作者 | XiaoPi 編輯 | 端木
每每提到瑞幸咖啡的時候，媒體總會把另外兩家公司聯繫起來：一個是ofo，另一個是拚多多。
為什麽要把這兩家公司放在一塊說呢？大概是因為他們同樣都遭人非議。
如果說黃崢創立拚多多三年不到上市已堪稱“神跡”，而陸正耀及其部下創立的瑞幸咖啡堪稱“神跡中的神跡”——它從成立到IPO隻用了20個月！在此期間，全國人民剛剛目睹了共享單車ofo、摩拜們從輝煌到落寞。
新來的兩家燒錢燒出來的“暴發戶”自然而然被各種口誅筆伐，幾乎所有人都在等著看他們的笑話。
當吃瓜群眾還在磕著瓜子等笑話，嗅覺最靈敏的資本市場卻呈現另一番景象——拚多多市值一度超越了京東，成為中國第二大電商平台。從陸家嘴到華爾街，分析師們都在傳閱“下沉市場”的秘籍。百億補貼橫掃六合，似乎沒過多久，“拚夕夕”變成了“拚爹爹”，到處流傳著“真香”的傳說。
在拚多多體橫掃各種微信群的時候，微信上的“新文化運動”還有另一個積極參與者——瑞幸咖啡。
同樣是天量燒錢，同樣是激進運營，如果說迄今對於拚多多仍然有燒錢巨虧質疑的話，瑞幸咖啡上周拿出的三季度財報讓外界的眼鏡碎了一地：第三季度，瑞幸門市賺了1.8億元！
說好的巨虧呢？
吃瓜群眾們懵了，專家們怒了。“巨額行銷費沒有納入門市成本測算”、“季度依然巨虧！”“沒了巨額補貼客戶就不會繼續喝了”，各種財報解讀紛至遝來。
然而，撒潑是沒用的。就像大部分專家認定“拚多多只能吸引小鎮青年”一樣，他們對瑞幸咖啡只有“燒錢必敗”一個認知。
應該如何理解瑞幸咖啡？為什麽有的公司“燒錢”把自己燒死了，而有的公司卻可能燒成功？
先來看瑞幸咖啡的三季報。
瑞幸三季度發生了什麽？
今年三季度，瑞幸淨收入15.42億元，銷售商品淨收入14.92億元，淨虧損5.3億元，Non —GAAP淨利潤率-31.9%。
沒錯，瑞幸Q3報表上依然是巨虧。但是，其收入增速和虧損收窄的速度讓人驚歎。下面兩張圖很能說明問題。
它距離那根盈虧平衡線是不是越來越近了？
真正讓這份季報具有轉折點意義的是下面這張數據圖。
瑞幸在第三季度實現了“單店盈利”，是的！單！店！盈！利！。據三季度財報，瑞幸門市盈利總額1.8億元，單店收入40.5萬元，單店毛利率12.5%。
不過，需要注意的是，這個“單店盈利”的計算並沒有考慮巨額的市場費用和管理費用。
為什麽單店盈利這個數字如此令人驚訝？你還要配合下面這張門市數擴張的圖來看：
作為一家2017年底成立的公司，瑞幸在不到兩年的時間內開了3680家店！
3680家店是個什麽水準呢？
據優點商圈對星巴克、麥當勞、肯德基等線下品牌在全國145個城市（覆蓋所有一、二、三線城市和部分四線城市）的門市統計，截至2019年中，他們的門市規模如下：
也就是說，瑞幸在短短兩年不到的時間裡，門市數迅速超越了麥當勞、漢堡王、太平洋咖啡等老牌連鎖店，也把coco，一點點，喜茶，奈雪等奶茶新貴甩在身後。關鍵是，瑞幸全部都是直營店！儘管不同品牌的門市規模有顯著差異，並不能完全類比，但瑞幸的開店速度在國內零售史上都極為罕見。
換句話說，瑞幸在急速“爆兵”的同時，竟然沒有傷害“經濟”。
一般來說，門市的擴張涉及新店的選址、裝修，員工招募及培訓，客戶培養等多個環節，這也是喜茶、奈雪、一點點們開店速度沒那麽快的核心原因。
