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阿里娛樂老樊為何說“內容是商業,不是賭博”?

一位朋友今日對誇克君透露,阿里大娛樂總裁兼優酷總裁老樊(樊路遠,花名“木華黎”)最近在內部說了這樣一句:“內容是商業,不是賭博。”

琢磨一下,似乎與這幾天阿里娛樂遭遇的一輪質疑有關,帶有自證味道。但又不那麽直接。我沒約阿里娛樂的人真正聊,不過,此刻想就這句展開說說一點感受與理解。

我以為,這是針對過去幾年阿里娛樂內容、商業模式乃至整體戰略的反思,裡面隱含著新的的方向、定位以及路徑。

所謂“內容是商業,不是賭博”。意思應該如此這般:

一、就狹義的“內容”說。所謂“內容是商業”,說的是,內容不是感性的情懷或純藝術,它的生產與運營,要講求投入與產出,必須灌注理性,有精益化、數字化、量化、可視化、效率、變現的訴求,甚至要有工程精神,能最大限度地預判價值。否則就是一抹黑地“賭博”。不符合商業的本質要求。

二、就廣義內容產業乃至阿里娛樂來說。這版圖也是數字形態的服務業,你心中得有客戶與用戶,必須建立起一種自洽、可持續、閉環的商業模式與生態體系,不能疏於運營與組織管理。否則就是“賭博”。

三、視野進一步打開,它也像一種隱性的整體行業批判。就是期望行業回到商業基本面來。大概就是行業非理性的部分太多,像泡沫一樣,需要有理性發展的意識。

過去幾年,阿里娛樂,確實帶有一些“賭”的痕跡。主要體現在缺乏更多理性與精益化,很多業務願景美好,投入巨大,但缺乏投入與產出的意識,做了很多爆款案例甚至形象工程,但難以持續,未能沉澱成行之有效的商業模式。尤其是優酷與阿里影業。

比如,一方面,娛樂各種活動、行銷、宣發多多,另一方面,卻沒有多少真正屬於自己獨立的超級IP;比如,一方面,娛樂業務內部各單元戰略定位與整體組織架構調整多多,模式看上去很漂亮,另一方面卻是缺乏真正的內部開放、共享及協同。它的龐大的用戶群,未能真正發揮出成效,整個組織的效率較低,士氣亦明顯不足。

阿里娛樂雖不是一盤散沙,但過去幾年,它整體缺乏“一個阿里”的氣質。一些理念聽上去契合阿里集團的價值觀,但更多停留在口頭上。

當然,我們有許多理由可以還原這種被動面,很多方面確實屬於“非戰之罪”,比如:

1、 娛樂內部整合沒有藍圖。一個幾乎完全靠收購攢出來的版圖。它必定會經歷一個較長周期的整合,形成價值鏈與閉環服務,跑通商業模式,展示獨立的娛樂板塊價值。這一整合,面前並沒有真正的藍圖。

2、 娛樂與阿里集團整合,一種新的商業形態。它需要與阿里集團之間持續磨合、碰撞、融匯,最終融入大的生態體系,推動生成全新的商業組織與商業形態,並成為阿里商業作業系統不可或缺的一部分。這個周期也不會短。因為,這種全新的商業形態,全球也沒有過。

這種整合與探索,面前並沒有真正的藍圖。本土很多人老拿它對標騰訊娛樂版圖,不斷嘲笑阿里娛樂。事實上,兩家發展路徑與未來形態肯定非常不同。

首先,騰訊娛樂可是騰訊核心主業、立身之本。雖然也有關鍵的整合、收購案,但後者在融入主業的過程裡,因為同屬一個大的範疇,許多規律、模式相近,並不會有真正的不適應。而阿里完全不同。它的主業最初是電商,娛樂版圖是一塊塊收購、投資才建構起來,它們之間缺乏騰訊那種融匯與消化的基礎土壤,整合起來非常難,而整個娛樂與阿里集團之間的碰撞與融合,更是少不了許多“排異效應”。

