推薦 | 寧高寧萬字長文：詳解企業如何轉型成創新平台
來源 | 中化集團
科學至上——In Science We Trust
關於中化集團全面轉型為
科學技術驅動的創新平台公司的報告
——寧高寧 中化集團黨組書記、董事長
世界潮流浩浩蕩蕩，順之者昌逆之者亡。
這句感歎和警醒歷史長河無情規律的話，今天用在中國不算很長的企業歷史上也可謂恰當。
一、企業的創新更新是大勢所趨
改革開放四十年來，中國企業特別是國有企業在黨中央的正確長官下經歷了跌宕起伏也波瀾壯闊的發展，到今天仍然是中國經濟的骨乾產業群體，國有經濟的地位和健康發展也成為中國特色社會主義路線的重要特徵。回頭看，國有企業的發展變化經歷了放權授權、激勵約束、公司治理、戰略定位、上市集資、股權多元等不同階段的改革，這些變革和進步對國有企業健康發展直到今天都起到重大作用。可企業經營如霧中行車，未知因素很多，而且在同樣的環境下，企業經營仍然有成功者也有失敗者。今日煮酒論英雄，歷數成功者，究其原因有一個很根本的共性特點，就是企業管理者在外部環境發生重大變化的時候，有足夠的敏銳和勇氣，在適當的時間，帶領企業在戰略上作出重大調整轉變，從舊有的發展模式中掙脫出來，走上了新的發展路徑。這種案例比比皆是。如果把視線擴大，看到世界上各類巨型企業王國的興衰，宛如歷史朝代的興亡一樣， 更是讓人覺得蕩氣回腸、不勝唏噓！
公司的戰略轉變是複雜和風險很高的過程，後人今天作為飯後談資甚至作為商業案例來研究猶如霧裡看花，不會體驗到身處其中的艱辛。但企業發展近二十年來殘酷的事實則是，不斷加速變化的外部環境要求企業即使身處傳統產業少則五年、多則十年，都要主動地作出戰略轉變或提升，否則企業會被競爭對手和市場拋離，戰略的反思和轉型更新創新發展成了公司高層管理者不能間斷的責任。我們都要創建百年老店，現在看來，所謂百年老店，不是百年不變，而是在不斷創新更新中保持了旺盛的生命力，活到超過一百年的店。如果細看成功百年老店的歷史， 他們大都經歷過多次的戰略轉型和創新發展。
中化集團有令我們驕傲的歷史，這些歷史本身就是一部豐富的教科書。我們不能想象如果中化當時沒有由貿易轉向實業今天會是什麽樣，我們也不能想象如果中化當時沒有作出現在已成為我們核心資產的多項多元化投資今天會是什麽樣？但有一點是清楚的，當時的前輩在作這些關係到公司未來的戰略性決定的時候是冒了風險的，如果他們當時回避了這些戰略決策，我們今天就危險了。中化的事業走到今天，我們周圍的世界已變得面目全非， 我認為中化又到了一個真正的深刻反思戰略和發展理念的時候了。這個反思會對中化未來產生深遠影響。
這一段時間我腦海中不斷浮現一些事情，隨著它們的不斷重複和印象加深， 我從雜亂無章中理出一點頭緒，從混沌中看見一絲光明。
我還不斷想起我們在2016年5月開的三天三夜的戰略研討會，當時我們決定把中化建設成創新型石油化工企業，涵蓋農業、地產、金融的投資控股公司。當時這段對中化戰略定位的描述我們感覺很好， 現在回頭來看，它最有價值的兩個字是創新，其它的不過就是把已有的業務加在一起重複描述了一遍。雖然這個創新我們也沒有很好地去解釋它定義它，更沒有具體的計劃去落實它，但當時我們隱隱約約地感覺應該做一些不一樣的事情，我們認識到了創新的重要性、必要性。雖然那個戰略研討會直接造成了中化後來的業務板塊和集團職能部門的重組，但真正的產品和技術的創新並沒有在我們業務中引起更多實際的行動。這就像企業中其他事情一樣，從提出朦朧的口號到對口號有一定理解再到成為團隊的可度量的行動， 這有一段很長的距離。除了創新，現在許多企業都在講研發、品牌、團隊、文化等等，可真正能做到的並不多。其中原因， 一是沒有真正理解，二是沒有真做，三是沒有方法去做。
創新這個概念並沒有輕易地在我們腦子裡消失，幾個月後我們在集團職能部門重組時把戰略部前面加了兩個字：創新。我也說過，沒有創新就沒有戰略。我不知道有多少企業的戰略部叫創新戰略部，相信不多，在戰略部前面加上創新兩個字並沒有真正改變什麽，但這又一次顯示了我們的願望，也包括決心。