而類似瑞幸這樣幾乎每天開7家店的速度還能做到單店盈利，這對團隊在資金、管理、銷售等方面都有著極高的要求。
對於如此快速開店還能實現單店盈利，有人質疑這是瑞幸在財務報表上做文章，以此拉高股價。如果我們相信一切都是真的，那麽，瑞幸的團隊究竟有沒有能力做到這個水準呢？
先從瑞幸這家公司的基因說起。
“怪胎”瑞幸
如果把一家創業公司比作呱呱墜地的嬰兒的話，瑞幸就是一個基因改造的“怪胎”——它沒有懵懂，沒有試錯，而是從一出生就被植入了精心設計的DNA，成長的每一步都早有規劃。
早在2016年初，瑞幸的創業團隊就開始細化商業模式和搭建財務模型，包括單店模型和單杯模型，他們沙盤推演了各種競爭情況下的應對策略，系統計算了業務發展所需的資金需求和融資節奏。
2016年中，公司還沒成立，就先組織數百人的技術團隊開發系統。
2017年中，距離公司正式成立還有半年，團隊就在北京開出兩家門市進行系統測試。
你看到了什麽？一群資深玩家拆解了咖啡連鎖的商業模型，在草稿紙上逐個測算出了瑞幸的打法。
把時光拉回到2016年，擺在瑞幸創始團隊面前的中國的連鎖咖啡市場是這樣的：
1. 相當一部分中國人，尤其年輕白領，喝咖啡的習慣已經養成，但滿大街賣的卻到處是單價二、三十元的外賣奶茶，整個市場的潛在需求很大。
2. 市場有一個絕對老大—深耕中國市場二十年的星巴克，主打“第三空間”的大店理念，咖啡單價昂貴；其它的咖啡品牌一個能打的都沒有。
3. 現煮咖啡是一個標準品，咖啡的原料主要包含三方面：咖啡豆、奶、輔料。
咖啡豆是構成一杯咖啡的基本原料。烘焙好的咖啡豆，先用磨豆機研磨成咖啡粉，再利用咖啡機萃取成咖啡液，就形成了一杯意式濃縮咖啡Espresso。
意式濃縮幾乎稱得上所有花式咖啡的基礎，例如一杯美式咖啡即“1份濃縮咖啡+2份水”，一杯拿鐵則是“1份濃縮咖啡+1.5份熱牛奶+0.5份奶泡”。
4.什麽決定了一杯咖啡的售價？原材料等成本隻佔30%，剩下的則是店面租金、人工費、設備費用，以及利潤。所以“好喝的咖啡可以不貴”，那為什麽星巴克賣這麽貴呢？高檔原材料只是一方面，熱門商圈的超大店面，高素質員工，奢華裝修以及20%的利潤率。
總結一下，快速增長的需求 + 一家獨大的格局 + 標準製作的商品 + 虛高的產品價格。這就是中國咖啡市場當時的現狀。
對於磨刀霍霍的眾多創業者而言，這簡直是天造地設的互聯網降維打擊對象。那為何這麽多年沒有人做起來呢？
星巴克品牌、門市優勢巨大，高端市場無人可撼；低端咖啡方面，麥當勞、肯德基、全家等憑借巨大的網點基數虎視眈眈。
也許是弱小限制了創業者們的想象力。
畢竟，新進入者要想後發製人，必須迅速積累用戶，盡快形成規模經濟，降低成本，支撐商業循環是成功的關鍵。
瑞幸“鐵三角”
這時候，東面來了三個狠人。
神州系掌門人陸正耀、神州大管家錢治亞、行銷狂人楊飛，組成了瑞幸創始團隊的“鐵三角”。
和如今在中國商界眾多呼風喚雨的老鄉一樣，福建人陸正耀能折騰，敢賭命。上世紀九十年代初，陸正耀大學畢業後大膽拋棄了公務員這個鐵飯碗，在中關村淘得第一桶金。
