大多數的革新都是從極小而富有洞察的剛需而來。
——7-ELeven 創始人鈴木敏文
文 / 飛小諾（微信公眾號：吳曉波頻道）
自從2016年馬雲首次提出“新零售”概念以來，阿里和騰訊開始在零售圈內攪動起了一股你爭我奪、跑馬圈地的新零售浪潮。
直至2019年，這股浪潮依舊洶湧。只是傳統零售業的轉型之路並不好走。
事實上，零售還是那個零售，經營客流的本質沒有改變，基於商品為消費者創造價值的模式本質上也沒有改變。
發生變化的是消費者日益升級的價值訴求。
零售企業只有通過圍繞消費者群體，對各類型的賣場進行持續性的調改迭代，才能夠在新時代獲得生存與發展。
縱觀整個零售行業，日本的零售業的經營之道的確值得我們學習。
就比如LoFt百貨的每家店年均銷售過10億；阪急阪神百貨的年均到店人數破5千萬；蔦屋書店成為新式書店與體驗的代名詞等等。
我們不妨從這幾個例子入手，來分析日本零售業到底有哪些值得我們借鑒的精髓。
LoFt如何做到
每家店年均銷售過10億？
1987年，LoFt在日本澀谷開始營業，專營生活雜貨。直至目前，LoFt在日本有120多家實體店，年銷售額均達到數十億人民幣。
LoFt取得如此成績的背後，是對消費者體驗的極致探索。
而深究LoFt讓消費者獲得極致體驗的原因，主要是以下兩種：
一是，以消費者喜歡的生活方式來構築品類商品組合空間。
LoFt猶如一個大型的創意市集，售賣各種新鮮有趣、創意十足的綜合型雜貨，從文具到生活用品、化妝品、食品、餐具、創意設計等應有盡有。
雖然LoFt稱其目標客群是20—30歲的年輕女性，但其實裡面所涵蓋的商品範圍完全滿足以家為部門的群體訴求，從女性用品到男性用品再到嬰童用品，一網打盡。
其次，每個細分品類下的品牌供應不勝枚舉，就比如LoFt其中的PENCIL BAR賣場。它集結了世界各地各種特色鉛筆，涵蓋了葡萄牙、倫敦、捷克等多個國家的多種品牌。
二是，提供差異化定制服務。
在LoFt，消費者不單單只是選購商品，更可以參與店內舉辦的工作坊活動，這種舉措極大地滿足了消費者地感性訴求。
此外，LoFt還有3D人偶定製工坊，可以讓你定製獨一無二的3D列印肖像。
阪急百貨如何做到
年度客流量破5千萬？
2015年完成深度改造的阪急阪神百貨的年度客流量達5000萬人，當時的東京迪士尼的年度客流量是3137萬人。
這個成立於1929年的百貨公司在花了7年時間改造後，為什麽能達到如此驚人的客流量？
分析其背後的原因，我們發現，相較於傳統百貨，阪急阪神打造的劇場型百貨是讓它脫穎而出的關鍵。
傳統百貨公司將空間設置成賣場以促進銷售，而阪急阪神則將空間設置成展覽場、舞台等場地。
這種空間設置使得阪急阪神擁有更突出的藝術價值，而增強型的藝術體驗，使阪急阪神的閱聽人變得多元化。
就比如在外場銷售區域中，梅田阪急阪神抽出20%的區域，定期開展手工藝品市集、藝術展覽等活動。
在設置這些區域之前，顧客在阪急阪神的停留時間大約在55分鐘，有了各式展覽之後，平均停留時間在3小時。
這些和它打造劇場型百貨有分不開的關係。
蔦屋書店如何成為
日本最大的連鎖書店？
蔦屋不僅是書店，更是生活提案館的代表。
它摒棄了傳統書店按照書的形態（旅遊指南、參考書、漫畫等）進行分類的方式，而是以“愛書人的個人書架”為理念，按照書的內容、生活場景進行分類，設置混合性的書架，重構了書店空間。
蔦屋書店的生活提案不僅包含導購，還有關聯業態。比如在料理書籍旁陳列著醬料以及廚房用品等，特別是在旅遊書籍區，設立了旅遊谘詢櫃台，顧客在那裡既能夠預定飛機票，還可以谘詢自己所需要的旅遊信息。
其創始人增田宗昭出過一本書《知的資本論》，闡述了自己對實體零售業的核心觀點。
他把顧客的購物訴求分為即時性、直接性和舒適性三種，由此對應三種零售業態。
舒適性，正是增田宗昭的差異化競爭策略，也是蔦屋書店的創新之道。
創業者把零售賣場設計成一個舒適的時間和空間場景，將商品的購買過程愉悅化，消費者在這裡可以閑適地放鬆，“讓身心變得美好，並遇到美好的人”。
學以致用才是學習的關鍵，倘若你能將日本零售業態的諸多優勢嫁接至國內，想必在新一輪的零售業革命裡，你會是迅速完成轉型的那一個。
今年3月，飛諾遊學將組織“日本新零售遊學班”第五期。
我們將邀請新零售專家丁昀導師帶隊，深入包括阪急阪神百貨、蔦屋書店等在內的知名零售企業，以及格林木購物中心等商業綜合體考察學習。
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日期：2019年3月14日—3月19日
天數：6天5晚
價格：35800元/人
協辦聯盟價：32800元/人
*協辦聯盟招募對象：各政企事業部門、行業協會、社群、公關、培訓、谘詢等機構
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