任正非：變革就是利益再分配

很榮幸來到華夏基石的新年論壇，主題是《華為的變革與管理》。這裡專家學者濟濟一堂，講華為，我講點什麽呢？我認為增長是一個重點，所以今天的分享著重圍繞著企業的增長談一談華為的經驗，從管理與變革的角度，我們看看華為是怎麽去做的。

1994年時，華為的銷售收入是5個億，這個時候，任總開始感到自己“不會分錢”了，誰會分呢？彭老師。彭老師的團隊後來為華為做的第一個項目，就是幫華為的市場部分錢。

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華為未來的道路—定要穿美國鞋

任總後來萌生了“去海外看一看”的想法，1997年，華為一行人去了美國。他們訪問美國貝爾實驗室時，被貝爾實驗室出色的工作成果驚呆了，任總後來夫子自道：“我在貝爾實驗室挪不開腳步，不願意離開”。大家不看不知道，一看嚇一跳，原來對人類當代生活產生巨大影響的諸多原始發明——晶體管、雷射器、太陽能電池、發光二極管、數字交換機、通信衛星、電子數字計算機、蜂窩移動通信設備、長途電視傳送，等等，幾乎都出自這家機構。

回來後，任總又去了印度，在發展中人口大國特有的霧霾中，因飛機取消班機，他暫時滯留在班加羅爾，為公司的變革方向久久地沉思著。回國後，任總堅定了下面的目標：

華為未來的道路—定要穿美國鞋！

軟體要向印度學習

創新要向美國學習

質量要向德國學習

管理要向日本學習（精細化）

管理要向美國學習（創新）

現在，印度有華為的軟體研究所。當年任總定下的華為發展方向，遇到了反對的聲音。企業裡有反對的聲音是正常的，谘詢師的方案在所服務的企業也會遇到反對的聲音。

高速飛奔的過程中，如何給火車換輪子？

蛋從外向內打破是煎蛋，從裡面打破，飛出來的是鳳凰；蛋從外打破是食物，從內打破是新生。我們是要自己去突破，還是等著別人把我們消滅掉，成為別人的食物？這就是企業變革的動機。

華為認為，企業的變革可以從四個維度展開。首先，文化是變革的基石。其次，進行流程變革，面向客戶，端到端拉通，通過一系列有序的活動確保業務目標的達成。再次，基於流程去梳理組織，通過資源的協調配合來支撐流程活動的完成。最後，通過信息技術來提高流程、組織的運作效率。

那麽，如何進行變革？資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息，這句話應該是源自《易經》。90年代中期，任總去阿聯酋、杜拜考察，抵達杜拜，飛機即將降落時，任總注視著這個置身沙漠環境的城市，思考著資源與發展的問題。資源貧乏的杜拜，卻能成為現代化都市，這背後就是文化的力量。

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華為的文化與核心價值觀變革歷程

文化決定了一個組織在有矛盾和衝突時，大家能不能在一個方向上思考問題。華為早期的文化是唱戰歌，弘揚奮鬥者精神，我們唱了５０年的《我們是共產主義接班人》，現在，華為真的要衝上去接班了，因為中國需要華為衝上去，華為責無旁貸。

從2000年開始，華為海外市場收入進入快速增長態勢，目前海外市場佔60%左右的份額。２００５年，華為的海外銷售已經接近於國內銷售，那時，廣東省委領導邀請任總在省委做了一次分享，請他給省委幹部們講一講華為為什麽能成功完成與全球接軌，使產品和服務走向高端。我們在內部梳理了華為的願景、使命、價值觀和戰略，整理成《華為公司的核心價值觀》，至此，從喊口號到借助《基本法》和一篇文章，華為統一了思想。

隨著海外業務的不斷擴大，華為開始吸納了越來越多的全球頂尖人才。２００８年，華為總結了２４字核心價值觀——成就客戶、艱苦奮鬥、自我批判、至誠守信、開放進取、團隊合作。華為文化中的“奮鬥”二字在華為的海外員工心中也扎下了根。