後來我們在集團的創新大會上大家又針對把中化建成創新型企業的題目提出了“創新三角”，把創新的主體、創新的方法、創新的文化定義為搞好企業創新的三大互相支撐的要素。同時，根據團隊熱烈的渴望創新發展的要求，我也提出讓創新成為中化人的思維方式、工作方法和生存方式。直到最近，在討論集團2018年預算時，集團黨組成員普遍認為預算中的研發費用計劃得太少了，因為大家普遍認識到面對社會的發展和市場的競爭，中化集團未來的發展必須靠創新、創造、研發、科學、技術、新產品來驅動。
十九大報告中多次論述創新發展，構建社會主義現代化經濟體系。創新發展是五大發展理念之首。中國經濟過去依靠不斷擴大規模發展，今後要依靠提高品質、提升附加值來發展。在去年底召開的經濟工作會上又明確指出，必須加快形成推動高品質發展的指標體系、政策體系、標準體系、統計體系、績效評價、政績考核，創建和完善制度環境，推動我國經濟在實現高品質發展上不斷取得新進展。這個思想在2012年的經濟工作會上就說過，排浪式的短缺式的需求階段已經過去，中國經濟發展進入新常態，需要轉換動力，最主要的是傳統的發展模式不能長期持續下去了。而這個觀點後來形成了十九大報告中的社會基本矛盾的轉化。
這個論述是基於對中國及世界經濟發展大勢的分析和洞察。世界經濟目前的顯著特點是，美國金融創新過度引發的債務危機逐步復甦後，又一次以新技術推動強勁成長，歐洲也在社會福利過度帶來的政府支付信用危機基本渡過後，因為產業更新轉型帶來經濟成長。世界經濟過去十年最顯著的增長動力來自新興市場國家，當然最耀眼的是中國，也包括印度甚至非洲國家。這些發展的成績，使得世界經濟走出了短缺，也逐漸走出了資源主導及低成本大規模生產的發展模式。過去我們都認為最寶貴也最緊缺的戰略資源如石油和糧食，過去幾年不僅沒有發生短缺危機，反而是供應量越來越大，價格處於長期低迷水準。可以說眾多第三世界國家消費品從短缺期跳躍式增長到相對豐富，基礎設施和工業能力快速建立根本改變了世界經濟的成長模式。相對技術含量低的大工業生產型企業產能過剩、風險大、利潤低已是世界經濟新的拖累。這個轉變快過經濟學家的最樂觀估計，而且將是長期的。這個轉變可以說是歷史性的，未來的世界經濟發展，國與國、企業與企業之間的競爭，創造性、差異化、新的科學技術的發明和使用將扮演最重要的角色。開放改革造就了中國過去四十年的繁榮發展，未來的幾十年，建成社會主義現代化強國，經濟的主要驅動方式將是產業的轉型更新和創新發展。
近年來，除去典型的美國創新型企業如蘋果、谷歌、亞馬遜外，中國企業在創新上也有令人耳目一新的感覺。中國企業如BAT為代表的一大批創業者，創造了巨集大財富。但通過金融工具炒作的，通過生產規模發展拚成本的，通過資源性投資賭市場的企業雖然在某個階段也有盈利， 但持續成功者屈指可數。曾幾何時，中國創新的產業和企業悄悄崛起，產業的發展振興重新定義了城市。深圳這幾年的地位和對中國經濟的引領已不再是僅僅的特區開放和低稅率，而是經濟向著創新高科技轉型，深圳出現了像華為、騰訊、比亞迪、華大基因、大疆無人機以及像平安保險、招商銀行、萬科地產等等在國際上也領先的企業，今天的深圳已經成為領先的中國科技創新城市。最近發生的兩件事再次引起對深圳發展的關注，一是深圳取消二線關，也就是說深圳完全不特了，自由出入了。我還記得多年前進入深圳要下車檢查特區通行證，同出國差不多，關內關外的房子雖然距離不遠但價格相差大，今天深圳與廣東完全融為一體了。二是深圳的GDP超過香港，這令三十多年前第一次比較過深圳與香港的我感歎不已。這不能不讓人感歎產業的力量、市場的力量、制度的力量，而這些力量的合力最終使深圳長成了一個創新科技驅動的城市。如果這些讓身在天國的鄧公知道了，他一定會慢慢地點上一支熊貓牌香煙，哈哈大笑著說一聲：“要得！”
