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對話經緯中國熊飛:To B投資7年,對人事勢的思考

題圖:經緯中國合夥人熊飛

隨著人口紅利盡失、互聯網進入下半場等言論被普遍認同,越來越多投資人與創業者將目光聚焦在企業服務領域。作為國內最早一批關注企業服務投資的機構,經緯已在該方向布局超50家公司,並且多數公司都順利進入了下輪或已獲多輪融資,包括北森、太美醫療、PingCap、上上簽、蓋雅工場等。

近期,捕手志(ID:ibushouzhi)與經緯中國合夥人熊飛好好聊了聊,他自2011年加入經緯中國,負責考察、篩選及評估企業級服務領域的投資機會。此次,熊飛坦誠地分享了自己7年來深耕企業服務的所見與所思,涉及對企業服務市場的趨勢判斷、中美對標在中國市場的適用度,以及他對投資與創業的理解,相信讀完會對你有所啟發。

作者/李曌

編輯/潘宇波

未經授權,謝絕轉載

企業服務發展的內在邏輯

我認為靠To C壟斷去提高勞動生產率的時代已經過去。接下來的十年、二十年,我們到了向To B要效率的時代,提高生產各個環節的效率,不是說To B會百分百地取代To C去提高勞動效率,或者佔主導,但應該會有四五成的效率提升來自To B。

李曌:你對To B這個方向的投資是從什麽時候開始的?

熊飛:2011年我加入經緯,前一年半嘗試看了很多移動互聯網的項目,對流量型的產品的投資需要你發散的思維和對人性的洞察,我發現自己這種習慣深入思考型的人並不太擅長,那段時間我也比較低沉。直到2012年下半年看到了北森,對標美國做中國的Workday,當時我對SaaS並不了解,和Michael(左凌燁)花了很長時間研究才進行了投資。

實際上,在最初看這個領域的時候,我們都是懵懵懂懂的狀態,我們也不清楚究竟是服務中大企業客戶還是中小企業客戶的公司好,還有LTV、用戶續約率究竟是多少才算健康?

這個階段的中國To B市場是非常蠻荒的,大家非常容易被概念迷惑,一些企業稱自己對標美國的某家公司就能馬上拿到錢。直到2014年前後,我們投的企業開始有了反饋,我們就開始思考為什麽一些公司能發展得更好,也正是這時候我們的一些投資理念開始沉澱下來。

李曌:關於當時你們不清楚的一些問題,現在有答案了嗎?

熊飛:有。第一,要選擇做中大客戶的項目,因為中大客戶有管理需求,解決的是管理問題。在一個30人的公司你吼一吼,或者一個釘釘就能解決所有問題,但你在300或3000人的公司,你根本認識不了所有人,所以就得靠數字、靠流程管理。

第二,選擇高續約率的項目。To B行業的本質上是一個續約生意,續約率60%與續約率100%是有天壤之別的,續約率60%可能3年你的客戶就沒有了,但後期的管理成本還存在,最終兩者在商業模式上會造成巨大的差異。

第三,選擇產品價值要領先於商業價值的項目。ToB行業搞搞概念就能銷售,很多人會滿足於合約的價格,3000萬、8000萬,但我們喜歡的是非常客戶導向的、產品價值要領先於商業價值的項目。

李曌:怎麽理解產品價值要領先商業價值?

熊飛:因為To B產品或服務會有包裝的成分在,很容易做到商業價值領先產品價值,比如就值30萬的服務,我把客戶說得很開心就可能漲到300萬。但這樣並不持久,客戶總有一天會明白你提供的價值不大,並且你靠搞通關係獲得訂單,當和你對接的關係人離開這家公司,你又需要重來一遍。

不急著做收入而是先打磨產品的公司,往往能走得更遠,它可能第一年沒什麽收入,但到後面收入卻容易實現翻番,這就是產品價值領先商業價值的路徑,先把產品價值做起來再變現。反而那些一上來就急著做大收入但產品沒打磨好的公司,後面收入會越來越少,因為產品價值一旦落後商業價值,就要靠搞關係、廣告等各種方式來補。

