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今天的2B,都逃不開2C

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內容來源:2019年9月8日,在騰訊Saas加速器主辦的“騰訊SaaS加速器首期開啟暨首課”上,場景實驗室創始人吳聲進行了以“長期主義:數字商業時代的SaaS精神”為主題的精彩分享。筆記俠作為內容合作方,經主辦方和講者審閱授權發布。

講者| 吳聲

封面設計&責編| 馬暢

第4096篇深度好文:4672 字 | 10 分鐘閱讀

完整筆記•商業思維

本文優質度:★★★+口感:打鹵面

筆記君邀你,閱讀前先思考:

什麽是長期主義的SaaS精神?

我們為什麽要堅持長期主義?

正式進入主題之前,我們先思考一下:中國的SaaS企業為什麽不值錢?

市場環境、商業模式、付費習慣、SaaS企業自身的服務質量以及To B業務的特徵等,這些固然是影響因素。

可我們不得不承認,長期以來,中國的SaaS企業沒有遇到足夠適合的客戶,這個市場有準入門檻,有增長紅利,似乎根本就不急需提高效率。

然而在如今產業互聯網的時代命題下,數據效率和數字信用的雙重需求,所有的產業都在推翻重來,客戶不得不開始注重效率。

我最近接觸騰訊、京東、小米、蘇寧、美團點評等平台,最突出的感受是大家越來越能接受社會化的分工和專業協作了。

B2C曾經是很多中國企業創始人的執念,但是現在普遍認為——更好的協作是趨勢,更專業的協作是一種能力。

這說明大的環境正在發生改變,企業級服務已經迎來了春天。

在這一背景下,我們探討一下長期主義。

一、什麽是長期主義?

長期主義是新的、認知層面的啟發或要求。

2017年,我第一次做新物種爆炸的發布會,做了十大預測,其中第七個預測就是企業級服務將爆發。

2018年,《財富》雜誌最具未來價值的TOP50企業,第一名是Workday(筆記俠注:Workday,總部位於加州普萊森頓的一家軟體公司,眾多500強企業使用其軟體)。

而ServiceNow(筆記俠注:Service Now是全球前三大SaaS公司之一,是一家領先的基於雲服務,實現企業IT運維自動化的提供商)也被評為富比士2018最具創新企業榜首。

為什麽?回答這個問題前,先分享一個案例。

上周五,包括我在內的5個人開了一個電話會議,首選的是微信電話會議,但網絡很不穩定,時常卡頓。

後面有一個人提出用Zoom(筆記俠注:視頻會議軟體提供商),說用過的人都說好,並且會主動把自己變成會員。

據調查,使用過Zoom的人員中,很高比例都會將其推薦給自己企業的採購決策者。

這是一個很重要的信號,我們從中可以知道什麽是2B,什麽是2C。

那麽,Service Now和Workday能夠分別為富比士和財富雜誌評為最具創新企業名列榜首的本質最有可能是什麽?

有人說Workday的複購率穩定,Service Now主要是土壤問題,有人說以上兩者都是因為市場有價值客戶的付費土壤。

但這都是正確的廢話。我們真正想說的是對它們來說,是2C還是2B不重要,重要的是在部署進程當中、用戶參與的過程中,是否能夠獲得較好的體驗。

這不僅是Zoom成功的經驗,也是Service Now和Workday成功的本質。

太陽底下並無新鮮事。我們如果將這件事放在一個更長的周期裡來看,它就是一點一點積累起來的一種用戶體驗所形成的心智要素:

時代發生了變化,我就去迭代,如果這個過程中,客戶的需求有了更加豐富或者更加立體性的範式轉移,我就要奮不顧身去滿足客戶需求。

也就是說,長期主義對於我們每個產業互聯網從業者、每一個SaaS的創始人,或者每個企業級服務的CEO而言,是一些新的、我們稱之為認知層面的啟發或者要求。

其實,我們講Service Now也好,講Workday也好,各種類型的公司,從商業模式角度來講,都是訂閱。

今天我們在討論中國的SaaS企業,我們可能要更加關注有沒有更加簡潔、優雅、有效的商業模式去重新定義我們和客戶之間的關係。

在這個關係裡,不僅僅是黏性複購,也不僅僅是我們理解的伴隨,而是因為這種交付本身,始終能夠滿足客戶的預期,並形成驚喜。

大家肯定都知道《3G資本帝國》這本書,那我們思考一個問題:為什麽它每次在啤酒產業並購裡都要輸出完整的團隊去做重呢?