最能彰顯陸正耀性格的是神州租車的創業和上市經歷——強大的融資能力、凶猛的價格戰、激進的擴張，上市的高估值與隨後的一地雞毛。
瑞幸幾乎全部繼承了神州的凶悍氣質和打法，當然也繼承了神州系在資本市場的爭議。
錢治亞堪稱打工女王，2004年從武漢進京北漂，一度找不到工作，直到碰到陸正耀。後者看她聽話肯乾活，就讓她做了公司行政。錢治亞從此起步，在隨後的13年裡，從底層做到經理、總監、一直做到神州租車、神州優車兩家上市公司的COO，其經歷之傳奇直逼阿里的彭蕾。
神州走的是重運營模式之路，在全國300個城市有1000多家門市，100000多台車，超過40000名員工需要管理，而錢治亞就是這套體系的開拓者和管理者。
做過區域行銷體系的人都知道，面對這麽多人、這麽多區域門市以及各種利益糾葛，從底層一直做到COO需要怎樣的耐力和能力。
楊飛則是網絡運營的奇才，著有《流量池》一書，在業內頗有名氣。他很早就經歷了職業生涯的巔峰與低谷。2013年12月，那場鬧得沸沸揚揚的“口碑互動有償刪帖案”裡，當時口碑互動的總經理正是楊飛。據媒體報導，他曾因此被判處“非法經營罪，判處有期徒刑一年六個月，罰金 4 萬元”。
劫後重生的楊飛後來加入神州系，立下過赫赫戰功。比如，作為神州買買車的CMO,他策劃過“王祖藍生日會直播”，90分鐘新車訂單超2700台，成為直播行銷經典案例。2016年雙11，神州買買車以全天訂單金額破8億的成績奪得天貓雙11汽車銷售冠軍。
後來因為Uber的安全問題，他在神州又策劃了“beatU”刷屏事件，助攻神州在品牌上騎了Uber一頭。
降維打擊
瑞幸的鐵三角團隊是如何破局呢？
在精準計算後，他們給瑞幸設計了這樣的路線圖：
1. 高舉高打，迅速樹立品牌
對於已維持幾十年的行業格局，砸錢無疑是最迅速的破局手段。陸正耀不僅投入上億元的天使投資，拿出空置的辦公空間孵化“瑞幸”品牌，還為瑞幸找來了明星張震和湯唯兩大代言人，砸下巨資佔領了用戶聚集的電梯、樓道和微信朋友圈，迅速在用戶中形成品牌印象。
2. 開打價格戰，互聯網降維打擊
巨額品牌投入必須落地到產品端。
如此前所述，連鎖現煮咖啡的製作標準化且原料成本佔比並不高，瑞幸沒有理由做撿了芝麻丟了西瓜的事。他們迅速搭建了號稱由全球一流供應商構成的供應鏈，還精心包裝了“大師咖啡”的形象。不過，瑞幸咖啡的口味卻一直被一些人詬病，導致管理層不斷對外解釋，這是後話。
星巴克高昂的價格被成了靶子，瑞幸將標準大杯裝拿鐵定價24元，比星巴克同款便宜7元。巧妙的行銷“好咖啡不貴”的理念，當然也留下了“碰瓷星巴克”的罵名。
之後，“買二送一”、“賣五送五”等大幅度的折扣結合花式互聯網拉新手段，瑞幸以一種強烈到幾乎令人反感的凶猛姿態攻下品牌認知和種子用戶這個山頭。
3. 外賣先行，自建APP，積累用戶數據
相比於星巴克的高冷，尚沒有任何門市的瑞幸準確看到了咖啡外賣市場的巨大需求，並且在此刻做了一個勇敢的決策。相比於眾多商家選擇和美團等外賣巨頭合作，瑞幸不惜成本搭建技術團隊，自建APP，並且為了達到30分鐘送達目標與高端的順豐合作，這也是後來被無數媒體嘲諷的每單咖啡外賣倒貼4元的由來。
瑞幸傻嗎？陸正耀的團隊才不傻，他們付出了巨大的代價，獲得了什麽？龐大的用戶數據和強大的信息系統能力！回過頭看，這成為瑞幸之後反超星巴克最大的依仗。
