燃財經（ID:rancaijing）原創
作者 | 唐亞華 黎明 孔明明 閆麗嬌 蘇琦 劉景豐
編輯 | 魏佳
8月27日，“零售之神”Costco（開市客）的大陸首家門市在上海閔行開業，僅5小時就因客流爆滿被迫暫停營業，從第二天起，Costco采取限流措施，不少人凌晨四點多就去排隊，甚至有人調侃，“每個搶到烤雞的都是人生贏家”。
事實上，在看熱鬧的背後，爆火的Costco不是什麽新物種，它是成立於1976年的美國最大連鎖會員製零售商。早在它來上海開店前，不少大佬就表達過對Costco幾近神話式的膜拜。
小米CEO雷軍曾說，有三家對小米影響深遠的企業，Costco就是其一；拚多多CEO黃崢也曾表示，未來拚多多將成為Costco和迪士尼的結合體。名創優品創始人葉國富更是多次給Costco打call，上海店開業後，他還深夜發文致敬Costco，稱它讀懂了人性的本質，抓住了零售的本質。
這家店到底有什麽魔力？我們先來看幾個核心數據：
Costco在全世界擁有超過700家門市，人均單次消費額136美元，並且25%的消費人群客單價在100-200美元之間。
Costco採用會員製，目前在全球擁有超9200萬會員。消費者必須繳納會員費以後才可消費，上海閔行店目前的年費是299元。
2018財年年報數據顯示，全球會員續費率為88%。2019財年前三季度，Costco會員費收入23.02億美元，淨利潤為25.62億美元。也就是說，Costco的利潤幾乎全部來自會員費。
Costco門市整體毛利率低於14%，大部分商品的毛利率僅為10%-11%左右。國內同行永輝的綜合毛利率在2018年為22.15%，高鑫零售為24.79%。
會員製、超低價、少SKU、無理由退貨承諾、重組供應鏈……這些都是Costco的關鍵詞。對消費者來說，減價不減質是最大的魅力所在，而被眾多企業奉為圭臬的是其極低毛利率下的極致效率。
在眾多外資商超大撤退的背景下，Costco仍然登陸上海，它到底有何過人之處？這一在美國所向披靡，承包幾乎所有中產的老牌零售商，在中國能佔有一席之地嗎？本期小酒館，燃財經採訪了6名投資人和創業者，談談Costco給他們帶來的啟示和對未來的預測。
他們普遍認為，Costco帶來的極致性價比和成交效率，將倒逼國內零售行業從業者整合供應鏈、提升競爭力，但隨著規模的擴大，幾乎照搬美國模式的Costco，在中美購物習慣差異、國內多種模式競爭、房租和人力成本等諸多因素的製約下，能不能維持其財務模式還是個未知數。
會員製的本質是省錢，但絕對不是賣廉價商品
英諾天使基金合夥人 王晟：
這次Costco進駐上海，我還沒有去逛，從媒體報導來看，促銷力度確實非常大。茅台五糧液是市價五折，大家當然都願意去搶。其實也能理解，太多的外國商超在中國折戟，Costco進來，肯定首先得打響聲勢。
Costco的會員製模式很清晰，它現在大幅度促銷，價格肯定不是常態，主要還是讓你變成會員，增加用戶到店消費的頻次，養成消費習慣。
Costco有3類會員：普通的金星會員（Gold Star）、商業會員（Business）和返現2%的行政黑卡（Executive）。其中黑卡辦的人比較多，本著“已經花了這麽多年費，一定要把錢買回來”的佔便宜心理，Costco已經做到了很好的引流。
大批流量引進來，Costco又是如何做到壓價的呢？第一，本著量大從優的原理，它的包裝都做得很大，平均客單價就高；第二，它把SKU控制得非常少，自營品牌佔25%，其他品牌佔75%，議價能力就高。
我研究過Costco的財報，它的確便宜，2018年財年，Costco整體毛利率為11.04%；過去5年，Costco的平均毛利率只有13.11%。
