在部分業界人士看來，格力所推行的“全員銷售”是因為業績承壓，但在董明珠看來，員工只有充分接觸消費者，才能真正知道消費者的需求。
文丨《中國企業家》記者 謝芸子
編輯丨徐曇
頭圖來源丨被訪者供圖
格力電器董事會換屆風波剛過，董明珠的新政策又引來了媒體的諸多關注。
此前，有格力電器員工告知《中國企業家》雜誌，格力內部正在推行“全員銷售”政策。
據該員工介紹，格力為每位員工都開通了微店，消費者可通過微店直接購買格力的相關商品，除空調、洗衣機外，店鋪品類涵蓋晶弘冰箱、大松電飯煲等家用電器，消費者可通過格力員工的店鋪享受內部價格。而據董明珠表示，格力電器全體員工近9萬人，其中有1萬多技術人才。
對此，格力官方回應：“確實是有全員銷售的活動，但公司並沒有對員工有銷售任務的考核，同時對員工還會有獎勵。”
據悉，董明珠身先士卒，親自披掛上陣，在格力分銷商城開了一家“董明珠的店”，連微信頭像都換成了網店二維碼。
開張一個月，“董明珠的店”銷售額就超過了200萬元，甚至有記者採訪完董明珠，就馬上在“董明珠的店”裡下單買了一個格力火鍋。董明珠，因此又有了一個別稱：董店長！
攝影：鄧攀
在部分業界人士看來，格力所推行的“全員銷售”是源於其2023年前要達到6000億營收的目標。
公開資料顯示，格力電器2018年的營收超過2000億，從數字來看，實現6000億目標的難度不亞於“再造一個格力”，而在多次接受《中國企業家》採訪之時，董明珠都曾表示要將未來的重心聚焦到多元化業務上。
“我掰著手指頭算了一下，我想只要我們努力，別說6000億，8000億都可以。為什麽這麽說？家用空調不要說多，就有2000億，冰箱、洗衣機各1000億，再加上生活電器、中央空調、消費品類、工業製造、芯片我覺得足以支撐6000億。”董明珠如此說道。
不可否認的是，在家用空調市場逐漸趨於飽和的當下，董明珠要想推動格力向更高峰進發，就必須要擴張其他品類市場，而發展生活電器業務更是格力未來布局智能家居的關鍵所在。
“我們的電飯煲做得就非常好，比日本的都好”，董明珠曾對《中國企業家》表示，自己出差都會帶一個“蘋果煲”，“我有的時候一出差就半個月，也沒有和客戶一起吃飯的習慣，我都自己做飯，這樣也省下了不少錢”。
對於董明珠來說，如何讓消費者更多感知格力電器的其他產品，是她一直在思考的問題。
“其實在春節之前我就在想，大家都知道格力的主營業務是空調，那麽我們的生活電器、我們的冰箱做得那麽好，究竟該怎麽傳遞出去？特別是在現在這個時代。”在回應“全員銷售”問題之時，董明珠曾如此說道。
“其實對於員工個人來說，如果能夠做好終端服務，一年可能會增加10萬~20萬的收入，這是我當時的想法”，同時在她看來，員工只有充分接觸消費者，才能真正知道消費者的需求。
來源：被訪者供圖
以下為格力電器董事長董明珠在“韓後消費營-走進格力電器”活動中的發言（有刪節）：
格力發展至今經歷過很多，我總結了一下，主要離不開以下三個方面。第一就是誠信，這是一個企業的根基；第二是創造，這是企業的生命；第三則是人才，這是企業發展根本的保證。
當然總結起來很簡單，但做起來千頭萬緒，這取決於你的定力，要能夠拒絕外面的誘惑、堅持自己認為正確的東西，這都是需要鬥爭的，我相信總書記所講的不忘初心，也是如此。
很多企業都說2018年困難，但我也調查了，真正做製造業的，去年基本上都還可以。其實對於製造業來說，一直以來最難的都是資金問題。但這個問題，政府也在開始啟動解決了。根據國家頒布的政策，我們減免了45億稅收，按照我們的銷售進度，往年應該交200多億，但是2018年隻交了160多億。
我想作為企業家，在我們得到比別人更好的收益的同時，還得站在更高的層面去考慮，在這個時代背景下，我們需要更多去想自己還能為別人、為這個社會、國家再做些什麽。
關於“6000億”目標：“最早不是我提出來的”
我為什麽要求格力電器在5年之後實現6000億營收？其實這最早不是我提出來的，而是我們的市委書記，他那天到格力電器視察後，認為我們完全有希望做到6000億營收。我掰著手指頭算了一下，我想只要我們努力，別說6000億，8000億都可以。