也就是說,投資控股以後一定要直接參與進行管理,發揮自身組織能力。這也意味著,投資人越來越難當了。

今天,身為投資人,要時刻感到芒刺在背,因為你們要深入企業,去幫助企業,而不是簡單說幫忙不添亂。

2B行業是枯燥的,所以需要投資人非常有耐心,也需要投資人真正沉下去。

但是,我們不要誤解耐心和深入,我們總是埋頭拉車卻很少抬頭看路,很多人認為世界變遷了,你耐心有什麽用?範式轉移了,你優化結構又有什麽用?

我只能說,這麽簡單的一個道理居然還找借口,用戰術的勤奮來掩蓋戰略的懶惰,這是不可饒恕的事情。

面對這樣的情況,我們必須找到屬於自己的長期主義。同時,要明白:長期主義,並不是時間概念,而是認知概念。

也因此,我們把長期主義稱之為足夠深入、足夠有格局、足夠有視野的認知。

這個時代,有很多可能性是要被重新定義的。比如,下一步的企業可能不是企業了,而是流動共生的組織。

面對這個組織,我們需要新的企業管理方式和新的企業管理工具,需要新的能力模型去匹配這個時代的年輕職場人——將自己某種職業生涯規劃和社交、生活、學習混合起來的年輕人。

二、長期主義的3個關鍵認知

長期主義不僅僅是價值觀,而且是方法論,其中的三個關鍵認知:生態位、用戶驅動、反脆弱。這也構成了我們在方法論上的判斷。

1.生態位

什麽是生態位呢?比如我們幫銀行做事,一定是做銀行想做但做不了的事情,這就是生態位。

處在什麽樣的生態位上面很重要,如果你非要去做那些“現在不做,一旦有余錢就會去做”的事情,你所在的生態位就會處於劣勢,就不能形成自身的不可替代性和獨特性。

俗話說,男怕入錯行,女怕嫁錯郎,這對生態位來說,關鍵就是定位。

我們現在要深入企業內部運營的場景,場景有HR、薪酬體系、福利發放、企業文化,在這些場景裡面企業預算的權限和可持續性是不一樣的。

要選擇不容易被砍掉預算的場景。突然有一天,你所在的公司快掛了,投資人答應的投資也不兌現了,工資都發不下去,這時候,首先要砍掉什麽?

是那種容易被砍掉的預算。

我們要定義那種具體的、能夠長期持續的場景,要在整個企業場景裡選出那種痛點最突出、改進所需時間最長,但能夠與我們之間關係與時俱進的耦合。

2.用戶驅動

只有比我們的合作夥伴更能夠柔軟、敏捷地響應C端的消費形態、消費精神和消費需求的變化,我們的底氣才會真正成為合作的基石,成為最重要的議價能力。

前面為什麽要講Service Now和Workday?因為它們無論在什麽樣的領域裡,都有一種能力,幫助合作夥伴共同去面對用戶的能力。

其實,今天並沒有真正的2B企業,都是2C的。但無論是B2B、B2B2C還是S2B2C,本質都是C2B。

這是技術趨勢的迭代,如果不表現為更加個人化的體驗,剛才講的Zoom就不成立。這也是Zoom把用戶口碑滿意度和推薦成功率作為重要內部KPI寫在招股說明書裡的原因。

在整個變化過程當中, Zoom的核心始終是堅持用戶體驗至上,Service Now的商業邏輯也是更好的體驗,Workday商業的本質是始終把客戶體驗放在所有戰略投入的最優先級。