這個毛利是完全不賺錢的，它把利益都讓給消費者，這才是它會員製的核心。Costco賣的是高性價比商品，裡面很多商品都是大牌產品，這就意味著它貴，但在品牌和服務方面，它能做到對得起這個價格。
我自己是山姆會員店的會員，它和Costco一樣，裡面的確有很多促銷的商品，比淘寶天貓還便宜。但它賣的東西整體偏貴，主要就是性價比高，它不是賣廉價甚至是假冒偽劣商品給大眾。
會員這個東西，其實在中國接受度沒有那麽高。中國的會員製電商一個典型的特點，是大家都去做低價，把價格壓得越低越好。但如果研究Costco的消費者畫像，你會發現Costco的會員都是典型的中產階級家庭，學歷、素質、收入絕對都優於美國的平均消費者水準，所以，如果會員電商只是走極致的廉價路線，至少我看不出來合理性在哪兒。會員製的本質，當然是省錢，但絕對不是賣廉價商品。
今年上半年，外資商超大撤退，在這種情況下，Costco還是選擇進入上海，如果站在純商業的角度來看，我可能沒那麽樂觀。
Costco仍然會面臨一些挑戰，它在美國積累的供應鏈和價格優勢，如果換成中國本土採購，挑戰太大。一方面，中國的本地化環境，尤其是農產品之類，真的跟美國很不一樣。另一方面，它的體量還不夠大，面向中國用戶之後，怎麽去選品，怎麽去適應整個市場，也是一個很大的挑戰。它在美國還有一小部分金融業務，但在中國，難過牌照這一關。
國內商超別只想著引流，供應鏈才是核心壁壘
眾海投資副總裁 張燁秋：
其實星巴克、麥德龍等外資品牌來中國的第一家店都挺火，這些年也都正常了，不可能一直排隊火爆。一線城市很多人都有過出國經歷，Costco沒來上海之前，在一線城市的知名度就已經很高，開店之前也有很多大佬站出來給大家種草，所以一開業就很火爆。
麥德龍和Costco的運營模式和理念非常像，也是會員製，主打大包裝、低價格、高性價比，源頭直接採購，超市面積特別大，都是極致的降低運營成本，所以可以承受更低的毛利。Costco可能要比麥德隆做得更極致一點，產品的定位比麥德隆高，低成本低毛利背後是它運營效率的提高。任何一個渠道或者平台，成交效率足夠高是最重要的因素。
目前Costco還是照搬了美國模式，能不能在中國行得通還得再觀察一段時間。美國是“車輪上的國家”，他們習慣大包裝，開車集體採購，一次囤一周或一個月的東西，但中國人不是這樣的購物習慣，中國到處都是便利店、大賣場，密度太高了，買東西很方便。
中國現在的趨勢是越來越小包裝化，盒馬鮮生主打的就是小批量購買、即買即得，這和Costco的基本理念不一致，最終哪種模式更適合中國人還不能下結論，我覺得可能都有市場，畢竟麥德龍在中國也有幾十億的銷售額。Costco也一樣，它不可能活不下去，但是它如果能做到跟美國一樣大的市場比例，保持跟美國一樣的財務模型，才能算真正意義上的成功，單店的成功沒有太高代表性。
我一直相信科技才是驅動效率提升的東西，Costco是一個上個世紀的公司，我們國內的互聯網電商是站在一個新的科技應用上的落地產物。拚成交效率，我不相信純線下能比線上更高。Costco的運營工具和黏住客戶的工具也沒有那麽多，當然了，不排除他們可能也會運用科技手段做一些中國化的東西，但他們如果沒做，還能把中國的一批線上版Costco打得“抱頭鼠竄”，這是不現實的。
Costco進入中國市場是一個好事，這就倒逼國內企業把供應鏈做好，而不是光想著引流，把供應鏈做上去才是真正的有核心壁壘。
一個公司短期內的爆發是靠流量紅利，但能夠長時間存在，要拚的是公司的中台運營和後端供應鏈，無論是淘寶、天貓，還是京東、拚多多，靠著流量紅利起來之後，能不能變成一個幾十年的企業，中台運營能力和後端供應鏈體系的搭建更重要。
Costco不僅僅是便宜，零售的成功靠的是細節
食享會創始人兼CEO 戴山輝：
