京東新通路3周年：如何殺出B2B混戰的重圍？

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文/調皮電商 創始人 馮華魁

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2015年12月16日，京東成立了新通路事業部，主要想服務中國600多萬夫妻老婆店，對京東來說，這是要開辟第二戰線，去線下尋找移動互聯網時代的新紅利，到現在，整整三年了，這三年來，京東新通路和中國B2B行業都發生了巨大的變化。

到2016年12月的時候，京東新通路一周年，京東掌櫃寶連接的小店才5萬家，到了2017年12月，京東新通路兩周年的時候，小店數量已經超過50萬了，今年的數據還沒有公布，鬥膽預測下，超過百萬家是必然的了。

除了店鋪數量， 2017年4月份，京東集團董事局主席兼CEO劉強東提出了 “京東便利店計劃”，當年11月，就有1111家京東便利店同時開業；今年五月份，西藏自治區首家京東便利店開業，標誌著京東便利店已經覆蓋了除港澳台的全國各個行政省區。

同樣亮眼的，還有京東掌櫃寶的銷售額。2018年618，京東掌櫃寶銷售額是2017年同期的13倍，2018年京東掌櫃寶雙十一的銷售額，是去年同期的11倍！

京東新通路的增長數據很驚豔，但B2B行業卻已整體沉寂已久，自從2016年火爆之後，這兩年已經沒有什麽振奮人心的消息了，所以，這個成績就顯得更加亮眼。不過，為何京東新通路在行業沉寂的時候還能取得爆發性增長？這三年，行業怎麽了？新通路又怎麽了？

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B2B是產業互聯網的一部分，針對的是傳統的管道效率低下和小終端的落後管理水準，大部分B2B當初成立的目標，希望能夠砍掉層級眾多的快消品經銷商，希望能夠讓600多萬小店在自己的平台上下單，這是一個幾兆的市場，有機會再誕生一個京東級的巨無霸。

但是，大部分B2B做著做著就發現，砍掉經銷商是一個危險的目標，品牌方無論如何都不可能答應，而且還對B2B起了戒心，為啥呢？

因為B2B亂價，竄貨，他們試圖複製當年的O2O大戰，用補貼的方式佔領市場。

哪曾想到，小店主根本沒有忠誠度，今天你給我補貼，我從你這裡下單，明天他給我補貼，立馬用了別家的APP，實際上，補貼從來都換不來忠誠，只能換來薅羊毛黨。品牌方也不歡迎，因為（亂價竄貨的）新痛點比老痛點（管道效率不高）更痛！

之所以出現這種情況，就是因為很多B2B過於注重分銷，為了能分銷進這600多萬小店，不惜打價格戰，卻忽略了品牌、管道、終端形成了生態利益體系。

所以，京東新通路提出了全新的更新計劃，糾正B2B行業的一大弊病，在重構分銷效率的基礎上，再建立一整套動銷方法論。在分銷層面，做好供應鏈、物流和數據的打通；在動銷層面，做好行銷、地面執行和動銷監控。

京東新通路堅持的首要一條就是：堅決不打價格戰，遵從品牌商的價格體系，小店原來什麽價格進貨，京東掌櫃寶還是什麽價格。京東新通路要的不是存量市場，而是幫助品牌方做增量。

此舉一出，讓品牌方非常讚同，有一個國際快消巨頭的高管到京東新通路來交流，看完他們的介紹之後，非常高興，準備在全球推廣。

可是，價格差是分銷的根基，你沒有價格優勢，小店為什麽要從你這裡進貨呢？

這就要再從小店的角度來思考問題了，小店最根本的需求難道是進貨價更低嗎？

不對！

是能夠更好的賣出去，因為賣出去才能掙錢，進貨價更低，賣不出去，或者賣的數量少，還是不掙錢啊。所以，小店更在意的應該是動銷。

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京東新通路如何做好動銷呢？

動銷是一個系統工程，用一句專業術語來概括就是：在京東掌櫃寶下單以後，通過慧眼大數據系統、行者動銷平台、門市標簽系統等數字化系統為品牌商搭建了一條精準分銷動銷體系，確保管道鏈路全透明，精準投放商品、資源和服務。

舉個例子，比如洗發水，某品牌有一款100毫升的洗發水不想在生活的社區店賣，想在機場賣，因為100毫升可以上飛機。新通路的門市標簽系統可以具體到哪些是機場便利店，哪些是生活便利店，幫助品牌商決策投放符合場景需求的商品規格。