幾年來,阿里娛樂的整合進程裡,我們能感受到阿里集團對它的整體期望與階段目標。

不用懷疑阿里對娛樂的價值判斷。馬雲定義它為雙H戰略之一。這更多是就獨立的版圖而言。而它與阿里集團主業之間的融合,不僅事關消費升級,也是阿里未來的出路之一。

阿里對娛樂的整合其實有足夠的耐心。

你先看這一版圖領軍人,能明白一些邏輯:最初是劉春寧,然後是俞永福,接著是班委製下的輪值團隊,楊偉東算首任輪值總裁,如今是阿里老樊統籌大娛樂全局,並兼負核心板塊。

我的體會是,初期有阿里對娛樂版圖發展的包容性。它明白這塊之於電商版圖的價值,也明白鍛造起來的艱難。

最初依賴職業經理人,更適合快速落地架構,定義產品與平台,建構基礎體系,形成聲量;當然那時娛樂董事長為邵曉峰。然後是融入阿里的俞永福。俞接續邵曉峰擔任娛樂董事長,從整體上建構統一性。他擅長初期整合,完成基礎戰略定位,調配組織架構,形成運營機制。圍繞內容產業定義的3C戰略,就是如此。基本的架構、班委製等,也多由他主導設計。應該說,基調定得不錯。但面對多元的娛樂版圖,很難產生真正的統一性。這個周期粗放,效率較低,許多單元的話語體系、步調都不一致。尤其這版圖裡,既有股權複雜的上市公司,又有多元的非上市公司,利益訴求、機遇與壓力面都不完全一致,甚至內耗嚴重。這加重了娛樂整合難度。

然後就是輪值下的楊偉東。儘管已黯然下課,多次接觸,仍覺得他有那種多元融合意識,比如他說,娛樂單元必須有集團大中台小前台機制,多次強調娛樂未來競爭力在於生態體系,而不是單體競爭。這周期事件很多,給我留下最深印象的卻是IP平台機制。尤其是IP綠燈委員會與IP採購三人決策小組(當時是逍遙子、楊偉東、阿里文學負責人宇乾)。

這周期,阿里有其他高管擔任娛樂版圖負責人,比如語嫣負責音樂與現場娛樂。但我覺得,這一周期,缺乏協同,對於集團多個平台的業務了解有限,爆款思維太濃,內容缺乏精耕,運營成本很高,有較為粗暴的流量思維。它導致整個財務面壓力巨大。

老樊的出線,看似只是趕上楊偉東一案之偶然,事實上並非如此。從他轉崗進娛樂,我們就預感他是集團為新階段全面深入整合娛樂的所做的鋪墊。

我還記得他上任後的一點心理變化。第一場活動他很興奮,半年後,他有些焦慮,一次採訪中甚至不斷反問,我知道他肯定有許多難言之隱。尤其有人問票房與補貼、阿里影業與優酷的內容建設策略時,他似乎有一種無名火。不過去年有次碰到他,他性格像是又變了,不大說了,但明顯有緊迫感。他坦陳不急是不可能的,但也急不來。

與此前三人不同,老樊有超強的系統思維、結構化、平台化理念,既能站在更高處看娛樂與阿里集團的融合,又能從技術與產品的微觀處看連接與協同。我能感受到他在隱忍之中,不斷在組織架構、底層數據與技術層面打通娛樂與阿里集團之前的關聯。同時,他也不斷強調運營的精細化與效率訴求。那一刻,他應該在做著最後的觀察與鋪墊。

即便沒有楊偉東下課一事,我們也預判到,大娛樂到了必須盡快全面整合、整頓,重新定義並全面融入阿里集團的時刻。

這個絕非是外界所說的娛樂虧損壓力所致。它事關一個偌大版圖的長期發展戰略、商業模式、運營效能,更與融入“一個阿里”、整體轉型的要求深有關聯。過去幾年,娛樂給我們最大的印象就是沒有那種阿里味。一些業務的拓展理念、路徑與阿里之間多有參差,更多將集團尤其淘系視為最後的變現環節。

當然,這裡面也有高管身份差異的原因。與前三人比,老樊比他們更能從阿里集團整體戰略出發駕馭全局,而他又是從底層打出來的,熟悉產品與業務,在鋪墊兩年、熟悉娛樂基本業務之後,他應該有足夠的能量重整這塊河山。