城市是企業的城市，國家是企業的國家。記得上世紀八十年代日本首相訪問美國受到極大尊重，這位首相說：“我之所以受到尊重，是因為左臉上貼著豐田、右臉上貼著索尼。”美國西北部的城市西雅圖（我曾寫過一篇小短文），其地位在美國不斷更新，因為它有像微軟、亞馬遜、波音等企業的發展。企業是經濟活動的主體，所謂創新型的國度也是由創新型的企業群體所形成的國家，以色列因此而得其創新國度之名。作為企業人，我們應該有很強的職業責任感和自豪感。有榮耀也就有責任，一個國家發展到某個階段經濟的轉型更新除了政府的引導作用通常更多是由市場驅動、企業實施，自然而然地進行的，這時一個國家的發展就是其企業的發展，所以企業的責任很大。企業這種盈利驅動的組織形式，對社會進步的貢獻可以是多方面的，表面上看可以是就業的、稅收的、進出口的，也可以是投資的、規模的，但其根本則是生產率的，其核心是科學技術的。從市場競爭企業生存發展的過去看，企業在戰略思考和行動上對科學技術的前瞻和創造性至關重要，它幾乎決定了企業的生命軌跡。從長遠看，對科學技術和創新的不同態度造就了不同的企業。
中化集團經歷了從中國進出口公司到今天的中國中化集團有限公司的發展，過程中有成功也有曲折艱辛，它是新中國經濟史的見證者，也是積極的參與者。公司在2017年取得了歷史上最好的盈利業績， 這讓我們充滿熱情和鬥志的團隊感到驕傲鼓舞，更對未來充滿了信心。我們的五年規劃是個令人興奮的規劃，但在我們憧憬著五年的成功之時，也必須清醒地認識到，我們在發展的可持續性上有疑問，我們假設的市場環境，無論是煉化產品，還是地產、金融都可能會有較大逆轉。所以即使我們按規劃完成了發展目標，中化集團作為一個整體是一家健康殷實的公司，但它也不是一家創新強、可持續發展能力強的公司，也達不到真正受人尊敬的目標。
創新發展，把中化建設成有獨特的核心競爭力、有科學技術創新能力的企業的願望在中化管理團隊中可以說已形成較強烈的共識，但僅僅是願望不夠，僅僅是決心也不夠，甚至僅僅是戰略也不夠，只是願意投入些金錢更不夠。過去的實踐證明，把金錢轉換為科學是很難的一件事。其實，要想創新，就是想從根本上改變這家企業，因為一個以創新驅動的企業與一個以產能規模驅動的企業內髒是不一樣的。創新企業中，它的理想信念、團隊目標、決策取向、組織結構、戰略定位、團隊組成、評價方式、市場前瞻等等這些因素都有其獨特性。這個企業是推崇膜拜科學技術的，是科學至上的，不是“In God We Trust”，是“In Science We Trust”。今天的中化要轉型更新創新發展，把它變成一家科學技術驅動、科學技術為核心競爭力和靈魂的企業是充滿挑戰但也是最令人憧憬和興奮的，我想大家都知道它的難度和艱辛，如果它是我們的向往，也是我們生存發展之路，我們今天就應該開始， 因為目前是最好的天時。今天的中化，我們這些人能看多遠，中化就能走多遠。
二、中化集團轉型為科學技術企業的基礎
許多企業都想把自己轉型為有科技有研發有新產品的企業，因為科技創新型的企業產品毛利率高、股東資金回報率高、股票市盈率高。但其中難度考驗也很大，我曾與一個大宗商品貿易公司的CEO談過此問題。我問他是否想把他的公司轉型為科學技術公司，他說寧可停留在大宗商品貿易公司，因為科技企業變化快、風險高，一個技術進步預見不到公司就有問題。GE基本的工業如發動機、醫療儀器、能源設備都還很好，但是沒有跟上數字經濟互聯網的大潮。雖然結果如此，但GE是一家極具創意和技術能力的公司，愛迪生的多項發明都發生於此。相比來講中化是貿易企業基礎，往實業轉型已經很難了，往科技企業轉是一廂情願吧？有這個能力嗎？所以我們不能僅憑好高騖遠、一腔熱血，中化轉型發展一定有它自己的路線。