他們給每個門市標注了幾千個標簽，地理周邊、瀏覽習慣、動效能力等諸多方面，品牌方就可以根據這套標簽系統，通過行者動銷平台來投放，而行者平台也不只是一個數據平台，而是一個線上線下全方位的執行平台。

這是針對品牌方的老痛點而提出的，傳統管道體系下，終端小店跟品牌方是脫節的，品牌方的終端促銷資源，往往被經銷商截流，小店既沒有動力也沒有方法賣貨。

為了解決這個痛點，新通路還將基於供應鏈、門市、行銷、品類等資訊公開給品牌商，品牌商可以隨時隨地在後台看到產品賣到那個村哪個店用什麽價格賣出去，給他什麽政策，幾點幾分拿走的，如果感覺有問題，還可以派新通路的自建地勤前去查看，這一點在B2B領域目前是獨家的，這就打造了線上線下閉環執行系統保證商品、服務、廣告等資源的落地。

同時，他們還在門市安裝智能門市管理系統，形成更豐富的數據，最終形成慧眼大數據系統，回傳給品牌方，品牌方可以很好的指導小店動銷。

比如，品牌方看到有的門市兩個月沒有進貨了，而是進競爭對手貨的時候，就要注意了，要抓緊對小店采取行動了，或者給資源，或者派地勤查看。但是，如果兩個月既沒有進你的貨，也沒有進對手的貨，說明店裡面還沒有斷貨，就不要對小店搞進貨促銷了，小店自己賣不動，品牌方給再多優惠也不願意進，這種情況需要趕緊做消費者促銷。

上述內容，都是從品牌方的角度，賦能小店，讓小店的貨品更匹配，促銷更精準；除此以外，京東新通路為了讓小店動銷效率更高，還針對“京東便利店”提供了多項賦能。

比如，運營賦能，京東便利店的專業運營團隊可以指導小店的選址、選品和陳列，這是零售的三大關鍵，他們憑借大數據優勢和專業能力，知道哪個地方更好，哪些商品更好賣，怎麽陳列，可以刺激進店客人的購買。

再比如，科技賦能，除了一整套的智能門市管理系統，還提供京東便利GO的小程式，每個小店可以輕鬆的開線上店，輕鬆的積累粉絲。

為了增加門市客流，京東新通路還幫助小店提供各種增值服務，包括列印、金融、洗衣、繳費等幾十項服務，充分發揮便利店靠近用戶的優勢。

這種精細化的運營，傳統管道做不到，大部分B2B也做不到，這是京東新通路獨家開發的整體解決方案，既解決了品牌商對管道數字化的要求，也提升了小店的現代化運營水準，改變了原始落後的管理模式。

當然，這套動銷方法論，離不開分銷效率的提升，其他大部分B2B重點做分銷，並不是不對，而是不夠好。

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不夠好是因為沒辦法建立競爭優勢。

其實，分銷主要解決三個問題：

供應鏈：商品是不是豐富，是不是有優質商品，是不是有價格優惠；

物流：能否一體化訂貨送貨，送貨的效率是不是足夠高，能否及時配送；

數據：訂單數據、用戶數據、資源數據，廠家的促銷資源投放是否都在數據裡掌控，小店的資源能否直通廠家。

這三大能力是B2B的根基，但是隻做到這些，還不夠好，因為大多數B2B都能做到這些，分銷只是手段，動銷才是目的，分銷效率更高是為了讓小店的貨賣的更快，新通路以動銷為目的，重構管道利益關係，不僅賦能品牌商和小店，還賦能管道商。

在京東新通路的分銷框架裡，管道商也是重要一環，他們把管道商納入聯合倉配的體系，與管道商一起給小店供貨，因為京東現在只能做到一日兩送，而很多管道商的倉庫離門市更近，配送更快，效率更高。

這樣一來，京東新通路就平衡了品牌商、管道商、零售商的利益生態，不亂價、不竄貨，徹底打通B2B的所有環節，尤其是贏得了品牌商的支持，B2B行業，一定是得品牌者得天下。

因為，B2B說到底，是品牌商對自己管道關係的重構，京東新通路只是這場重構的服務商，在從分銷商轉型為服務商之後，新通路在成立三年之後，也徹底殺出B2B混戰的重圍，慢慢演變成了B2B體系裡的“神經系統”和“血管系統”，成為整個行業不可替代的力量。

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