李曌:這其實還挺逆人性的。

熊飛:對,這要求創始人能抵住誘惑,因為很多時候公司的估值和合約掛鉤,要能抵住短期誘惑,得相信通過給客戶創造價值實現收入,而非僅是從客戶身上撈錢

李曌:有業內人士認為,過去5年中國的企業服務都在走彎路,因為企業需要的不是ERP到SaaS的改變,而是需要為產業鏈變革提供支持的服務。

熊飛:最早說企業服務是指To B軟體,但經緯還花了很多時間在To B交易和To B服務上,我們認為這是企業服務的「三駕馬車」。只不過是出現的先後順序不一樣,三者是一脈相承的,生產和交易效率提高的需求固然重要,但也不能忽視通過管理提高勞動力效率的需求。

李曌:這背後一脈相承的思考是指什麽?

熊飛:第一,人力成本到了一個轉折點,未來IT設備會越來越便宜;第二,中國經濟在過去5年從供不應求過渡到供大於求,需要靠軟體對供給端的效率與質量進行優化;第三,80後、90後成為主流勞動力,他們對於數字化管理有更高的要求。這三點是To B行業興起的背景,接下來效率提升的訴求會推動To B行業發展。

過去中國的GDP增長都來自勞動生產力的增長,但中國的勞動力人口總數在2017年達到頂峰,接下來的GDP增長需要依靠勞動生產率的提高。相比美國的勞動生產率我們僅為它的1/4,而且美國的勞動生產率還在漲。

所謂勞動生產率的提高有兩點,一是交易成本降低,二是生產成本降低。過去十年、二十年,雖然生產成本也在降低,但大家的關注重點是交易成本降低。

To C是勞動生產率提高的體現,但從淘寶到拚多多比從一開始的線下零售到淘寶,變革要小很多,我認為靠To C壟斷去提高勞動生產率的時代已經過去。接下來的十年、二十年,我們到了向To B要效率的時代,提高生產各個環節的效率,不是說To B會百分百地取代To C去提高勞動效率,或者佔主導,但應該會有四五成的效率提升來自To B

李曌:經緯的官網上介紹你在關注To B新服務,這是什麽?

熊飛:因為各行各業正在被科技賦能和改造的過程中。企業原來很掙錢,沒那麽關心成本,但由於現在經濟環境的變化,使得他們要通過模式和技術把人力服務成本降低、生產效率提高、反應速度增快。我認為這個方向才剛剛開始,它未來會出現在各個垂直行業,而目前我們是只在人力服務、財務服務以及藥物研發服務中進行了投資,這裡面還存在巨大的服務機會

李曌:垂直領域看起來似乎更具備贏家通吃的可能性。

熊飛:平台模式是可以做到贏家通吃的,比如找鋼網,但To B軟體沒辦法做到贏家通吃,品牌型的服務也沒辦法做到。

李曌:平台型公司和品牌型公司有什麽區別?

熊飛:有的公司創造供給,有的公司提高交易效率,前者叫品牌,後者叫平台。服務公司或品牌公司追求高毛利、高價值、端到端的體驗,平台公司追求的是高價值、低毛利、單點突破,典型如淘寶和優衣庫。優衣庫再強但只是品牌公司,而淘寶作為平台可以給多個品牌提供基礎設施,提供上架、流量服務,賺取2%的傭金,本質上它是一個商業地產公司。

李曌:那成為To B交易平台有什麽必要前提?