為什麽這麽說？家用空調不要說多，就有2000億，冰箱、洗衣機各1000億，再加上生活電器、中央空調、消費品類、工業製造、芯片我覺得足以支撐6000億。
但是我又在思考，中國是一個泱泱大國，佔全球1/4的人口，但是我們大量的高精尖設備是進口的，基於這樣的思考，我就決定一定要進軍模具設備。格力僅用了6年的時間，已經有一百多款設備了，我們目前的很多模具已經實現半自動化了，但是我們還要做全自動化。
其實按照我的年齡來說，60多歲混混就可以了，但是我想人生的價值應該在於有難度的挑戰，這也體現在格力的生活電器業務方面。格力的生活電器實際上是2005年從格力集團裡面“吃”過來的，當時是一個完全爛得不能再爛的企業，搞了七八年都不見成效。
2012年我擔任格力電器董事長以後，徹底把原來的生活電器板塊否掉了，開啟了全新的業務模式。很多人認為像生活電器這樣購買頻次高的商品，最好用兩天就壞掉了，這樣才能繼續賣，但我相信當消費者用到三五年都不壞的商品之後，肯定是不會再用質量差的商品。
所以高品質是我的底線。
關於用人與創新：“自主培養”是關鍵
還有一個最重要的點，對人才的培養，我跟別人的理解也不一樣。
可能很多企業缺人就到其他企業高薪挖人，但我想就算你用幾百萬換來了人才，最終也不會是你的，因為他是為了薪水而來的。如果他真的是個掌握核心技術的人才，我相信還會有人出比你更高的薪水來挖。
這麽多年來，外界總認為董明珠不搞技術、排擠技術，但我不會因為他們的話動搖我的決心。我寧可把高薪挖別人的錢用來培養更多的年輕人，因為這些人才是你真正的根基。
我2012年接手的時候，格力電器有800~900名技術人員，五六年後，格力電器就有超過13000名技術開發人員，這也是我們的成就。
目前格力的中央空調技術肯定是世界最領先的，人民大會堂裝完格力的中央空調後給了我們一個報告，說兩年實際運行節能32%。之後我們又繼續開發光伏空調，在西藏地區受到了很大的歡迎，我們給西藏的軍區也捐獻了很多設備，戰士們晚上回到營房裡面，熱水、照明、取暖全有了，而以前只能住在睡袋裡。在我看來，創新的關鍵是要能真正改善生活。
再比如格力的電飯煲，我認為我們的電飯煲比日本的還要好，我們考慮的是人的健康，現在三高的消費者特別多，我們金康煲煮出的糙米發芽飯可以解決這個問題，格力是緊緊圍繞消費者的需求去做技術創新的，我相信這樣才會有市場。
所以人才還是要堅持自己培養，我認為這是格力電器最寶貴的經驗。在格力的模具廠，自動化生產線上的一個螺釘都是格力電器自己研究的，我們用4年的時間將只有三四個人的團隊發展到現在的四五十個人。
也正是因為孵化出的這些自動化人才，我們的工人越來越少，現在我們8萬人的員工裡面有1萬多是技術人員，人均效率翻了一倍都不止。也正因此，我相信在未來，格力加工的精度部件會是中國第一，像嵌入飛機裡面的一些核心部件、磁懸浮的離心機我們都有在做，密封無誤且更加節能。
實際上，格力電器在人才、技術創新方面，一直都有緊迫感，不是說今天你在某方面是老大了就能放鬆了，我們時刻都在創新，其實這是最難得的堅守。人更多的不是跟別人鬥，而是跟自己鬥，我相信一個敢於跟自己鬥的人才可能往前走，跟隨別人走只能落在後面。
關於“全員開店”：“行銷制度變革曾為格力立下汗馬功勞”
接下來我想講一下，為什麽我們全員開店。其實多年以來，格力電器的行銷制度一直在創新。很多人認為支持格力電器發展的是質量、技術，當然這是不可否認的，但是格力電器真的就是一開始就注重質量嗎？
格力電器1996年上市，1994年年底我回到總部，發現我們的財務報表只是看起來盈利，嚴格來說是虧損的。因為你的應收账款、上遊账務，包括銀行貸款這些三角債務的問題都沒有解決，清理的話一定是虧損的。
過去銷售人員是至關重要的，但是企業的生命不能交給銷售人員，這同樣也是很重要的。那企業的生命應該交給誰呢？在我看來是制度。所以格力電器1995年就開始行銷制度變革，也正因此使得格力電器的很多商業行為規範化，減少了企業和企業之間的交易空間。我講的再直白一點——就是交易行為沒有了人為的因素，而是制度製約。當然我們也保證了上遊經銷商的利益，但是不能是暴利，臨界點要掌握好。