從一家公司的戰略管理來說，至少應每年一次問自己所處的行業可以繼續發展嗎？有成長性嗎？還是已經有過剩飽和或者被替代的風險了？如果有這些風險了那就要考慮戰略上的轉型。企業歷史上主動轉型的有預見性的不多，被動的轉型較多。主動轉型有風險，被動轉型風險更大。轉型到一個新的行業也會面臨巨大的決策和執行的挑戰。華潤集團由貿易轉向實業，由香港投資國內，借助香港資本市場整合發展了多個產業轉型結果是成功的，除了團隊努力外，天時也是非常重要的。我們今天來思考中化的轉型更新創新發展，不能說是先行者，但在傳統行業的企業中如果我們行動快，就不會是落後者。
任何企業戰略都由自身基礎和外部環境為依據。如果戰略反思認為現在所經營的行業有廣闊發展太空，那就應該集中力量做好，在行業戰略確定後，在競爭戰略上就要細分這個行業的產品、技術、競爭特點及在這個行業裡的創新發展方式。如果自身在這個行業中發展很好，那麽就應該問有無上下遊整合發展的機會和必要。如果自身企業在正常發展中，那麽就應該問它的可持續性、產品結構合理性、創新能力、競爭力、定價能力、毛利率等等指標，使企業運營更有效率。不斷質疑，把質疑和反思嵌入到戰略管理的必經程式中，每年都問，這樣戰略的自覺性會提高。現在中化到了問這些問題的時候，我們的質疑是主動的。
中化在長遠發展戰略上可以有多種選擇。中化可以按照現在的戰略布局走下去，五大事業部按現在的規劃發展，只要精心管理，中化會是一家健康發展的公司。雖然來自行業波動的挑戰會繼續，雖然它在所處行業中長官地位和影響力不明顯，但它仍會繼續是一家很好的企業。這樣做下去，中化集團的穩定性較強，突破性、創造性、創業性、創新性不太強。如果中化要走向一條受人尊敬的公司之路， 它必須是創新的、創造的、創業的，最終是引領行業的。
前幾天喬布斯63歲生日，Tim Cook 發推特紀念他，說把我們緊緊聯在一起的就是我們不斷改變世界的事業。何等深情也何等豪氣！改變世界我們不敢提，但如果我們想把中化在未來五到十年帶向一個閃亮的有光彩有獨特性的公司，如果我們的理想和標準是世界一流的企業，那麽我們必須改變慣性的思維。
習近平新時代中國特色社會主義思想和黨的十九大精神，給我們提出了要求也提供了機會。中化一要更深入地改革體制，更市場化、更有利於創新創業。二要更科學地梳理創造性的建立戰略定位， 並開創性地處理多元化、專業化的關係， 以及集團架構的管理模式（專業化企業，如航空公司；相關多元化企業，如神華；有限多元化企業，如國投；創新平台式企業，如BAT、Amazon等）。三要以科學研究和創新的標準和思維來發展、管理、評價、取捨所有的業務。對資產對團隊都以科學創新與否作為核心的評價原則。創新發展應該幾乎是公司經營的全部，普通工業生產不再是我們的主要任務，中化應該逐步發展成為一個研究性的組織，不是生產性的組織，我們下遊有許多跟隨我們的工廠。在戰略定位上我們可能是一個平台，一個隻容納創新領先有技術門檻和難度的平台。如果某項資產是創新的、領先的、有競爭力和發展前景的，我們就培育投入發展，否則就出售。如果地產業務不能達成真正的智慧住宅領先， 雖然它盈利好我們也會在權衡利弊後減持到賣掉；金融業務如果不能取得真正的Fintech領先，僅是一般的投資組合，我們也應該把它賣掉。有人會說，什麽時候賣？什麽價錢賣？如果把這些盈利的業務都賣了，其他所謂高技術業務沒有發展起來怎麽辦？這個擔心絕對是必要的，怎麽管理好這個過程是關鍵。我們要齊心協力統一思想找到一條最適當的路徑。第一步，現有業務向科技創新導入，每個事業部都以技術創新為改善促進經營的方式和理念（其實我們已開始這樣做了），同時，成立新的投資部門，專門從事科學創新業務，高起點。第二步，在發展中賽跑， 用三年左右的時間，看看哪些業務真的有潛力，團隊有創新的能力，逐漸向幾個業務集中，在這些方面加大投資力度。這個過程中，投資的標準、獲得新技術的方法、評價體系、團隊培養都有了一些積累。第三步，形成技術創新能力決定的核心主業，以及核心預見及投資選擇能力決定的跨界多元化投資平台公司。
這是一條蛻變、革新、重塑之路。我之所以敢這樣提出是因為我看到了中化有這個基礎、有這個條件。