說到這裡，瑞幸早期的品牌建設、互聯網傳播與高性價比打法與小米當年進入手機市場是不是如出一轍？但與雷軍不同的是，陸正耀的團隊並沒有沉醉在外賣咖啡的輝煌裡，而是迅速做了下一步關鍵的動作：鋪門市。
4. 科技主導，門市凶猛擴張
不同於互聯網的輕資產打法，實體零售的門市擴張是典型的重資產策略，這恰恰是瑞幸團隊的優勢所在：他們在神州系已經積累了線上線下運營的豐富經驗。
如何才能迅速擴大門市數？這裡涉及幾個問題：
如何選址？
如何盡可能降低成本？
如何確保門市擴張後管理不失控？
擴張速度越快，這些問題越突出。
傳統咖啡館開一家新店需要：尋找客流量高的好市口；有一定體量的店面；精心裝修營造“第三空間”，招聘並培訓員工如何製作咖啡和服務客戶。
對於錢治亞的團隊，神州系的運營經歷積累了豐富的經驗，快速的擴張取決於能否將流程標準化，確保“copy不走樣”，而這一切還需要一套好的技術系統的支持。
瑞幸咖啡的門市策略是這樣的：
數據驅動選址，高密度組網
與傳統門市不同，瑞幸起初的銷售和品牌展示都在線上完成，對於線下引流並不著急，反而更看重對配送效率的提升。
通過消費數據，瑞幸知道消費者在哪裡，應該去哪裡建店和投放，這也降低了成本。高密度的鋪店方式也提升了瑞幸咖啡的出杯量和配送效率，用戶發現，到身邊的瑞幸店取咖啡非常方便。
到了今年三季度，瑞幸的所有門市分布在28座城市，外賣訂單佔比反而大幅下降。
三類門市，其中絕大多數都是面積小、裝修簡單、租金低的快取店。
傳統咖啡連鎖都遵循星巴克的思維，講究的是給客戶帶來“第三空間”，因此選址、店面、裝修上都有較大的投入。
2007年，星巴克宣布史上最大收購案：以約13億美元現金（88億元人民幣）收購統一集團在上海統一星巴克咖啡有限公司50%的股份，從此實現對中國內地市場的全面直營管理。
從這次收購案計算，星巴克在江浙滬的一家店價值200萬美元。
創業公司瑞幸當然沒有能力、也沒有意願走這條路。錢治亞提出的邏輯是：對中國咖啡消費者調研發現，70%的客戶是拿走咖啡的，只有30%是堂食的。這個邏輯準確與否見仁見智，但瑞幸確實圍繞外帶客戶的需求場景，走出了一條不同於星巴克的發展之路。
瑞幸的門市不設收銀台，也沒有點單櫃台，一切在App上完成
這顯然有利於外帶客戶的體驗，客戶下單後可以看到一杯咖啡預計完成的時間，也可以自己設定到店自取的時間，客戶完全不用在門市排隊。同時，客戶也可以通過APP，方便、快捷地找到門市。
對於瑞幸這有更大的意義——首先是用戶持續在瑞幸體系內留下消費數據，有利於進一步明確用戶畫像，包括個性化的折扣券發放等。
其次，這大幅減少了對門市員工的依賴。店員的工作越簡單，對於員工的素質要求就越低，培訓就越容易，同時需要的員工數量也越少。
更少的員工，更靈活的用工。
在數據驅動下，瑞幸的門市員工工作簡單化和單一化。
門市員工不用點單，不用收銀，只需要認認真真做好咖啡，打包好，等客戶來取。門市店長也不用管理庫存、管理排班，傳統咖啡廳要做的事情他都不用做，這些事情由系統來做，系統搜集大量的客戶消費數據對預測怎麽訂貨，怎麽排班，預測資源的供給應該如何滿足銷售的需求。