還有要強調的，就是我們在服務過程當中的誠信。我當初做了一個“先打款、再發貨”的政策，我是業務員出身，所有經銷商都對我有絕對的信任，也正因為此，他們相信錢就算先打給我，這個企業也不會跑掉。但是回過頭來看，如果我的個人誠信不存在，按照格力電器1994年以前的經營狀況來看，之後很有可能會出現問題。
所以能被別人信任非常重要，我想作為一個好的銷售人員，首先就是要把自己推銷出去，這不能靠吹噓，只有用你的行為、承諾、思想才能得到。
我記得我當業務員的時候，從台灣進口過一批有質量問題的零組件，當時我在南京已經做到每年一個多億的行銷數字，恰恰就是因為銷量大，這個事件對當時的江蘇市場影響巨大。人們都認為是我們的整機有問題，我們在之後用了足足4年的時間才在江蘇市場挽回了品牌形象。
也正因此，我意識到了產品質量的重要性。1995年我從江蘇回總部當部長，就推動了公司的“篩選政策”，銷售要先保障品質，所有進口的零組件要在進行檢測以後才能上線，不符合要求就全部退回去，沒有任何提成。
所以說，格力的銷售制度創新是不斷推進的，這期間經歷了很多鬥爭，甚至有危險。但是我想，只要你自己心靜，所有的問題都能解決。
其實在春節之前我就在想，大家都知道格力的主營業務是空調，那麽我們的生活電器、我們冰箱做的那麽好，究竟該怎麽傳遞出去？特別是在現在這個時代。而且我們的員工都是格力自己培養起來的孩子，很多都待了十幾年，在我看來員工與企業的感情很特殊，所以我想他們也要培養行銷的能力。其實對於員工個人來說，如果能夠做好終端服務，一年可能會增加10萬~20萬的收入，這是我當時的想法。
當然我也希望全體員工能通過銷售，讓他們有一個更深刻的感知，只有你在充分接觸市場之後才會知道消費者最想要什麽，即使你非運營工作、是格力一線的技術人員，也會在此後知道自己更應該去怎樣做。
我們“全員銷售”的制度是從2019年1月31號開始，春節前我自己就賣了差不多一百萬。（截至目前董明珠的微店已有二百多萬銷售額）
來源：董明珠格力分銷商城截圖
關於“獨裁”：“我現在也沒有權利了，全部下放到各個副總”
所以我想對於企業管理，裡面有太多學問了，但只要你腳踏實地去做就並不是很難。隨著時間的推移，到了1997年、1998年的時候，格力電器又出現了“罷工”的現象，我也在思考到底問題在哪裡？最後我發現這不是員工的問題，而是幹部的問題。
那個時候格力電器“站隊”的情況嚴重，基層員工給中、高層一點小禮物，工資就高一點，更別說給點大禮物的。所以當時我們90%的工人是可憐的，首先他們是真正在一線工作，也不懂得行賄，往往工資也很低，時間久了心裡不平衡，自然就“罷工”。
發現這一問題後，我馬上開始幹部作風整頓，每隔一段時間就要對幹部進行考核。2002年我們走了一批人，好在那時候格力的規模不大，但到了2012年的當口上（董明珠正式擔任格力電器董事長）又走了一批人。外界就開始說我排擠技術人員，但在我看來，格力電器的技術在2012年以後有了更明顯的進步。
實際上格力的技術能夠有如今的發展也並不是因為我個人，而是因為更多年輕人有了平台和機會，過去拉幫結派的現象較為嚴重。
我總聽媒體講董明珠獨裁、一人說了算，沒有人製約，但我想如果一個企業領導人天天要靠別人來製約的話，就不應該在這個位置上。我們當然歡迎監督，因為我們也有可能有疏忽，但是作為企業家，不能依靠外界監督來完成任務和使命，這一點大家很清楚。
所以我現在也沒有權利了，全部下放到各個副總，那我幹什麽呢？就是天天用放大鏡找他們問題、找企業未來的方向。
“韓後消費營-走進格力電器”活動由《中國企業家》雜誌社聯合韓後主辦，近期，包括韓後團隊在內的數十位企業家走進格力、走近董明珠。在活動上，董明珠對“6000億營收目標”“全員銷售”“接班人”等問題作出了回應，並就“培養人才”“企業管理”等發表了自己的觀點。
來源：被訪者供圖
香港九龍灣馬來街興發大廈15樓D室