首先，我們有很好的業務基礎，現有的資產品質好，盈利和現金流較強且穩定，能夠對新發展的業務給予支持。
第二，我們有一支心態開放、追求進步並有很強執行力的團隊，雖然團隊技術背景不強，但組織資源包容吸收執行的能力和文化很強。
第三，中化雖然過去沒有把自身定位為技術驅動的公司，但中化一直認識到科學技術創新在企業中的重要性並從技術創新中獲益，也有多次成功的經驗。如投資西安製冷劑公司後在這個產品上領先多年，一直在行業中處於長官地位的橡膠防老劑也是因為有技術上的突破，沈陽化工研究院、浙江省化工研究院，他們都在中化的發展中起到了積極作用。沈陽院的新型農藥殺蟎劑，經過多年的研發投入市場後取得了很大成功，中化藍天的五元環含氟材料合成技術獲得國家科技創新二等獎。氟化工技術、芳綸技術也在中化藍天、揚農的努力研發推動下不斷進步。從去年以來，能源事業部啟動的能源互聯網創業團隊，在巨大的創新熱情感召驅動下，傾情投入在短時間內取得了良好進展，雖然創業仍在進行中，但巨大的創新創造力和不計較短期得失、不怕困難的精神充分體現。中化集團應做綜合的獨立專業的技術規劃方案，並將此作為發展和預算的基礎，每年回顧，跟上及引領行業及跨行業的技術發展。
第四，沈陽院和浙化院的地位和能力使我們處在行業的前沿並有接受發展新技術的力量。要專門有方案去充分發揮其能力。
第五，與公司業務的戰略調整相一致的國家對經濟新動力的要求及國有企業改革，將對中化向科技創新的公司轉型提供有力的政策支持保障。
三、向科學技術創新平台公司轉型的路徑和方法
任何公司的轉型都從理念轉變開始， 從戰略布局調整入手，以管理架構調整為條件，形成新的商業模式和重要戰略性資產，最終形成新的團隊經營能力和企業文化。
可以用我們提出來的創新三角的邏輯來分析這個問題。
創新的主體。雖然說創新和轉型是全公司整體的巨集大任務，我以前也說過， 要想創新其實就是想改變整個公司。但它必須落實到具體的執行主體並形成創新流程。從中化集團看，想要讓創新成為我們的思維方式、工作方法甚至是生存方式，人是第一位、最關鍵的挑戰，人不僅要有理念，還要有能力。集團的管理團隊首先應該對本行業及其相近相關行業的新技術新產品有深刻理解，並積極主動開放地建立一流水準的專業技術團隊。同時形成緊跟市場的有技術創新的前瞻性的年度及中長期規劃，應該有我們所關注的行業的動態的戰略定位圖。在對現有技術水準評估和審計的基礎上提出優化更新計劃。技術創新特別是轉型發展式的公司，必須把創新的思維方式和工作方法轉換為可遵循可評估的業務流程，這個規劃是技術創新流程的起點之一。在這個規劃原則的指導下，集團的創新規劃可以由現在的事業部來分頭執行，集團也可以通過設立或並購新的公司來設立新的業務。在全集團層面上，有多少業務是有高毛利的高技術的，有戰略意義的新技術創新增長率是多少，轉型的速度有多快，這應該是可以度量的。中化集團總部並不實際地直接執行運營業務，所以，真正要落實科學技術創新的點應該是在事業部層面，要依靠事業部的總經理和團隊。集團要設立首席科學家，各事業部下一步都要設立專職的首席技術官，CTO。事業部應該是主要的創新主體，動力應該在這裡形成，動力轉換也應該在這裡形成。集團應該發揮規劃、建議、促進、激勵的作用，並在政策上資金上給予大力支持，要擴大事業部的經營權特別是技術投資決策權。集團是否要建立統一的大的研發機構？研發的流程該怎麽做？這個研發該怎麽管理？要不要搞基礎性學術研究？集團統一研發因為離市場遠不能商業化怎麽辦？投入與回報怎麽評價？自己研發與其它獲得技術的路徑如何平衡？這些問題都要在過程中回答。現在看來，立即集中統一地幾乎是空中樓閣式地搞一個大的研究院可能不是最有效率的方法。全面提升充實團體的能力是前提條件。
