渾渾噩噩了。”這是王興在“飯否”上的自述。相比王興在公共場合的少言寡語，這位清華理工男在“飯否”是通透的、接地氣的。
回顧王興15年的創業史，像一部勵志的教科書。王興曾向身邊人推薦過一本書，馬爾科姆·格拉德威爾德的《異類》，這本書談到一些人能夠成功，是因為當他們在這個行泡的時間超過一萬個小時後，就會觸類旁通。可以說，在王興創業的前10年裡，幾乎完美的詮釋了這句話的精髓。
而大部分接觸過王興的人，對他都有著極高的美評。“他是一個非常聰明，非常有自己主觀思想的創業者。”在上述美團前員工眼中，王興是個能夠從每次創業失敗中吸取教訓的人，“比如飯否，他學會了做政府關係；校內網，他又學會了融資的重要性，一個人如果不重複犯第二次錯誤，那真的是很厲害。”
紅杉資本全球執行合夥人沈南鵬曾如此評價王興，“他是一個極度熱愛產品的‘偏執狂’，有雄心，有擔當，眼光長遠又冷靜踏實，這幾年更是成為新一代企業家中的佼佼者。這也是我們長期看好美團點評的關鍵因素之一。”
在業內看來，大部分評價王興性格的標簽都相對客觀準確，其中，不善於溝通也被業界所熟知。“想得多、想得深的人，通常溝通和交流能力較差，所以，美團在融資過程中非常吃虧。”上述創投圈投資人回憶道。
就是這樣一個不善於溝通，一直喊著不上市的王興，這次終於帶領美團點評踏上了新的起點。事實上，在美團業務擴張、人員擴張時，王興的角色也發生了變化。在校內網、飯否網時期，王興抓產品、抓細節，一個像素的變化也會問為什麽，當時團隊十來個人，他的角色更多側重於產品經理。
在美團，他開始學習如何做一名CEO。“CEO沒法讓別人代勞的職責是，設計公司願景和戰略，確保傳達給所有利益相關方；招到並留住最優秀的人；確保公司始終要有足夠的資金，這和空氣一樣。”他曾在書中如此描述。
而業內都知道，王興還是一個愛讀書，學習能力很強的人。英特爾總裁安迪·格魯斯、亞馬遜創始人貝佐斯都是他的學習對象。王興曾送《長官力梯隊》《格魯夫給經理人的第一課》等書給管理層，大家研讀之後，在會上討論某件事該怎麽處理，他會說，要用《長官力梯隊》第三章第二節有關某某問題的解決方法來處理這個問題。
在上述創投圈投資人眼中，王興善於深度思考和具備好奇心的性格，也將美團的業務邊界做得很寬闊。
在王興的規劃裡，餐飲、旅遊、到店綜合類等領域都能做到幾百億美元規模。但是，這些領域也有勁敵，美團能否隨著上市成為新一極，成為業內關注的焦點。
在談到上市後美團發展時，該人士表示，“它的使命是eat better，live better，這是一個更廣泛的範疇，住、行都可以算live better。所以，阿里、亞馬遜在一定程度上類似，但美團不一樣，它的業務廣泛，很多完全不同的領域都會涉及。”
不過，他也強調，現階段肯定還是“吃”為主。未來可能在住等方面會去擴展品類，只要能找到新切入點都是有可能的，今年，美團在B2B方面發力很猛，新零售還會持續發力點，但做不做起來不好說。而出行業務如果沒有持續增長點，可能不會長期持續做大。
責任編輯：李鋒
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