回到“內容是個商業,不是賭博”,我覺得,老樊更多是從中觀、宏觀層面說。

如果要我再直白一點,可以說是,在這輪整合、整頓之前,阿里娛樂內部,尤其是與阿里集團之間缺乏真正的協同,已經刻不容緩了。你知道,阿里是技術與商業的融合,商業維度在諸多互聯網巨頭中,都富有口碑。你很難聽到阿里談轉化難,這是一家數據驅動的公司,它的運營有奇妙的精益特徵,它對“賭博”式的粗放運營無法容忍。

事實上,全面執掌娛樂之前,老樊掌管的阿里影業,已經發生了明顯的變化。上海電影節採訪環節,他給我最大的感受是對於內容的重新定位,當初,俞永福3C戰略裡,努力渲染了不做內容的邊界。而老樊的說法是,不做內容是被媒體誇大了,阿里會加大對優質內容的投入,“沒有內容的公司不是一個好的影業公司”。

這讓人想到阿里滲透線下構建新零售的策略。如果不參與內容,隻依靠外部合作,它將很難真正打通產業鏈,無法建構起一套裝務的標準體系。而去年阿里集團增持阿里影業獲得控股地位,就能將近似新零售的發展策略移植到後者身上。我相信,其他單元即便形式不同,也會有同樣的運營機制。

前幾天,40余家娛樂大佬齊聚優酷,老樊當眾明確地說,阿里娛樂不設“衙門口”,而是要做好店小二,服務客戶與用戶。他對外確立了新的內容立場,就是從過去簡單的B2B買賣模式走向B2B2C模式,希望能打破過去的一錘子買賣,推動優酷成為內容方行銷宣發、品牌運營、用戶運營、多元化商業變現的一個綜合平台。為此,優酷將推出三種劇集合作模式,即保本保利、保本+收益分成、共擔成本+共享收益。這是一種高度互補、協同、共生的合作模式。

4個月前,優酷內部整頓時,他除了穩定軍心,更是強調了要樹立“新娛樂、新天氣”的旗幟,讓阿里大娛樂團隊以“店小二”的新姿態展現給合作夥伴,尤其強調了各種工作流程的效率訴求。而進入2019年,他不斷強調的一個關鍵詞是“大協同”。目前,阿里大娛樂旗下優酷、阿里影業、大麥、UC等業務正在全面打通技術、宣發、內容三個版塊。其中全面覆蓋阿里娛樂+電商業務的“大宣發”體系有望率先完成打通,預計日曝光峰值26億人次,成為撬動更多優質電影、劇集、綜藝內容落地阿里大娛樂的利器。

那種懷疑優酷等虧損壓力之下或被甩包袱的傳聞,可消失了。阿里集團非但沒有弱化,反而正在強化優酷版圖的力量:阿里媽媽近200人的內容行銷團隊近日已調整到優酷。這背後,一定有老樊的用心,以及阿里集團的組織架構調整用心。

據悉,本次調整的目的是使行銷團隊與優酷劇集、綜藝等內容團隊更緊密地配合,提升優酷內容商業化的效率,同時阿里媽媽將繼續發揮全鏈路整合行銷服務的優勢,支持優酷內容商業化。

一個脫離阿里集團、無法協同整體生態的阿里娛樂,即便業務架構、組織架構再合理,都不太可能建構起真正的核心競爭力。它會被外部獨立的平台或綜合型的平台持續擊破。

2019年1月,阿里ONE商業大會,堪稱“一個阿里”的宣導會,它首度清晰地展示了商業作業系統的圖譜與核心的商業要素。此刻的,阿里娛樂,有理由站在新的背景下,證明自己的價值。

我個人認為,除了文化、價值觀之外,截至目前,老樊對阿里娛樂的貢獻,正是不斷地灌注灌阿里集團的整體戰略思維,灌注精益、量化、可持續的商業模式,完成重新定位。他讓整個版圖的運營開始充滿更多確定性。

這就是我所理解的老樊一句“內容是商業,不是賭博”的內涵。我沒有找它們聊,但我確信不會跑題、偏離太多。

誇克,最小的粒子,微末的洞察

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