這些話聽起來都特別容易,大家可能會說:“這不是廢話嗎!當然要追求客戶體驗!”但是,大家千萬不要把身體的勤勞理解為思想的誠實。

舉個例子:你是一個劃船的人,你說你劃船完全是為了客戶,還說“客戶虐我千百遍,我待客戶如初戀”。

可是,誰不知道,更重要的是你的投資人在你的船上,所以你劃得更加身不由己。

3.反脆弱

大家容易自信,也容易自負,也容易自傲。但是,千萬不能因為自卑而帶來這種自負、自信和自傲。

什麽意思呢?多於我們來說,對C端的敏感性的缺失,很容易讓我們自卑,但這是我們選擇走這條的必備課程,誰也逃不過。

因為只有用戶驅動型的企業,才能夠反脆弱。反脆弱是什麽?它是我們價值觀的一部分,是我們的能力在不斷優化的過程中,在一次一次周期的波折過程中所形成的準確的自我認知。

資本當然很重要,它最重要的就是外部賦能體系,資本本身就是最重要的賦能工具。有些東西只要有足夠的錢,就能燒出來。

但別忘了一點:用戶驅動重要的是規模,現在要做的是種樹。

更別忘了,潮起潮落、波峰和波谷,真正能夠定義我們的是我們那固執,是承接組織能力的那固執,是匹配組織資源、匹配創始人心智的那固執。

這是花多少錢也燒不出來的。從打不死的讓我們更堅強到穿越周期的價值觀支撐,反脆弱作為能力模型理應得到更優先級的重視。

三、長期主義如何踐行?

長期主義常常被推崇,卻很少被踐行。

我今年8月4號新物種爆炸發布會專門提到一個詞叫“技術寄生主義”,當你有足夠優秀技術訣竅的時候,你可以去尋找到新場景、新環境、新產業變革去重新煥發獨特性。

黑莓就是其中的典型。它有根植全球用戶、全球產業的技術訣竅——“安全基因”,而對於車聯網來講,沒有什麽比安全和可靠更能代表5G時代的駕駛場景。

如今黑莓安全組件系統在全球車聯網的佔有率,已經節節攀高。為什麽?

因為大家都有一個共同的認知,就是與其選擇我不知道的,不如選擇一個公認特別安全的。對於車聯網來講,沒有什麽比安全和可靠更能代表5G時代的駕駛場景了。

黑莓的車聯網安全系統組建會重新定義新一代的駕駛技術、駕駛品牌和駕駛趨勢之間的關係。

這個案例表明,當我們真正去定義獨特的技術訣竅時,如果說價值觀是戰略的能力,那麽堅持價值觀就是方法。

這個方法的核心有三個深耕,即深耕場景、深耕用戶、深耕數據。

這三個方法的關鍵詞,則分別是API思維(筆記俠注:API即應用程序的邊界接口,具備分享、標準、去中心化、開放和模塊化的核心特質)、用戶飛輪和場景MVP(筆記俠注:最小化可行性產品)。

1.深耕場景,需要的是API思維

很多人都知道接口的重要性,客戶多增加一次適配,在硬體時代就多增加一個適配器,無論這些是免費的,還是付費的,流失率都會達到90%。

這意味著我們不僅要去理解別人的接口、接口協議,也要去定義下遊使用者的接口、接口規範。

API思維要求我們做微OS(筆記俠注:提供作業系統核心功能的內核的精簡版本),就是極強的彈性,極高的適配性,部署的靈活性,操作的簡便性。

企業微信就是一個正面的典型,我們看到輕OA(筆記俠注:辦公自動化)功能,開放API接口,可以實現自由組裝、拖拽。

2.深耕用戶

用戶飛輪的核心是從以向外為主,到向內而生,去深耕我們熟悉的人,這就是現在講的私域流量,實質就是我們去深耕用戶,能夠在陪伴客戶的過程中,去形成自我的迭代機制和刷新機制,這是最有效率的事情。