如果把事業部定義為主要創新主體，那麽創新的領域範圍就應該定義明確。我們目前受到從集團到事業部的專業化經營的理念限制，可以考慮及研究的行業受限。這樣對所處行業的突破性不夠，對新興行業的關注及投資不夠。事業部可考慮轉型為集團式公司，也可突破較窄的專業化限制，在新技術、產品創新的原則下投入到可能是全新的也可能是相關的新業務之中。中化集團目前經營五大事業部，已是多元化的投資控股企業，集團如果看到有新的創新發展的領域如環境保護，它可以成為我們的戰略單元嗎？如果可以，標準是什麽？真正能夠成為戰略單元的科技標準、創新標準是什麽？如果用此原則應用到五大事業部，那麽中化集團會成為一個百花齊放、充滿創新活力的企業集團呢，還是會變成一個沒有戰略、沒有主業、一盤散沙、沒有持續發展能力的過度多元的公司呢？今天看來，這主要決定於我們的管理能力。今天在互聯網資訊技術的使用下，管理的方式水準有了很大變化，管理能力提高了業務組合複雜化的條件。同時員工持股、項目跟投、嚴格標準等等能幫助解決這些問題嗎？
這裡引出一個公司專業化還是多元化發展的問題，50多年前西方發達國家的企業多元化較多，理論是不要把雞蛋放在一個籃子裡。20多年前企業戰略選擇的通行理論是專業化，理論是把雞蛋都放在一個籃子裡才能看好。這些理論和實踐的變化當然都由當時的市場發展、產業技術水準、投資者的價值追求等不同條件而形成。最近十年來，因為互聯網經濟的發展，無論是從搜索平台、社交平台，還是電商平台發展起來的新型數位時代的公司，幾乎無一例外地變成多元化投資和運營的公司。利用互聯網的資訊技術可以輕易地管好這些企業嗎？近幾年的亞馬遜、谷歌、臉書都成了幾乎無處不在、無所不能的多元創新平台企業。他們這些企業在過去就應該叫過度多元化的企業，但今天叫科技創新平台企業。今天世界上市值前十大的企業據說有七家是科技創新平台企業。過去的專業化企業如果沒有創新發展，今天也一定遇到了困難，如果今天你是一家創新的高成長的專業化或者業務單一的企業，你的名字叫獨角獸。今天你的選擇好像只有兩個：創新平台企業或獨角獸。現在最前沿的股權組織架構，創造價值最高的企業形態是多元創新平台支持下的多個獨角獸。這是目前社會創新的主體。
每家企業的創新成功與失敗一定都有不同的故事。但根據自身技術和團隊基礎和產品實際及優勢選擇方向，根據戰略需求和財務基礎選擇步伐，這兩點應是基本原則。在中化來說，創新的路徑可以有很多種。目前我們可以想象到的有：
一是現有生產企業中的根據自身經營要求和技術積累的創新。
二是研究院的研發投入及商業化。
三是與人合作及購買技術，如與科學院合作。
四是通過並購來買技術、買市場、買技術團隊和能力。
當然還有很多我們能創造出來的方法。
集團自上而下、自下而上都要有如其它職能部門（如人力資源、財務）一樣的負責創新技術轉型的有水準的專業人員。各層級的總經理應該是直接的負責人。集團要有首席科學家，也應該有高端顧問組成的技術委員會，還要真正運營起來Stage Gate。要在規劃後有執行和流程的方案，要由戰略執行部像追蹤管理業績進度一樣管理評價每一個事業部的科技創新轉型進度和深度、水準。在評價系統上，也要把每一家企業在創新上的進步看成高於短期業績的成績。
企業的文化就是大家不需要要求、不需要提醒，自覺的、主動的、自然的接受的思維和行為規範。對於轉型更新和創新發展的態度更是這樣。建立起對創新支持、追求、崇拜並包容失誤的企業文化首先來自於企業高管團隊對企業的本質和戰略定位的深刻理解。這也不是一天就建立起來的。創新過程的科學管理，創新成功的經驗和激勵及遇見挫折時的堅持支持鼓勵都是形成創新文化的重要條件。有人說企業的文化就是長官者的文化，也有人說企業的文化就是看企業的制度推崇什麽樣的人，其實在所有理念性的無形的文化成形之前，公司怎麽評價考核人的成績表現形成了無形的行為準則，也就是文化的基礎。