熊飛:To B交易很重要的是看行業有沒有找貨需求,你沒有找貨的需求就是物流生意。拿鋼材市場舉例,這個行業裡的人都有找鋼需求,因為鋼的價格每天都在變,我跟你關係很好,但我明天要買鋼,還是要在市場尋一個價,所以交易平台產生的價值會很大,有四兩撥千斤的作用。如果是酒水市場就不行,因為買賣雙方的價格與需求短期都不會變,更多是物流在起作用。

中美市場的按圖索驥

目前中國不太有收購的機會。在美國,收購方一般是做得很大的企業服務公司,但在中國還沒有這樣的公司,這是一把雙刃劍,壞處是沒有人收購你,好處是天花板很高。

李曌:如果按照「行業認知」+「中美對標」這種方式來按圖索驥,會有很多收獲,但也會錯過機會。過去你們認為在美國非常有效,但放在中國失效,使你們跌坑的經驗有哪些?

熊飛:比如美國沒有大的風控,原因是美國信用體系的完整度、真實性可能是中國的十倍,所以沒必要再來一個大的,不過會出現一些小的風控公司,它們的價值也只是為這個信用體系添磚加瓦,但中國的信用體系起步於荒蕪,完全有可以出一個大公司的機會

現在來看,很多錯過是因為我沒去行業一線。曾經有一段時間我覺得自己投得還不錯,有一些海外視野,還有一些行業觀察和思考,所以有半年時間天天在辦公室裡研究,結果證明效果並不好。因為新機會的判斷要靠發現,發現的意思就是說你得靠腿,要去一線,否則很容易把看見當發現

李曌:我看到一個數據說中國上市公司有150家To B企業,但實際上達到15億收入的非常少,未來國內To B企業的成長是否也會遇到收入困境?

熊飛:這是一個特別好的問題,也是我們一直思考的。過去To B市場是極為分散化的,比如人力資源,做客戶安全、核心人力系統的公司,在中國實現三千萬以上收入的就有6到8家,這個市場大概有20、30億規模,而且每年增長速度也比較快,但為什麽分散度這麽高?

如果企業不認為HR系統重要,也不太關心體驗、產品本身,是一種「反正用誰的服務都行」的心態,這就造成了它一定程度上會是一個尋租市場或關係型市場,市場分散度會很高。但現在市場變成了需求驅動,市場競爭激烈,產品的好壞將極大影響到效率,企業對產品的要求是過去的十倍。比如銀行也覺得要減員增效,所以他們會主動關心能提升效率的科技產品。

分散是指誰都能滿足企業的需求,但現在市場已經到達了一定的集中度,意味著有金鋼鑽的人很少,當你有金剛鑽而別人沒有的時候,就會打破原有的收入困境。

李曌:我將你說的金剛鑽理解為產品優勢,擁有這種產品優勢的關鍵是什麽?

熊飛:第一,對場景要有很深的理解,尤其在SaaS領域,對行業的理解要有九分,對技術有七分,這會形成企業的長期壁壘;

第二,要在底層軟體領域有先進的經驗,比如你原來在阿里或騰訊就做某一個數據庫,並且將這個數據庫做到了國內最強,甚至拿到世界上也是優秀的;

第三,要對行業有巨大熱情,這個巨大熱情或雄心指你真的想做一個可能比原來好三倍、五倍的產品;

第四,要有耐心,因為打造產品價值是一個緩慢的過程。

比如我們投了一個數據庫產品,去年過年時簽的TS,這個月才剛剛有產品。將服務價值轉換成產品價值才會有沉澱,但To B和To C的小步快跑、快速迭代不同,To B必須要對自己有高要求,否則就會導致客戶流失,在這過程中要對行業有巨大的熱情和耐心才能堅持

李曌:美國To B企業高市值背後的支撐是什麽?這種支撐在中國是否適用?