3.深耕數據

憑借深耕數據的能力,不斷快速建模,快速迭代,先一步建構場景的MVP。

場景MVP,就是在於鞏固基本面和基本盤,以沉澱的方法論能力,去進入下一個痛點,去尋找合作夥伴下一個可能的難點、聚焦點、興奮點和突破點。

如今流量的紅利已經沒了,我們只能不斷地在新的難點裡面一點一點地把那些粗放的、那些縫隙很大的部分一點點填充和填滿,去推動社會觀念、商業文明的進步。

這是我們這一代產業互聯網從業者、企業級服務創始人的宿命,因為長期的效率粗放和審美的粗鄙化不應該成為理由。

新的場景MVP很多要求跟以前不一樣,背後是因為用戶的心智、形態、需求都在發生本質而深刻的位移,整個商業時代的確產生一個新的遊戲規則——數字化。

數字化原住民對於今天最基礎的商業範式提出了一種全新考驗。數字化讓界面更簡單,數據讓運營更可視,算法讓場景更可定義。

所以數據深耕表現為一個又一個場景的MVP,我們去測試、嘗試它,這就是我們所講的創新,這個創新是場景創新。

所謂的早起的鳥兒,並不是早起的問題,而在於它能夠非常快速地知道新遊戲的規則,能夠盡快地通過我們講的深耕數據能力,持續快速地進行建模、進行迭代,去建構場景的MVP。等到別人意識到這個場景的時候,我們已經“輕舟已過萬重山”。這點特別重要。

真正意義上能夠做到這一點的,是那些不斷解決具體問題的企業。

我們要致力於不斷地在新的難點裡一點一點把那些縫隙很大的地方全部填充和填滿,這是我們這一代產業互聯網從業者、企業級服務創始人的宿命——

我們要推動社會觀念和商業文明的進步,長期的粗放式不應該成為理由。

在討論這種變化時,新的場景MVP的很多要求為什麽和以前不一樣呢?這個不一樣的背後,是用戶心智、用戶形態、用戶需求都在發生本質而深刻的位移。

整個商業時代,的確因為一個新的遊戲規則——數字化,對我們今天最基礎的商業範式提出了全新的考驗。

數字化是在人的層面把我們定義為數字化原住民,這也是數字化原住民的進場。

可以說,數字化讓界面更簡單,數據讓運營更可視,算法讓場景更可定義,使我們理解數據的深耕一定要表現為一個又一個場景的MVP。

我們去測試它、嘗試它,這就是我們所講的創新,即場景創新。

智能技術不斷提升,小需求層出不窮,用戶體驗變化莫測,深耕場景、深耕數據、深耕用戶既是長期的又是必然的。

這樣一種深耕的能力,最終會成為我們真正的壁壘和護城河。

四、如何從長期主義的視角來審視SaaS?

我們給出了五個關鍵詞:場景訂閱、場景顆粒度、從協作雲到雲協作、IP化、場景遷徙。

我們能否形成新的增長能力或新的可能性,要看是否具備議題設置的能力,要理解為什麽輸出價值是這個時代最大的價值。

1.場景訂閱

只有場景訂閱才是最長期、最簡單、最有效和最不構成付費不確定性的一種方式。

我們應該仔細思考,我們有沒有選擇場景訂閱作為自己的商業模式。也就是說,我們在會員體系的建設上,有沒有獨特的重運營的能力和不可替代的黏性?