工作的簡單化，使得瑞幸對門市員工的素質要求更低，並大量使用兼職人員。比如，數據可以給出預測——早上9點到11點是高峰，下午1點到3點是高峰，通過這些數據，瑞幸隻購買部分員工2個小時或是4個小時的時間，而非全天。儘管開出的時薪更高，但數據能幫助他們提高員工使用效率。
在這種工作制度下，瑞幸的門市平時可能只需要兩個員工，而高峰期可能也只需要三到四個，其中有1-2個是兼職。而星巴克、甚至喜茶、奈雪這類奶茶店的員工數量遠高於此。
瑞幸招股書披露，截至2018年12月31日，瑞幸共21907名員工，其中，全職員工9240名，兼職員工12667名。至2019年3月31日，瑞幸員工總數16645名，8485名全職，8160名兼職。
隨著門市的暴增，瑞幸的員工員工數量卻減少近4000名，尤其是兼職員工減少4500名，這意味著，它的用人效率在提升。
數據貫穿全程，更標準化的服務質量
門市開的越快，數量越大，確保服務質量的難度就越大，大量的新手員工如何能做出一杯質量過關的瑞幸咖啡？
錢治亞的方法是：在每個咖啡機上裝上感應裝置，給每個冰箱都裝上溫度計，咖啡的製作最關鍵是咖啡機的穩定性以及出品溫度，這個對咖啡的品質是最關鍵的。傳統的方式可能是靠人的責任心來實現，瑞幸全部用機器完成。
在每家門市裝上探頭，監督每個店工的操作步驟對不對，有沒有按時洗手，有沒有及時做清潔。總部甚至設置了專人每天看監控，一旦有人被抓到操作不合規，他所在門市的績效將被取消。
其次是管控每一個訂單。每個客戶下單後，會讓客戶做點評，客戶滿意度直接關聯門市的KPI，同時，會有客服人員迅速跟進解決客戶的問題，努力讓客戶滿意。
用機器替代人工，盡可能降低對人的依賴，好處顯而易見，當然也有副作用。打開知乎，你可以看到有一堆瑞幸前全員、前兼職員工的抱怨：單量大，人數少，工作量大，每天被監控不斷洗手洗抹布等等。
至於把員工工作簡單化甚至白癡化，對於企業的未來是否有利，這還有待於後續觀察，但起碼對於野蠻生長階段的瑞幸來說是相當利好的。
瑞幸的護城河
通過這一模式，瑞幸努力給自己打造的核心特徵是：高品質、高便利性、高性價比。
用錢治亞的話說，“對傳統的30多元錢的專業咖啡連鎖品牌來講，我們的質量跟它是一樣的，產品也不比他們少，甚至比他們更多，更創新。在性價比和便利性上遠遠高於我們的競爭對手和同行。”
如果對比快餐，便利店，錢治亞認為，他們看起來東西也很便宜，、但瑞幸的產品質量和產品力遠高於這些品牌；同時，瑞幸的價格不比他們貴，甚至更加便宜。
所以，錢治亞得出的結論是，不管是哪一種業態，目前以瑞幸在全國28個城市2000多家門市的密度，沒有任何品牌可以追趕，所以“高品質、高性價比、高便利性”這三者的結合，使得瑞幸能在行業裡樹立牢牢的競爭地位。
簡單點說，瑞幸在試圖打造的護城河在於下圖這兩個“飛輪”：
怎麽理解呢？
第一個飛輪：更多門市、更多的產品，因而帶來更大的便利性，因而帶來更多的消費者，從而進一步推動更多的門市設立。
第二個飛輪：更多的消費者帶來更多的數據，更大的採購量，從而帶來更低的採購成本，更高的性價比，進一步帶動更多的消費。