熊飛:美國是市場化的估值。首先幾乎所有健康、高增長型的公司基本上都有10倍左右的毛利,比如亞馬遜在還沒有進入雲計算之前,自營是10-15%的毛利,1.5倍的PS,而SaaS公司和這些公司相比,可以達到80%以上毛利,10-15倍PS。其次在於美國SaaS公司當年就有30-40%的淨利,再加上第二年獲客持續付費,這筆账可以算得過來,投資人對SaaS公司有一個良好的預期。

國內估值以跟隨美國為主,同時大家比較關注速度,最近大家看Zoom只看到已經一兩百億美金的市值,但是看不到Zoom從2008年成立到現在已經有十一年。

企業的天花板比企業速度重要一百倍。很多To C公司能迅速在一兩年就飆到很高估值,但後面會受到大公司的阻撓或收購,而企業服務的公司,創立四五年可能才到一億美金估值,但是往上看沒有天花板。如果在做三百億和迅速當年漲五倍的公司間做選擇,我會選做三百億,一個天花板更高,風險、收益比更高,健康發展的公司。

李曌:美國企業服務經歷了三波浪潮(信息化、雲計算、機器學習/AI應用到企業服務),而中國是三波浪潮擠壓到一起,這帶來了很多機會,是否也帶來了新的問題?

熊飛:供應商非常多,魚龍混雜,一些短期的問題被放大。就拿現在最火的數據中台來舉例,為什麽美國只有產品,沒有數據中台這個概念?是因為美國IT水準比較高,企業如果有需求要不然自己買產品,要不然雇一個外包團隊來做數據中台,不會為定製化的數據中台付很多錢。

但中國IT水準太差,很多公司說自己要做數據中台,卻並沒有想清楚自己到沒到需要數據中台的階段,建立數據中台又是為了解決什麽問題。如果沒有想清楚他們就很容易被忽悠,五百萬、一千萬就花出去了。

反過來說,如果創業者,不是真正要幫用戶解決問題,那你可能能啃下來一個用戶,但續約率上不去。這其實又回到了我說的客戶價值,如果不是真正為客戶考慮,可能他能因為階段性吃到紅利,但這種紅利未必能持續。

李曌:許多美國的To B企業以被收購收尾,對比美國,國內的To B企業在未來是否也會大量被收購?

熊飛:我覺得目前中國不太有收購的機會。在美國,收購方一般是做得很大的企業服務公司,但在中國還沒有這樣的公司,這是一把雙刃劍,壞處是沒有人收購你,好處是天花板很高。美國企業服務公司做到幾億或十億、二十億美金,天花板就會撞到SAP、戴爾、微軟,其中某一家會說「兄弟你再做大很難,乾脆我把你並了吧」。

借假修真

如果你對這件事充滿熱情,就需要給予耐心,沒有捷徑。

李曌:企業服務投資需要及時跟進技術發展,你如何判斷一個項目在技術上的領先性?

熊飛:這是做投資的局限,因為投資不是創業,也不是做科研,我不可能比真正扎根在這個行業的人更清楚每一個細節。我是一個學習者和跟隨者,我需要不斷去關注全球發生了什麽,需要不斷地去和一線創業者交流,而不是花很多時間隻去看一個項目是否用了新技術,我能做的是讓自己盡量離技術無限近

李曌:經緯的企業服務範圍在拓寬,並且隨著越來越多的投資人在關注這個領域,你們如何保持自己的競爭力?

熊飛:首先堅持專注,我只看To B軟體、To B交易、To B服務。專注會讓你變得專業,比如當初為了研究美國To B軟體的發展歷史,我讀了所有美國關於雲計算、SaaS以及代表公司創始人的傳記與專訪。

其次,堅持深入一線調研,我去過中國所有品類批發市場,包括鋼材、塑料、電子元器件、工業品等。如果你對這件事充滿熱情,就需要給予耐心,沒有捷徑

李曌:To B是一個慢工出細活的事情,怎麽平衡其中的風險與收益?