２０１１年，華為把價值觀確定為“以客戶為中心，以奮鬥者為本”，這兩句話分別是華為發展業務的價值歸依和內部管理的價值核心。

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華為的組織變革：一支奮鬥者的勝利之師

上圖是華為的四個主力流程，都是耗時數年構建起來的，其中LTC流程做了九年時間，全球沒有華為這麽傻的公司。以這四個主力流程為核心，華為還有十一個使能和支撐流程。

以最簡單、最有效方式，實現從客戶到客戶“端到端”的流程貫通。每一個Level1流程都任命了全球流程責任人（GPO）：GPO基於公司發展戰略，負責流程建設、優化及推行，確保流程高效、安全、低成本運作；GPO牽引公司從功能型組織向流程型組織的逐步改變。

２０１１年１０月國慶假期，西西裡島，在任總主持下華為高管們開了一次戰略研討會，確立了要實現一千億美金營收的目標，將超越美國、成為全球行業第一定為華為的願景。要實現這個願景，必須依靠強大的組織能力。

組織怎麽建？讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，所以華是面向客戶來建BG組織。２０１２年時，華為有三大BG——電信運營商BG、消費者BG、企業BG。今年，華為成了立第四大BG——雲和AI業務BG，這是它未來業務的增長點。

基於IPD流程的產品開發團隊(PDT),其職責為:對產品的整體成功，包括對產品銷路、開發、發布和質量負責；管理和執行產品開發流程中各種不同的業務和技術要素，並及時作出決策；定期匯報進展情況，或定期提交書面報告。

上圖是華為的銷售組織，這是一個能確保我們打勝仗的組織。

上圖是華為財經體系的組織轉型。

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華為是如何對變革進行管理的？

如何做好變革管理？任總說：變革不是為了讓幹部和員工更舒服，是為了組織創造價值的效率更高，變革就是利益再分配。

變革需要最高層強有力的領導和推動。當年，華為在引進IBM最佳管理實踐時，任正強調：

“在管理改進和學習西方先進管理方面，我們的方針是‘削足適履’，先僵化，後優化，再固化。必須全面、充分、真實地理解西方公司的管理思想，要堅決打擊一知半解的標新立異者，清除不思進取的惰怠者。現在任職的所有幹部，理解這套系統的人就上崗，不理解的人就下崗，不講資格、資歷。

要用一些明白人向IBM學習，把這套體系建立起來，堅定不移地推行IBM管理體系，集中精力向IBM學習，不搖擺。三至五年之內一定要以理解消化為主，三至五年後，可以有適當的改進。”

這就是原則，這就是高層的有力支持。企業變革的成功率通常只有８％，高層的堅定支持對成功變革至關重要。

上圖是選拔、組建堅韌與執著的變革團隊的選拔原則。其中：

項目經理選拔在公司工作十年以上，具有豐富的業務經驗、管理經驗、變革經驗的主管擔任；項目核心成員挑選具有多年工作經驗、高潛質的員工，將參與變革作為一次培養的機會。

變革不是老闆和高管的事情，變革和成長是同舟共濟，大家都是船員，沒有乘客。華為重視通過賦能改變人們的觀念、意識與行。

變革的時候要用好“開放、妥協、灰度”，任總對堅定不移和妥協有如下的論述：

“寬容是一種堅強，而不是軟弱。寬容所體現出來的退讓是有目的、有計劃的，主動權掌握在自己的手中；無奈和迫不得已不能算寬容。只有寬容才會團結大多數人與你一起認知方向，只有妥協才會使堅定不移的正確方向減少對抗，只有如此才能達到你的正確目的。堅持正確的方向，與妥協不矛盾，相反，一定前提下的妥協是對堅定不移方向的堅持。