會員製不僅僅是類似於Costco的會員製電商、京東Plus、愛奇藝會員、阿里88VIP、蘇寧Super會員,這種傳統社交特權、流媒體訂閱和零售VIP的關係。

其實,企業級服務比任何業態都更需要會員製的全面導入,只不過我們把這個全面導入給定義為訂閱的契約關係,叫場景訂閱。

訂閱模式能形成“簡潔交付”和“信任關係”,並能驅動“服務和體驗的更新優化”。

我們SaaS從業者存在一個普遍性的誤區,認為我們是助力者,在幫助合作夥伴。錯,今天我很明確地提示大家,不僅是我們成就他們,更是他們在成就我們。

沒有他們真實的需求,你就沒有辦法有效地形成具有針對性的解決方案;沒有他們迭代的業務敏感性,我們自己對這種敏感性也無法形成偉大而樸素的直覺。

經驗是怎麽煉成的?經驗是在靈敏的市場變化過程中,不斷地去強化新的反饋機制才得以形成。

我們希望形成的是正反饋,這個正反饋是場景反饋,是具體的、是真實的、是個性化的,有時候還是獨特的,但是被我們總結為一種普遍性。

但無論是哪種關係,我們的精力都不能耗費在無用的事情上,我們應該通過簡潔的交付和長期的信任關係,來完成合作。

對方認可我們的價值觀,就做;不認可,就拉倒;機會主義者不是我們的合作夥伴,因為那是賺快錢的人。

為什麽第一個關鍵詞是場景訂閱?是因為我們很多人沒有真正理解它——作為商業模式、作為頂層設計——的重要性。

2.場景顆粒度

我們有個普遍認知,就是我們在做一些特別具體、細致又困難的事情。

但是對於如何去捕捉顆粒度的需求,如何從解決具體的問題出發,去找到增長能力和賦能價值,很多人認知是不完全一致的。

比如今年我在博智林公司,看到了很多機器人:

內牆板安裝機器人、牆紙鋪貼機器人、地面整平機器人、雷射磨平機、物流搬運機器人、室內本土機器人、木地板安裝機器人、牆地磚填縫機器人。

每個機器人的應用場景目前都還沒有完全地研發投入量產,但是它真的把很多痛點提煉出來了。

比如室內噴塗機器人,因為建築工人在室內噴塗,長時間連續作業對身體傷害很大,現在的防護措施沒辦法解決這個問題,所以這個點就被專門提煉出來立項,就做了室內噴塗機器人。

這個點小到如此地步,是因為現代人對於細節的要求、對細節的敏感性和以前完全不一樣了。

再比如縫隙填充,耗時長,對手藝的要求也不低,但是它的價值感卻不怎麽明顯,所以像這種小的痛點,用機器人來解決,我覺得它的意義和價值是非常明顯的。

甚至我們可以說,在一個建築裝修流程裡,每個環節都有一套這樣細微而又具體的解決方案。

我們在過去相當長的時間裡可能一直在做這樣的事情,但是我們沒有把它形成網絡效應,也沒有把它形成通用的部署方法,更沒有以此定義一個行業的微小進步。

今天我們有機會去重新定義一個細分產業,也就是說,我們可以把一個微小的問題給網絡化、模型化、雲化,把它變成解決方案的真實部署。

永遠思考最小的問題,從小問題切入,最小的問題才越能成就出最大的公司,這就是當今時代賦予我們的產業互聯網機會。

3.從協作雲到雲協作:以產品雲化,實現協作的進化,形成輕量級的解決方案

什麽叫從“協作雲”到“雲協作”?

以直播電商、貝殼找房、大搜車為例。

我們認為未來直播會比我們想象的更加基礎設施化。比如在2019年非常火爆的電商直播帶貨,其實要求的產業鏈的相似性非常高。

第一是貨的能力;

如果沒有銷量的訂單、沒有彈性的供應鏈,這個貨就不能形成真實交付。

彈性的供應鏈形成小量訂單的能力,是直播電商必要的一個預先條件。沒有這個預先條件,直播電商今天就不會這麽火。

第二個是人;