創新型的公司與穩定守業型的公司在企業文化上必然是不同的，一個公司中哪些業務是穩定提供現金盈利但成長性較差的，哪些是有很大的成長太空但需要培養的，可以由波士頓矩陣來做個分析，雖然這個分析在公司管理上有利有弊也不一定能達成一致意見，但是公司對業務的評價特別是對中短盈利的評價則必須是戰略目的戰略指標與經營效率和競爭能力指標兼備，這是所謂創新文化包容文化的基礎。我以前說過有壞盈利有好虧損， 但真正做到科學的判斷，站在高處、看到遠處，心懷巨大目標並充滿情懷地去實現它，很不容易，因為這有些違背目前社會思潮的一般要求，甚至有違一般人性的要求。但我們知道人進步的過程就是抑製自己弱點的過程。上帝造人，人有缺陷，比如把人的腦子造得太小了，人的思想總是不夠用。又比如把人的胃造大了，人一有機會就想多吃。但當我們很清醒的時候，我們應該可以定下一些規矩來約束導向我們自己，使得我們可以很聰明地平衡今天和明天、戰略和經營、即期的盈利和長遠的投入。我前幾天看到一本書叫《靈魂經營》，是寫富士膠片的，柯達破產了，富士轉型了，因為覺悟得早、行動得早。我們今天當然沒有到如此危急的地步，但轉型創新的道理是一樣的，我建議大家看看這本書。
像我們這樣一家多元控股的公司，在創新發展過程中一定要個性化地準確地評價每一個事業部，而這個評價幾乎是控股公司最要緊的工作，因為它要求的絕不僅僅是結果性數字，它要求的是一個判斷，專業地判斷這項業務綜合的全面的價值。為什麽有的業務沒有盈利市值很高，有的業務盈利不小可市值很低。當然也有業務沒有盈利也沒有市值要破產了，更有業務又有盈利又有市值又有成長性，這是理想狀態。我們今天說的要有一個對業務的科學綜合判斷，其難處在於需要判斷時都是發展的相對初期，這時候這個業務是樹苗還是草苗看不清楚。
除去波士頓矩陣式的分析資產組合以外，對一個尋求成長尋求轉型並創新發展的公司來說，它現有的業務及新發展的業務也一定要清晰界定，個性化逐一按行業規律分別評價並作出其發展程度和戰略趨勢的判斷。
一是現有的已進入成熟期的業務。
二是在現有業務基礎上的產業鏈上下遊發展的業務。
三是同行業中或相近行業中有相關性可以協同的業務。
四是與現有業務完全無關的新的投資。
這四項應該分開來評價，關注不同角度，從而激發不同業務團隊的積極性。評價從定性來看是其創新性特別是技術的創新性，從定量來說是看其業務的成長性。所以這些分類和評價的定義一定要科學，與總體的戰略目標一致。轉型更新創新發展的一個重要形式就是新的戰略投資，沒有具有一定規模的投資帶動，轉型更新創新發展不可能完成，新的投資形成的一定是戰略引領的資產。
轉型更新創新發展對所有老的業務不僅不是抑製，而且提出了同樣的更高的發展要求，不過發展方式不一樣了。
在激勵創新發展的政策上，特別是在有技術創新的業務發展上我們可以使用的激勵方法也應該有創新性，與市場的做法可比並相對領先。在遵守現有規則的條件下，根據不同的行業、員工性質，可以創造性地使用除了一般工資獎金之外的價值創造性的激勵政策，如技術股份、跟投入股、利潤分享、pre-IPO、期權激勵等等方式，讓創新者從開始就對項目有擁有感，對項目的每一階段成功有分享。
四、專業領域，戰略行業定位
行業選擇在戰略決策中所佔權重超過50%，幾乎決定了成敗。這對中化來講更是轉型中最大的挑戰。如果我們一般地去追今天的AI、大數據、區塊鏈、基因改造、電動車能源等，可以說我們已經不是領先者，除非我們用更高的成本並購較領先的中型企業以買回失去的時間。我們要在新技術中取勝發展，我們就不能成為新技術投資中的落後者。在對新的大發展趨勢把握的同時，要把如何進入這些領域的方式研究清楚。在不同的發展階段進入一項業務，其成本、風險、競爭的環境可能都不同了。我們說科學至上，首先是說科學是一種精神，其實科學的東西也就是要好一些的東西，並不是更玄乎更複雜的東西。把簡單的事情做好做精也是科學。所以科學的精神和方法可以適用於任何的產品和服務。但在這個基礎之上我們還是要創新更新。汽車做得再好也是汽車，過去一百年我們看到了汽車幾乎是脫胎換骨的進化，但直到我們看到了電動汽車，看到了無人駕駛汽車，我們才看到了這個產業的革命性更新。所以我們在戰略的選擇上一定是分幾類，有個過程，改良、進化、革命式創新相結合，共同進步。這樣做的好處是穩健平衡，不好處是顧忌太多、沒有背水一戰的專注（比如說賣掉所有業務去全身心擁抱人工智能），但從中化的基礎和體制來說我們應該選擇漸進式。我們的戰略選擇可能應該有以下幾種：