方向是不可以妥協的，原則也是不可妥協的。但是，實現目標方向過程中的一切都可以妥協，只要它有利於目標的實現，為什麽不能妥協一下？”

華為的變革管理“七反對”

堅決反對完美主義

堅決反對繁瑣哲學

堅決反對盲目的創新

堅決反對沒有全局效益提升的局部優化

堅決反對沒有全局觀的幹部主導變革

堅決反對沒有業務實踐經驗的人參加變革

堅決反對沒有充分論證的流程進行實用

管理的最佳境界是做到“無為而治”，任總對此有如下形象的表述：

管理就像長江一樣，我們修好堤壩讓水在裡面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡覺，但水還自動流。水流到海裡面，蒸發成空氣，雪落到喜馬拉雅山，又化成水，流到長江，長江又流到海裡，海水又蒸發。這樣循環得多了以後，它就忘了一個還在岸上喊“逝者如斯夫”的人，一個“聖人”。它忘了聖者，隻管自己流。

無為而治意味著創造價值的效率更高，華為的成功證明：眼界決定境界，思路決定出路，定位決定地位。

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華為的變革意志對業務戰略的巨大推動力

上面這個增長柱形圖是我一個字一個字敲出來的，做這個圖不容易的，數據都很準確，我是不允許存在差錯的處女座。我已經不年輕了，我比馬雲還大十幾天。

華為的成長過程也遇到過波折，關鍵的時候，都是偉大的美國人幫助了華為。華為這幾年面臨的最大增長瓶頸，是消費者業務怎麽增長，這很難做到。美國總統川普的一條推特就幫華為的手機銷量劇烈增長，這就是中國人說的“貴人相助”。華為未來的戰略目標是兩兆美金，所以，我們永遠不要小看坐在我們後面的人，今年世界五百強的榜單出來之後，估計華為的位置還會前進到五十幾名。

英國品牌評估機構“品牌金融”(Brand Finance)發布“2019最有價值的10大電信基礎設施品牌”(Telecoms Infrastructure 10 2019)。中國華為蟬聯榜首，品牌價值622.78億美元，比上年大漲63.7%，遠超其他品牌。美國思科、芬蘭諾基亞依舊名列第二、三位。2012年以來，華為的品牌價值從48億美元增長到622.78億美元，對努力建設全球知名的中國本土品牌起到了開創性的作用。

“中國13億人民，我們這幾個把豆腐磨好，磨成好豆腐，你那幾個企業好好去發豆芽，把豆芽做好，我們13億人每個人做好一件事，拚起來就是偉大的祖國！”（任正非）

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互動環節：華為的三個成功要素

在最後的互動環節，應來自華夏基石深圳公司一位朋友的提問，我談一談華為等成功企業成功的要素是什麽。我總結了三個要點，第一是開放與堅持，華為堅定不移地向世界優秀企業，向競爭對手學習。

第二點是華為的追求與夢想。華為的１０萬銷售人員都沒有家，不知道什麽是“老婆孩子熱炕頭”，他們的家在全球，在客戶的辦公室。第三點，華為的成功還要歸結到它的文化，對外是“以客戶為中心”，對內是“以奮鬥者為本”。

“以客戶為中心”說一說容易，但做起來，往往會變成“以自我為中心”。任總說，世界上唯一往你口袋裡塞錢的是你的客戶，他們是對你最好的人。所以，業務如果沒做好，就是沒做到“以客戶為中心”。很多企業要我去給他們講“奮鬥”，這個思想有問題，我不會講“奮鬥”，我只會講“以奮鬥者為本”，如果做不到這一點，區分不出拉車的人和坐車的人，你的企業不可能做得成功。

學習標杆，是為了鼓足乾勁，找到自己的前進方向，我願以這句話與大家共勉：只要找對路，就不怕路遠！

我分享就到這裡，謝謝大家！

（整理 / 編輯：楊曉梅）