Costco在上海的火爆，一方面因為這是一家現象級的公司，另一方面是它在開業前期做了很多預熱，在運營上做得很到位，媒體關注度也高，火爆很正常。
Costco的品牌，跟便宜這個屬性的直接關聯度非常高，在品牌上形成了很強的特性，所以開業能夠引發消費者瘋搶。它能做到低價，首先是因為會員製。模式決定成本結構，Costco的商業模式，就是靠收取會員費來盈利。另外Costco的產品量大且集中，在供應鏈和店面租金方面有優勢，在整個零售鏈條上的成本控制做得很好，最後商品呈現出來的價格也會很低。
但Costco能成功，不僅僅是因為價格便宜。零售的成功，靠的是細節。模式背後是一套方法完整的體系。所有的細節積累起來，構成了一個龐大的運營體系，這套體系需要各種方法去支撐。就像海底撈，它的崛起靠的是人力資源體系。
Costco的模式在美國非常成功，但從長期經營來看，它在中國市場未來的表現還有待觀察。會員製在中國還沒有被完全接受，因為現在大家在很多地方買東西，不交會員費也能享受到很低的價格。
如果只是開一家店，Costco的營業額天花板是非常有限的。在後期橫向擴張的時候，它會面臨開店速度和開店成功率的挑戰。另外就是在它所在的區域，會面臨跟其他不同業態的競爭。
中國的傳統零售大賣場，在過去實際上是被不同的零售業態解構了，比如電商、社區生鮮店、社區團購。很多零售商十幾年前簽約的場地陸續到期了，來自不同業態的衝擊非常大，所以外資商超大撤退是可以理解的。
過去中國電商飛速發展的20年，主要競爭的就是性價比。但線下的競爭，除了性價比，還有服務、地段等各種原因，牽涉到更多維度。一旦競爭的因素複雜之後，競爭的要素就不僅僅是價格。Costco在上海開店，我認為接下來本地零售還是會比較穩定，雖然會有競爭，但不至於像電商那麽激烈。
中高價消費品很難做到極致價格
配配租創始人 曹林全：
我去過美國的Costco店，挺有消費欲望的，東西確實不貴、很劃算，並且支持無條件退貨。
從我零售渠道的經驗來說，有幾個方面我覺得大家可以探討：它的價格如果賣得很低，對於這些品牌的其他渠道是不是會有一些影響？如果它是按照北美的政策去做無條件退換，廠商方面是不是能支撐得住？中國製造業發達，除了大品牌，一些小品牌的質量是不是能有保障？
Costco本身確實是一種顛覆，它的價格成本控制做到了極致，服務也做到了極致，這是它最大的一個優勢。另外，我覺得Costco供應鏈解決得特別好，但如果說綜合毛利率做到6.5，在中國是很難實現的，因為會破壞品牌方現有的渠道和價格管理體系。
其實消費者感知的並不僅僅是成本，還有相應的服務保障。從Costco的會員製來說，會員理論上是可以任意採購，這就要求Costco能保證供貨，而不能說用戶交了會員費以後，很多東西是買不到的，這時候再叫會員費，就沒有意義了。在中國，對於很多的產品品牌來說，我個人認為，它一定是無法實現的。
從從業者角度來說，在現在這樣一個市場情況下，對我們的啟發是，要追求為消費者考慮，做非常極致的性價比，這一定是未來的一個方向，也是我們的一個追求。
如果把Costco定位成一種生活類超市，我覺得OK，但一旦要涉及到中高價消費品，其實挺難做到極致價格的，而且服務也會面臨考驗。
它一直強調的理念是無理由更換，如果完全按照北美標準來，企業經營負擔會很重。中國居民的消費意識會對Costco上海業務有什麽影響，我們只能拭目以待。
房租和人力或成Costco最大問題
某便利店品牌創始人 王琪：
Costco的品牌影響力、經營模式、企業文化和行銷是很值得國內企業學習和尊敬的，但是開業火爆不代表後續能一直火爆。Costco的最大特點是對商品更低成本的追求和更高效的工作體系，但在國內，這種模式會遇到很多挑戰，兩個國家的商業體制、法律等都有很大差距。