人決定了直播時有沒有更加靈活的分享機制,有沒有更加簡潔的裂變方式。

無論你是何種網紅,無論你是何種KOL,包括很多跨界明星,都要去形成人格信任狀的傳遞。

現在的網紅對自己品牌化的要求越來越高,所以現在他們所帶的貨,更多是一些品牌。

利用小紅書、抖音、快手、淘寶直播、京東為代表的基礎設施,再加上以微信、微博為代表的社交基礎設施,能夠形成快速的協作和信息傳遞。

第三個是物流快遞,就是整體的配送體系;

我們已經習慣了次日達,習慣了上午下單下午到,習慣了半小時、一小時、兩小時的配送體系。

第四個是內容生產工具。

很多網紅只會打扮得很漂亮,而不會生產內容,能生產優質內容的網紅很稀少,這個時候,低門檻的內容生產和編輯工具就會特別重要。

所以我們講,基於Vlog,有大量的編輯工具、內容生產工具,比如一鍵上傳、美圖PS,大量的體系在成熟。

今年我們看到的直播電商火爆,就是與平台協作。除了京東淘寶蘇寧,包括拚多多、抖音、快手在內都在做,這個現象是好事。

直播電商火爆不是在消耗,它既帶來商業的增長,又帶來實際業績和用戶的增長,這是以前所沒有的。

我們以前認為直播電商的變現是透支的、消耗的,但今天它是雙增長的,是能帶來業務賦能的新模型。

因此,這些要素的發展成熟,本質上是因為時代進入到了新的“協作時代”。

另外,還有很簡單的變化,刷單這種事沒有用了,現在的追蹤體系、可視化體系會越來越健全,越來越透明。

以前還可以刷單,現在如果你刷單了,會有非常完備的機制,進行反作弊、反刷單,定位到你。

韻達、中通、申通等等,所有的快遞中,哪一家在直播裡的訂單最多?快遞都希望有大訂單,但是現在入場的公司越來越多,比如閃送、同城急送。

同城急送很重要,在每個細分的場景顆粒度裡面都層層分解;德邦也在做德邦快遞;順豐打算拓展新的配送場景;而韻達選擇的,相當多是服務直播電商。

即便是信息協作,貝殼找房都做得很厲害。其它競爭對手可能還是信息1.0,但是貝殼找房直接就是信息2.0。

貝殼找房在進行信息平台化,在重新定義經紀人,在重新定義協作關係,這對於傳統的房產信息中介來講,就是真正的進化。

大搜車把SaaS給零售門市使用,在還沒有下沉概念的時候,它就開始普遍地下沉。這形成了助力能力本身的平台化。

如此一來,就連從信息層面,大搜車也可以幫助到小微汽車零售企業,幫它們獲取更多的信息,達到信息平權,所以大搜車更容易值錢。

大家都在做這些事情,但是不知道誰更有耐心、誰更專注、誰更聚焦、誰更理解核心價值。

就像我們討論直播電商的業態變化一樣,直播電商業態剛剛開始時,大家在映客、鬥魚之後,看好快手和抖音直播也是有原因的。

但是,我們現在更多進入的不一定是快手和抖音的直播了,可能是更新的直播場景。

4.IP化

我們不僅要滿足於模式的進化,也要有IP的深化。未來,數字信用就是自身的IP化。也就是說,未來我們自己首先要成為IP。

今天你選擇一個品牌,本身就是因為它有值得信任的IP體系。當然,你也可以選擇特定的服務或者特定的交付,但是讓我們撕掉標簽的本質原因,是IP值得你信任。

但是最終要形成數字信用,數字信用就是自身的IP化。

這裡要提到一家公司,OYO。這是2018年裡特別值得重視的公司之一。OYO在中國的數據中台是緩慢的,較晚(6月中下旬)才上線了整個管理系統。

我們不要低估了這個IP的強大,OYO仍有極大的可能性成功,因為它代表了類似瑞幸咖啡一樣的新模式和新遊戲規則,就是:

先建構IP,然後通過IP的授權來實現品牌速度與規模。

我們要承認,IP授權依然是OYO的一個很重要的秘密。但是如果你沒有數據運維,沒有資本效率,那麽你僅僅是覺得IP授權好,所以要做,那也是不能帶來真實的客戶關係的,也是沒有意義的。

所以,資本效率固然重要,但更重要的是我們的解決方案、我們的作業系統、我們的芯片,還有我們的IP。

唯獨IP,我們現在做得不太好,但是大量公司是有這種紅利的。頭部最重要的價值,不是第一名比第二名有市佔率份額的領先,而是有“用戶心智份額”的領先。

做到在用戶心智領先,會形成更加低成本的傳播和客戶的好感。你有足夠的基於用戶的洞察力和心智的連接能力,是可以反向定義很多B2B動作的,所以對IP的重視程度要提高。

舉個例子,小米有品,如何顯示出自己與網易嚴選、淘寶心選的差異?某種意義上,是要定義獨特的IP,這個IP就是數字生活。

小米有品長期以來形成“黑科技”的平權和普惠,有了數字生活愛好者的基因,只有這種差異才能讓小眾的趣味流行擁抱大眾。

建構這個IP,本質上不是為了強化廣告、提煉口號、投放媒介,而是為了讓定義的唯一性成為我們的第一性。

“第一”不是把老大乾掉,就成為第一;“第一”是通過我們的唯一定義而出來的:

我定義了這個品類,我定義了這個賽道,通過這種比較形成長期的勝出。

真正的智者既是霹靂手段,也是菩薩心腸;他的殺伐決斷,在於他具備一往無前地滿足客戶的能力。但是他的智慧之處也恰恰在於他可以定義一個標準、一個品類、一個賽道、一個行業、一個細分新領域,而且能讓所有人都認知到這個細分領域無與倫比的重要性。

IP的本質就在於自身,比如說,在全球範圍內,在下沉酒店的標準化裡面,OYO已經是用戶心智的代名詞。

甚至很多年輕人提起眾多酒店,他會覺得OYO似乎比較酷一點,比較時髦一點、性感一點,這就是分水嶺。

5.場景遷徙

即通過數據的資產化累進,有效地遷徙場景的解決方案。

《數據資本時代》最後一個章節裡面特別提到,當一個公司的市佔率越來越高的時候,比如這個閾值是10%,你就要把你的數據共享給行業的友商、給競品,你的市場份額越高,共享的比例就越高,我們把這個原則稱之為共享數據、累進授權。

比如我們基於數據資產化的累進,才有資格被共享,才能擺脫特定客戶的製約。

就像在“認知迭代”這個細分產業裡面,別人已經跟不上我們的腳步了。但是要把這種場景解決方案,通過數據的資產化和建模化,遷移到朝陽產業,遷移到新的客戶。

人生沒有白走的路,每一步都必須算數。我的每一個客戶,都在定義數據資產化能力和建模化能力,卻不因此變化受限,我們要定義自己的動作和戰略的節奏。

所以需要場景遷徙的能力。場景遷徙就意味著,通過對不同場景的定義,可能把不同的能力升維,進而完成降維打擊。

比如GPS,這原本是美國的一個軍方技術,其本世紀初的精度技術民用化,就是今天絕大多數APP詢問用戶地理位置的服務和導航技術的緣起。這就是十幾年前在不同場景的降維打擊。

我今年提了數字孿生,其實這背後隱含的是“數字模擬決策”。

數字模擬決策並不新鮮,新加坡的數字孿生城市,GE的數字孿生工程,長期以來它們通過數字模擬決策,來完成建設的規劃和製造業方案的迭代。

原來壁壘很高,成本很高,進入的難度也很大,但是現在容易了,因為有了雲化、AI化、大數據化,數字模擬的決策越來越容易,數字孿生成為非常重要且基礎的企業級服務能力。

還有,GTA(筆記俠注:世界著名遊戲《俠盜飛車》)這款遊戲,有著遊戲模擬駕駛,是NVIDIA(筆記俠注:美國一家以設計智核芯片組為主的半導體公司)的一個部門專門為它做的遊戲芯片,而這個部門現在進入自動駕駛領域。