通過這兩個飛輪，瑞幸在迅速打造兩大護城河：品牌形象、運營經驗、用戶數據、技術和資本投入。後來者或許有類似的技術能力，或有運營能力，甚至有資本能力，且不說複製有難度，即便可以複製，瑞幸也已經有了先發優勢。
這就是瑞幸故事的核心邏輯。那麽，它到底做的如何呢？剛剛發布的這份三季報說明了一切。
在高速擴張的同時，瑞幸財報顯示，其運營效率幾乎是全方位的提升，因此才能實現單店盈利。
單店收入持續走高、商品銷售數量和銷售收入增速都高於門市增速，這顯示出用戶對於瑞幸產品的強勁需求。
另一個數據也進一步佐證了瑞幸策略的成功，儘管有著各類大額免贈活動，瑞幸商品的銷售單價在穩步提升，而部門成本在持續降低。瑞幸對於咖啡的長期目標價格是16-17元。
按照目前的發展趨勢，有理由相信三到四個季度後，瑞幸有望實現整體盈利，巨量燒錢的成本將被門市利潤所覆蓋。
同時，瑞幸的各類免贈活動是長期可持續的。隨著單杯成本的持續降低，瑞幸有能力長期維持當前送券各類活動，實現極致性價比的同時做到盈利。
所以，最後可能出現的局面是：瑞幸在持續燒錢補貼，但它竟然還盈利了。
那麽，問題來了：為什麽有的公司“燒錢”燒成功了，而有的卻把自己燒死了？
歸根結底，還是要看這家公司在燒錢的過程中做了什麽，它有沒有全方位提升運營效率，有沒有持續吸引客戶複購的能力，換句話說，“燒錢”有沒有換來公司的核心競爭力。
歷史也證明，燒錢的公司不都是騙子。亞馬遜、京東就是真實存在的例子。
瑞幸的未來
瑞幸在三季度啟動了小鹿茶，正式進軍奶茶業。目前，除了在現有的咖啡店出售之外，小鹿茶已在28個城市開出了42家門市。
瑞幸擴品類時首選奶茶看起來順理成章。
奶茶與咖啡，在一定程度上有相當的相似度，包括：快速增長的市場、類似的成本結構、類似的標準製作過程、類似的用戶群體。
但國內奶茶市場已經存在多個強勁的玩家，coco，一點點，喜茶，奈雪，茶顏悅色等企業都有不錯的品牌認知和門市規模。瑞幸同樣需要在短期內迅速擴大門市，形成規模經濟，從而在高性價比上形成優勢。
瑞幸這次選擇了加盟製，畢竟，同時在咖啡和奶茶雙線作戰資本壓力太大。瑞幸選擇輸出品牌、運營和信息系統的能力，借助加盟商的資本迅速擴大店面數。
能否在奶茶市場複製咖啡的成功？雙線作戰的瑞幸團隊野心勃勃。結果到底如何，我們將在未來兩三個季度看到更具體的數據。
面對瑞幸團隊在咖啡戰場上展示的品牌塑造、門市運營管理、信息系統結合的降維打擊，目前看，相對傳統的喜茶、奈雪、一點點們，或許要小心了，他們或將面臨一場類似“冷兵器對熱兵器”的挑戰。
一切皆有可能。或許未來不到兩年，瑞幸將成為中國現煮咖啡和奶茶市場的“雙料老大”。
奶茶、咖啡加上輕食，這是目前瑞幸展示的業態，但這未必是瑞幸的終極形態。
錢治亞在今年五月份是這麽說的：“我們的核心是在我們這個銷售平台上，不斷地去給我們的消費者提供高性價比，高品質的產品，通過我們大量的採購，我們直接向原產地採購，直接向最上遊的廠家採購，然後同時利用輕門市，利用我們運營的高效，利用我們這個數據減少各種運營的浪費和損耗，使得向我們的消費者提供的價格永遠是低於同行，低於市場的價格。”
想象一下，一家在全中國有1-2萬家門市，同時有6千萬客戶消費數據的平台，門市和消費者、消費數據都在迅速增長，這樣的瑞幸未來會是什麽？
香港九龍灣馬來街興發大廈15樓D室