百威“洋”掌門智搏中國新“酒局”

今年4月，楊克帶領他的同事、世界大區總裁等前往深圳學習，他們想知道“能從中國市場學到什麽”。楊克心裡有清晰的判斷：在某些領域，中國正在引領世界潮流。“過去是歐洲和美國，但現在不是了。”但問題是，中國市場有點兒複雜。

2019年第一天，楊克（Jan Craps）和家人正式搬到了上海。作為百威資深的職業經理人，他的任職地點遍布四個大洲，中國是他在百威工作的第五個國家。

2019年1月，百威亞太區南北兩個大區合並，原為南區總裁的楊克升任百威亞太區首席執行官及總裁。全球化、跨職能所積累的豐富經驗，讓他用全新的眼光看待百威在中國的業務發展：“百威希望為中國啤酒愛好者提供多種選擇，包括不同的啤酒風格、不同的場景體驗，我認為這也是中國啤酒市場的未來。”

01

應變順勢百威全球化發展

加入百威之前，楊克在麥肯錫從事谘詢工作，是百威的戰略顧問。2002年，楊克正式進入百威當時在比利時的公司Interbrew，負責市場行銷業務。這步棋走得頗具百威的行事風格——“允許員工從事這樣跨度很大的工作。”

隨後，楊克的職業生涯沿百威的全球發展一路馳騁，步調緊湊。比利時之後是法國，同樣從事貿易行銷和銷售工作；2011年，楊克前往加拿大領導魁北克銷售區，並被任命為加拿大銷售主管，2014年升任加拿大事業部總裁；2016年底，落腳澳大利亞，擔任百威亞太南區總裁兼澳大利亞卡爾頓聯合釀酒公司（Carlton & United Breweries）CEO，管理範圍包括澳大利亞、印度和東南亞地區。至今，楊克已歷任市場行銷、貿易行銷、銷售、物流和首席執行官等五個不同的職位，期間不斷擴展新職責。

出乎意料的是，楊克的自信和能力並非依賴經驗。“對不同的文化持開放態度很重要。我接觸過截然不同的文化，並始終充滿好奇心。我需要向他人學習，了解不同的反應或觀點。”楊克相信，如果所有人都以同樣的方式思考事情，將無法做出好決策。面對複雜問題和多變的環境，楊克更傾向於從不同的觀點中得出正確結論。

職業精神根植於人才培養體系的厚壤。百威為員工成長提供了完善的職業晉升和培訓通道，楊克便受益於這樣的內部組織文化。“公司賦予我機會，而這種機會是別的公司很久才會給的，在別處需要很長時間才能建立起這樣的職業生涯。”

“全球管理培訓生”是百威專門面向剛從大學畢業、具有高潛力的人才設立的項目。在百威的招聘體系中，職場新人和大學生會有很多機會，“我們希望員工能融入組織中，於是為他們提供與公司一起快速發展的機會，並且保證他們始終能在成長中獲得發展。”此外，那些取得MBA學位的中層人才也有機會加速職業發展，“成為公司的負責人或副總裁。”

在百威的工作經歷使楊克深刻體會到人才的重要性，“只有在人才培養方面有所投入，我們才能始終確保公司擁有志向遠大的聰明員工。”楊克仔細對比過公司員工的年齡金字塔，認為百威更像一家科技公司，而不是傳統的釀酒公司，“我們很樂意給予機會，並且希望看到有天賦的人（在他們的崗位上）充分發揮才能。”年輕態的工作氛圍中，年齡似乎已經不成問題。楊克常常遇到一些55歲的員工，他們的思維比25歲的年輕人還要活躍。“我們需要保持年輕的思維，勇於接受改變，與時俱進，而不是止步不前。”

新上任的楊克花更多時間在戰略研究上，這也是組織架構調整後百威全球最關注的問題之一。楊克已經“付諸行動”。

簡單，便意味著去冗余、高效率。在變化迅速的商業社會，簡單的組織架構一定程度上意味著更快的決策體系、更敏銳的市場反應、更有效的市場執行。精簡組織架構對於管理者而言意味著可以賦予那些低組織層級的人更多權限做決定，讓他們在組織中承擔更多責任，激發更多人的潛能和才乾是楊克更看重的。只有這樣，百威才能在未來更好地適應不斷變化的外圍世界。百威亞太區分為中國、澳大利亞與紐西蘭、東亞、南亞以及東南亞五個事業部。楊克希望每個事業部都能在本地做出更多決策，“這樣他們就能貼近消費者，並迅速做出許多決策。”