現在大量的無人駕駛要去測試精度和事故率,來了解可應用場景的概率,這形成的是前面說的新降維打擊。

未來,場景遷徙能力決定我們解決方案被定義以後,能否憑借創建優秀的數據建模和場景MVP,構建發展的第二曲線。

所以說,SaaS的長期主義始終從解決具體問題出發,以數據深耕場景,以訂閱形成可持續交付,通過獨特的解決方案來提升行業效率。

具體問題是層出不窮的,因為小問題是每天動態的,是“流”的機制。就像說的信息流一樣,我把我們面臨的處境稱為“問題流”。

我們這些公司之所以有價值,就是因為問題流是今天最重要的機會。每個行業的問題總是越來越多的,不會越來越少,除非這是即將關門大吉的產業。

也就是說,當選擇進入一個上升的賽道時,就意味著進入了問題和麻煩更多的領域。這就是SaaS的機會,因為產業互聯網天生為問題而生。

當我們能解決具體問題,又有非常好的商業模式,同時還能通過獨特行業細分去提升行業效率時,我們自然就形成了不可替代性與獨特性。

試圖去改變用戶心智和行業認知,是沒有必要的,越強調什麽,就越沒有必要做什麽,重要的是能不能通過IP化去完成議題設置。

SaaS行業普遍性沒有議題設置,我們總認為做助力者很優秀,要做低調的人,但是這個時代不允許你這樣做,SaaS的本質是協作,是賽艇精神。

協作這個詞既包括了主動和被動,還包括了效率和信用,包括了協作迭代機制的有效性,也包括你自身認知迭代的有效性。

中國跟美國不一樣,我們回到這個問題上:真正能支撐我們穿越周期的,是上述這些長期主義的思維嗎?不是,必須是長期主義的能力。

所以我們今天講的長期主義,價值觀就是:你需要重視起你原本不重視的關於戰略的東西,需要重新理解什麽是你的戰略,需要重新檢視和反省你的商業模式,需要重新定義你的組織能力、商業模型和進入賽道的關係,需要重新定義你的友商和合作夥伴。

SaaS的確正在各個領域以簡潔、成癮、融合的方式演變。

比如,在瑞幸沒有推小鹿茶之前,我就說,瑞幸一定會SaaS化。瑞幸是典型的SaaS企業,如果不學會它的咖啡新零售邏輯,就會被瑞幸降維打擊。

瑞幸通過做暢銷品的方式,進入一條特定的賽道。你唯一需要思考的就是,行業定義的邊界是“無邊界”。各行各業都在被SaaS重新挑戰。

以後沒有線上線下一體化,這些詞充滿著陳舊的氣息;以後只有用戶體驗,只有用戶觸點,只有反饋機制,只有全程的可視化,只有數據的可運維。

虛擬體驗、社交人格才是今天的主流。今天最快的品牌、最新的品牌是怎麽起來的?它們都是由社交網絡驅動的DTC品牌。

所以SaaS精神就是:連接,賦能,價值。我們把SaaS的精神總結成這三個詞。

最後,SaaS的新物種形態,比如瑞幸咖啡、小鹿茶、優客工場、The We Company(筆記俠注:由軟銀投資的共享辦公空間提供商,原名WeWork),還有更多進化中的SaaS,比如Airbnb、拚多多、貝店、雲集。

和瑞幸咖啡、OYO一樣,它們在各個領域裡面通過標準化,通過新的數據建模能力,不斷改造既有行業的雙邊關係、供需關係、撮合關係、效率模型和價值體系。

在這裡,To C和To B不那麽重要,我們要理解這種精神——

數字商業時代的SaaS精神是連接、協作和普惠,它們構成我們三大SaaS創業認知的原點。

謝謝。

*文章為作者獨立觀點,不代表筆記俠立場。

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