1．現有業務的持續的品質更新，效率更新的互聯網+的數字化改造。我們應該以過程的行業技術標準（不是財務結果標準）為原則，對現有業務在科學技術水準上作審計及總體判斷。如果要繼續發展經營的業務應通過技術改造提升其技術水準，使其在工藝技術和產品品質上達到一流或領先的水準。中化未來以產品品質取勝，不以拚成本為競爭方式，這應成為我們的指導思想。由此也建立中化公司的品牌定位（這些業務包括什麽及具體實施方法還要有專門的人和方案）。舊的業務中不能取得技術進步的，股權逐步減持到出售。最近能源互聯網的業務取得一些進展，使我們更增加了信心，如果真能實現預想，我們將有不同的地位。
2．在現在業務基礎的相關領域擴展投資。其主要標準也是技術創新，沒有領先的技術創新就不再投資。如石油煉化的下遊、氟化工的下遊、農藥、化肥的延伸下遊新技術等。在這些領域我們有一定基礎和團隊積累，對市場了解多，對趨勢理解， 也較易形成上下遊的協同合力。這樣發展下來產業鏈會更完整，整體技術含量更高，從而使產業鏈整體毛利高、市場競爭力強。
3．在中化集團現在的業務組合中，特別是能源化工的業務，如果多頭髮展也難以形成真正的獨角獸。還是要有分類的業務群，如石油化工深加工產業鏈、汽車新材料產業組合、生物醫藥及農業投入品產業鏈、高性能材料，同時地產以及與之相關的材料、智能家居，金融的科技和服務的扁平化、小微信貸等，都應該在各自的領域是有核心技術和專有能力的。農業事業部的MAP戰略雖然尚在初始階段，其商業模式特別是核心技術尚需驗證，但它定位的創新性和可複製的規模仍然很讓我們期待。
4．在各事業部的發展思路打開之後，事業部可以在做好專業準備以後通過研發或並購進入新的行業。新的行業可以是相關的、相近的，也可以是與老業務沒有關係的。這要看商業敏感度和專業能力。從研發進入新的產業來說，如沈陽院的汙水處理技術可以有突破式的進步和商業化，如研發的無毒染發劑，如揚農的芳綸等其實都已進入了相對獨立的行業。大部分的科技企業發展中並購中小企業的初期技術是重要途徑之一，但這也要有觸角、有判斷、有整合發展的能力。如果我們並購的標準是技術能力、發展潛力、團體能力而且不再受產業專業化的局限，那麽天地就廣闊多了。關鍵不能別人賣什麽，投行來找我們說有什麽東西要賣，我們就研究買什麽，而是要有我們自身的規劃和標準。否則我們就是別人戰略實現的工具。
5．如果思路再開放一步，通過PE式非控股的投資進入新的行業，如AI、基因工程、生物醫藥等等發展快速的前沿科學以及由這些技術帶來的產業進步。這種投資形式在過去十年以及可看見的未來因為技術進步帶來的投資機會和巨大的價值創造過程，被證明是很成功的。
所有這些都是中化全面走向創新型科技化企業平台的努力方式。相信在發展過程中團隊還會創造出更多更好的方式。
以上所有的領域、投資的形式，都要經過詳細的設計論證過程。它對我們的團隊提出了全新的要求和挑戰，我們必須用心回答。
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結語
這個建議可能一下把中化作為一家相對成熟的企業又放到了創業公司的位置上。其實我已意識到中化團隊的創業熱情一直很高。今天我把這個想法提出來供大家討論，最終這是團隊的選擇。從高標準的創新型科技型企業來看，我知道我們開始得很晚，我知道我們差得也很遠，我知道我們前面的路很難，但如果我們今天不開始，我們永遠沒有追上的那一天。人活著就要有點夢想，中國有中華民族偉大複興的中國夢，中化也要有中化自身的夢。希望這個夢的實現和它實現的過程，都對大家好、對公司好、對國家好。
責任編輯：王嘉源
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