“即便我們是一家全球性的公司，我們也是當地化經營，我們要適應當地文化。”楊克心裡有清晰的判斷：在某些領域，中國正在引領世界潮流。“過去是歐洲和美國，但現在不是了。”但問題是，中國市場有點兒複雜。

02

引領開啟啤酒新消費格局

面對日趨複雜的中國啤酒市場環境，楊克有自己的方法論。

近兩年以來，隨著消費升級、人口結構變化、產能過剩等因素影響，國內啤酒行業整體發展呈下滑趨勢。公開數據顯示，自2014年至2018年，啤酒產量連續4年下降，2007年至2017年，啤酒企業及工廠數量分別下降66.5%和27.9%。

儘管啤酒行業整體業績不景氣，高端啤酒市場卻呈現出相反的發展態勢。從百威的銷售數據來看，消費者選擇不同檔次啤酒的意願越來越高，可行性也越來越大，“高端細分市場的增長速度遠快於普通啤酒，超級高端細分市場的增長速度更快。”2018年，百威在中國的銷量增長了2％以上，“其中科羅娜的銷量在過去一年裡幾乎翻了兩番”。

但與此同時，中國超高端啤酒的市場份額只有整個啤酒市場的1%，而在其他國家和地區，這個比例達到了5%，甚至10%。這意味著，百威依然擁有很大的市場想象空間。

“我們在15年前決定改變策略，深耕高端產品線，”楊克說。百威在那時便相信，“優質啤酒品牌會越來越受中國消費者的歡迎。”楊克無疑是這場變革往縱深化方向發展最好的推手。在歐洲、加拿大等地積累的市場操盤經驗，以及關於高端品牌的產品組合思路，都可以用於未來中國啤酒市場的開發和運維。

融入、傾聽、包容和開放是楊克的管理風格。在澳大利亞，南非米勒啤酒公司從未與當地精釀啤酒公司建立過合作關係。楊克初到澳大利亞時，主導團隊通過調研、研究、討論美國和澳大利亞市場後，認為“口味”對精釀啤酒而言尤為重要。因此，楊克調整策略，主導與Four Pints以及澳大利亞兩家不同的精釀啤酒廠建立了合作關係。

如今，楊克準備把這套方法論沿用至中國市場，推動團隊進行多樣化分析和可行性論證。“百威30年前進入中國，我們現在在中國已經有很多業務，擁有一支非常強大的團隊，他們都有豐富的經驗。”

中國市場的特點是數字化，其發展速度讓楊克印象深刻，他認為中國越來越有主動權，“其他國家正在模仿和跟進。”在電子競技及在線和零售商店中，百威將使用社交媒體去觸及特定的社群，以便能夠真正利用所有生態系統。

作為一家全球性公司，百威在世界各地擁有眾多啤酒品牌，但楊克並不打算把所有的品牌都帶到中國市場，“我們選擇那些互動性強的品牌與消費者進行良好互動。”對百威而言，剖析消費者、引領高端品牌以及重視場景行銷，都需要在數字方面、在分析能力上大量投入。而中國在數字化、分析和大數據等方面的引領性優勢，使楊克同時感到“挑戰與興奮”。

去年9月，百威的董事會前來上海參加數字和技術的入門課程，沉浸在中國的阿里巴巴、騰訊和不同的技術公司裡，滿滿一周的會議安排尚屬首次。今年4月，楊克帶領他的同事、世界各大區總裁等前往深圳，再次進行為期一周的學習，重點是技術、數據、數字方面的內容，他們想知道“能從中國市場學到什麽”。

第一堂課是從中國年輕人身上學到的。

03

聚焦擁抱Z世代撬動行業

中國Z世代消費群體的數量達到1.5億人。“他們中的一部分已經進入了法定飲酒年齡，這是中國（市場）的優勢。”對此，百威面臨全新變革。

楊克通過調查發現，中國Z世代消費者的可支配收入比他們父母18-20歲時多，視野全球化，習慣於通過社交媒體了解世界，同時也非常願意表達、展示自己，生活更加數字化。“我們發現年輕消費者比以往任何時期都更加珍視傳統文化與自己的文化身份，不過是以一種全球化時代中的獨特方式表達呈現出來。”於是，楊克渴望用一種全新的方式將他們與啤酒進行連接，“不僅僅是通過一種產品，而是一種參與感、體驗感。”