山姆會員店當時進中國的時候也很火爆，深圳的山姆會員店銷售額曾經是全球第一，北京石景山的山姆店也進過全球前十，但火了沒多久，很大問題在於水土不服。他們把國外公司的制度、理念照搬到中國，雖然理念很好，但很多都行不通。
房租和人力成本可能是Costco在中國遇到的最大問題。用便利店舉個例子，房租一般會佔到銷售總額的10%，人力佔10%，還有水電費、丟失破損成本以及稅務，加起來差不多佔到25%。企業做得不好無非就是銷售不好、成本太高，房租和人力壓死了很多企業。在這種情況下再提倡低毛利不太現實。
這些年中國本土的零售企業也越來越厲害，有很強的學習能力，所以我並不擔心國外的企業會對國內企業造成多大衝擊。我反而擔心，Costco的模式在中國很難實現。Costco沒有大家說得那麽神，它只是把很多大佬掛在嘴邊的話，一步步踏實地完成而已。所有能讓其他同行膜拜的公司，其實只是把最簡單、最淳樸的道理做到了極致。
目前國內的大型商超有一些潛規則，有的商超為了節省成本壓榨供貨商，最終導致要不商品進價提高，要不品質下降，總之羊毛出在羊身上，不但沒給用戶省錢，成本反而變得更高。外企對國內的很多規矩不熟悉，雖然有可能用了比較成熟的管理制度，但用的人還是這個圈子裡的。
供應鏈體系需從頭搭建，能否成功是關鍵
便利客創始人 孫亮：
上海Costco開業即爆滿，說到底也是一時的開業促銷。Costco定位於服務中產客群，也很重視客戶體驗，開業第一天的火爆場面並不是他們追求的，第二天的限制客流舉措就是為了讓客戶體驗逐步變好。我認為未來隨著顧客冷靜下來，除了周末應該不會長期出現這種火爆場面。
毫無疑問，會員製是Costco模式最大的特點。現有的大部分零售賣場模式可以理解為是一個渠道，主要是為供應商或者生產商的商品提供通路，他們賺取的是通路費，也就是商品差價，他們與商品生產者的利益更貼近。而Costco主要的利潤來自會員費，他們更貼近他們的會員，致力於努力幫助會員獲得性價比更高的商品，因此他們與消費者的利益更近。
通過Costco的財報可以發現，他們的淨利潤幾乎與會員費收入相當，基本是略低於會員費收入。這其實可以理解為他們的商品銷售並不賺錢甚至略虧，需要用會員費收入的一小部分來補貼這塊虧損。但是他們擁有龐大的忠實會員群體，這些會員每年會貢獻可觀的會員費收入。
因此在我看來，Costco盈利的原因是他們並不通過售賣商品賺錢，而是通過為會員服務賺錢。幫會員找到性價比最高的商品，就是他們的服務內容。而他們做得足夠好，就會有更多的會員為他們支付服務費。
Costco取得今日的成就完全對得起社會各界對其的評價。但是會員願意交會員費的根本就是你能為我提供滿意的零售服務，找到對我性價比最高的商品。這對企業的供應鏈管理有很高的要求，Costco畢竟才剛剛在大陸開店，供應鏈體系需要從頭搭建，未來能否經受住考驗是衡量其模式能否成功的關鍵。
中國的零售業競爭非常激烈，尤其是中國的電商發展極其迅猛，中國的消費者可以很方便的獲得優質的商品和服務，因此外資商超在面對中國零售市場這個大環境時有些不適應。
Costco的模式嚴格意義上是一種服務模式，他們定位於龐大的中產消費群，而這個客群正是國內最具活力的客群。
如果Costco的服務理念能夠打動他們的目標客戶群，那麽Costco也有很大的希望在中國打下一片江山，但中國市場的環境畢竟和美國不同，客戶需求、消費習慣都不一樣，需要Costco花費充足的時間，有足夠的耐心來逐步研究怎麽服務好消費者，同時還要面對更加強大的線上競爭者，還需要給Costco更多的時間才能看到未來的可能。
*題圖來源於Costco官網，應受訪者要求，文中王琪為化名。
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