熊飛:很多人把高收益等同於高風險,但真正的成功是你拿到低風險中收益,中風險高收益,這才是持續的。要如何實現?這就要求有價值發現的能力,否則容易隨大流,最後你得到的多半會是平均收益。

我覺得我們這個行業,浮躁的人太多,看了幾篇文章就說這是某某模式的中國發展,能不能沉下心來花很時間好好研究,然後再跑行業一線實地考察?只有這樣才能實現從看見到發現。

做投資要有自己不一樣的觀點,才能賺到超額回報。一方面要有自己的方法論,沒有方法論就是賭博;但另一方面,再好的方法論,可能只有7、8成概率,並且再好的方法論也需要更新、需要去一線證偽。

李曌:2010年你曾說在不同環境下,尤其在極端環境下測試自己,是尋找自己最好的方式,你尋找自己最好的方式是什麽?

熊飛:我個人覺得,尋找自我其實是在尋找一種確定性和掌控感,只是每個人實現它的方式不同。我選擇的方式是讀書,無論是商業、歷史還是心理,我會第一時間沉浸在新世界,日常商業是灰度的,我一定要找到方法論把灰度抽象出一部分必然與方法論。

李曌:最近讀到對自己啟發最多的書是什麽?

熊飛:過去兩年,我汲取最多營養的是軍事文集,戰爭是人類最高級別的衝突對抗

另外,最近我從任正非的各種講話裡學到了很多,任正非是一個執著、為夢想不惜家庭的人。我總覺得公司做到最後是一件藝術,早期經營公司是一種科學,雇多少人,產生多少效率,但做到最後是藝術,藝術能打動人,這個藝術的具體表現是願景、價值觀和方向,過程中你得犧牲,就像古希臘的悲劇藝術一樣

李曌:你要願意獻身。

熊飛:對,你會願意獻身,也會感動別人。早期我對創業沒有這麽深刻的理解,所以會妥協投資選項或做出錯誤判斷,但越到最後我越覺得,一定要投能把公司意義放在個人意義之上的,認為公司是自己生命意義體現的創始人。

李曌:怎麽去驗證創始人把公司利益放在個人利益之上?

熊飛:首先你得是這樣的,要把工作意義置於個人意義之上,這樣才能識別出同類的人。我是一個特別無趣的人,大家都知道我沒任何娛樂活動,之前大家會帶我一塊出去喝酒,後來都不帶我了,因為我會特別冷場,大家相互敬酒,我也不知道說些什麽。

我會為一個商業模式,或者為發現一個行業的Insight特別開心,這比吃什麽大餐都開心無數倍。你發自內心希望和優秀的人一起工作、學習、成長,我覺得這是做VC最有成就感的事

李曌:氣味相投,往往這樣你能投到讓自己不糾結的項目。

熊飛:我覺得投資有幾個階段,最初是看山就是山,所以每個項目都可以投;第二階段看山不是山,看水不是水,變得特別謹慎、保守,不敢投;第三階段,又回到說自己是什麽性格,自己的判斷力怎麽樣,我會碰到什麽樣的創始人,這些最優秀的創始人在什麽地方出現,我能否和他們有心靈溝通,這決定了自己能否投出好項目。

李曌:你有過恐懼嗎?

熊飛:有的,有恐懼才會有複盤和反思,有兩個方面,實的和虛的。實體的恐懼在於有一些項目折了。剛開始做投資時,我會需要一些別人的判斷,也會在意別人的想法,但後來明白這不是我。現在這部分的恐懼越來越少,更加知行合一,我是怎麽判斷的就怎麽投,有一種做投資就是活出自我的感覺。

我認為投資是一個人的外化,你越優秀越能投出優秀的項目,當然一些人有運氣,但運氣是有期限的,不能一輩子。所以如今我更多的恐懼來自擔心自己能否提升,能否繼續保持在行業比較好的投資水準,能否將自己從一個優秀的人變成一個組織的優秀,也就是怎麽讓自己的優秀放大。

李曌:這部分的恐懼正在克服嗎?

熊飛:在克服,我在不停尋找新的精神食糧。其實恐懼就在那裡,而且會越長越大,產生的影響也會越來越大,唯一的方法是增加自己的Power。佛家說借假修真,假有很多種,讀書是一種,借各類人的智慧修自己的判斷

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