相較於過去30秒電視廣告的製作和投放，百威的行銷策略變得更加主動。2019年初，哈爾濱啤酒作為第一家受邀的啤酒品牌亮相紐約時裝周。由粉絲投票選出的意見領袖來到曼哈頓秀場與街頭，向世界展示中國文化。“我們不僅是把來自世界的趨勢帶到了中國，還把中國特色帶到了世界的其他地方。”楊克放手讓中國團隊打破邊界，以更大的創新精神和創造力引領“新國潮”，用Z世代的語言，與Z世代對話，打造年輕人真正喜歡的啤酒品牌。

當啤酒文化被賦予年輕人喜歡的街頭元素，消遣和消費相互融合，認知和認同相互印證，除視覺效果外，哈爾濱啤酒還通過一種全新的開瓶方式營造驚喜。

消費場景升級是百威的另一個機會，“它提供了更多元化的消費場景和更便捷的消費通道”，其中，更深層的變化是場景能夠提升人們的消費力。楊克相信，百威要在中國、在世界範圍內始終引領啤酒行業發展的格局，需要確保與趨勢和變化並行，“如果我們想以消費者為中心，我們需要用這些平台與消費者對話，保持與消費者的關聯度。”不同的需求催生不同的消費場景，為了滿足年輕消費者隨時隨地飲酒的及時需求，百威也在不斷升級渠道，包括電商渠道，“因為這樣可以將啤酒快速配送到更多消費者手中。”

除挖掘新的消費場景之外，百威也在對傳統線下渠道進行改造。

2018年11月，百威與家樂福合作，針對其武漢後湖店裡的啤酒類貨架進行新的品類管理。不同於以往啤酒按照國產、進口品類劃分，百威從口感角度出發，按照“爽”“真”“柔”“醇”四種口感重新排列。其中，“爽”如百威、科羅娜、哈啤；“真”如時代啤酒；“柔”如福佳白；“醇”如鵝島。口感選擇的便利，正是百威打造不同啤酒體驗感的體現。

對於後端供應鏈和生產端，百威也在利用技術提高運營效率。楊克解釋了最新的控制塔技術，“通過它我們可以追蹤中國的所有啤酒配送情況，然後通過大數據了解需要生產哪些產品及何時生產等問題，從而優化需求規劃。”百威正在中國打造未來啤酒廠，通過對傳感器、機器人、人工智能技術的應用，實現自動化生產，“未來，通過iPad就可以運營一家大型啤酒廠，因為那時技術能夠連接一切。”

啤酒極具本土化特點，同時又是一種世界語言，幫助人們跨越地域限制傳遞信息，更深刻的是，百威已經將目光投向未來。

04

變革可持續發展是投資未來

在楊克看來，百威以產品組合滿足Z世代的消費需求之餘，更長久的考慮是，“通過我們的品牌責任幫助他們定義他們是誰，以及他們想給世界帶來怎樣的影響。”

百威已經打造了明智飲酒公益品牌。現在，它要在可持續發展方面做出有益的努力，釀造“更美好的世界”。楊克希望這個品牌能獲得持久生命力。未來，他將更加重視企業的社會責任建設，然而，與人們的固有認知不同，“環保並不需要付出更高的代價。”

百威全球設立了2025可持續發展目標：第一，智能農業方面，100%的百威簽約種植者將具備相關技能、實現互聯互通，並提升經濟效益；第二，水資源管理方面，在用水高度緊缺的地區，100%的社區在水供應及水質方面取得明顯的改善；第三，在包材使用方面，100%產的品包裝將是可回收的或大部分使用可循環材料生產；第四，氣候保護方面，承諾所購買的電力100%來自可再生能源，二氧化碳排放降低25%。“最好的決策是既保證更低的成本付出，同時也對環境起到保護作用。”為此，百威推出了“加速器計劃”，邀請企業家和小型公司一起幫忙想對策，既歡迎他們來表達，也會主動去留意。

是莆田及啤酒行業最大分布式光伏發電站

“實現可持續發展最好的保證，就是讓它有利於業務，有利於消費者，同時也有利於利益相關者。”於是，百威在全球範圍內遴選了二十多個想法提案。對這些小型企業來說，達成合作便能得到很多資源。而這種機制也使得百威在成本不增加的情況下，既保持了計劃的可持續發展，也保持了業務的可持續發展。這是一個聰明的想法。

楊克去哪兒都帶著可循環使用的水壺，盡量不喝瓶裝水，用一言一行踐行百威的環保理念。“如果領導者也這樣做，就會給團隊樹立一個很好的榜樣，其影響就會加倍。”

作為全球啤酒行業領導者，百威正以社會責任、影響力推進品牌的領導力和生命力。它伴隨Z世代成長而產生的內生性變革動力，在快速發展的中國市場中，創造著一個啤酒消費時代下的新世界。