打響一場社區生鮮圍獵戰

學成文武藝，打敗BAT。

文 | 孫園

編輯 | 萬德乾

零售老闆內參獨家專稿 未經許可不得轉載

核心導讀：

1.互聯網巨頭在社區生鮮做了哪些布局？

2.社區生鮮為何在當下這個節點爆發？

3.其他生鮮入場者還有機會嗎？

2019年的零售創業高峰，大概率會在生鮮品類，聚集著資本和創業者的智慧。

其實已經過去的這幾年來，生鮮作為商業新風向，早就越演愈烈。“家門口500米內如何買菜”這件事上，誕生了許多區域化品牌，如生鮮傳奇、錢大媽、樸樸超市、誼品生鮮等。

這些生鮮連鎖門市在區域內有著高密度、高坪效和較強的品牌效應，用標準化的經營模式在傳統生鮮小店和大賣場之間打開了新的局面，同時也吸引了資本的大量關注。

除線下的連鎖化門市，社區團購自2018年8月出現井噴式融資後進入全國範圍內的瘋狂擴張，短短幾個月內在幾十億的資本推動下，從線上蠶食著社區生鮮零售的市場。

互聯網巨頭們當然不會無動於衷，阿里、京東、美團、蘇寧等玩家也已相繼進場。值得關注的是，這一次，他們沒有止步於防禦性的佔位或是通過資本間接參與，而是將社區生鮮的相關業務作為戰略重點推進。

這裡所討論的社區生鮮，泛指社區周邊500米範圍內的生鮮零售業態，包含到店、到家，以及O2O三種業務模式，這三種模式在成本投入、擴張速度、壁壘優勢等方面差異明顯，各家選擇的切入點也大有不同。

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全管道、多維度，巨頭卡位社區生鮮

作為互聯網巨頭，要說社區生鮮的先入場者還得是京東。早在O2O大行其道的2015年，京東在4月份就推出了到家業務，通過眾包物流體系提供to C的生鮮及商超百貨配送業務。

這是一種輕量級的切入方法，但京東並不甘於隻做“跑腿”的。比起線下門市或前置倉，京東更希望發揮自己最優勢的物流能力，而通過線下商家來實現倉儲功能。

2015年8月，京東斥資43.1億元戰略入股永輝超市，並持有後者10%的股份。同年12月份，京東到家與永輝超市達成合作，借助永輝在生鮮供應鏈方面的巨大優勢，京東到家迅速成為生鮮電商的頭部玩家。

在這之後，O2O時代的生鮮電商死傷慘重，據媒體報導，2017年全國4000多家生鮮電商平台中，僅1%實現盈利，4%持平、88%略虧，另有7%處於巨虧。

隨著O2O泡沫退去，線上紅利逐漸衰退，在生鮮電商的頹勢之下，行業重心轉向線下。區域型的社區生鮮折扣連鎖店自二三線城市興起，並迅速填補了家庭日常生鮮消費的空白。

阿里卻在醞釀一個更大的局。

2015年3月，原京東物流總規劃師侯毅投奔阿里陣營，創辦盒馬鮮生。次年1月，盒馬鮮生在上海金橋廣場開出第一家店，並成為“新零售樣板間”。盒馬之後，這種店倉一體，集線下生鮮、超市、餐飲，線上配送於一體的新零售業態從一線城市開始進入全面普及階段，永輝旗下超級物種、京東旗下7FRESH、美團旗下小象生鮮、蘇寧旗下蘇鮮生相繼入場。

這類新零售業態一般以中上等生鮮食材為主，覆蓋範圍為門市周邊三公里。相對於社區生鮮，嚴格意義上來講，這一業態更類似於區域型賣場，但通過30分鐘到家的配送業務，也能夠基本覆蓋社區生鮮的中上等需求。

這種差異化的定位和打法並不代表巨頭們放棄了家庭消費場景中的日常即時性生鮮需求，盒馬在2018年11月傳出正在研發“社區菜場”業態的消息，侯毅在今年1月的一場活動討論中明確表達了這種以“面銷為核心的菜場形式的電商”很快將會在嘉定和上海市區落地。

據媒體報導，社區菜場基於盒馬自有品牌日日鮮，採用自營+聯營模式，商品結構接近現有菜市場體系，單店經營面積約為500-1000平米。

通過建設顆粒度更小的社區門市來覆蓋社區生鮮賽道，盒馬並非個例。以生鮮供應鏈能力見長的永輝早在2015年就進行了社區生鮮便利店（永輝生活）的布局。資料顯示，永輝生活的生鮮品佔比約為50%，線下以“1公里一家店”的高密度進行布局，線上以永輝生活APP+京東到家為入口，覆蓋3公里範圍內的30分鐘送達服務。

無獨有偶，主推“生鮮+日用”的蘇寧小店也想要分一杯羹。自2018年1月在上海嘉定落地首店以來，蘇寧小店在一年時間內已開出超過4000家門市。官方數據顯示，截至2018年12月31日，蘇寧小店已覆蓋70座城市、20000個社區、6000萬用戶和15000個社群。

在蘇寧的“3年2萬家互聯網門市”規劃中，蘇寧小店作為其最後一公里業務的核心布局，採用全直營方式，通過“便利店+APP”和“1小時閃送”提供針對消費者一日三餐的全品類服務，供應鏈則與蘇寧易購和蘇寧超市採購體系共用。

除了基於社區周邊門市開展生鮮售賣及配送業務，2018年大熱的社區團購也在巨頭們的布局當中。與原生社區團購平台的業務開展方式不同，各家並未在社區團關鍵的“團長”節點上耗費太多精力，而是基於已有業務的管道或供應鏈優勢進行。

其中，阿里基於菜鳥驛站體系推出“驛站拚團”功能，以菜鳥驛站作為線下自提點，以電商拚團模式售賣商品；盒馬以APP內的“盒社群”功能，由工作人員更新促銷資訊。

京東上線的拚團小程式“友家鋪子”則是基於京東聯盟（電商廣告聯盟平台）體系，店長（即團長）需要注冊成為京東聯盟站長，並擁有實體線下店面，通過推廣商品服務獲得京東CPS 平台的CPS返傭。

蘇寧的“蘇小團”則是依托於蘇寧小店網絡，不但供應鏈依托於小店，首批團長也是以全國4000余家門市的店長為主，同時也從外部招募團長。商品交付環節則提供線下一小時配送或是蘇寧郵局（含所有蘇寧線下門市）自提。

美團並沒有涉足社區團購領域，但原美團網聯合創始人楊俊創辦的社區團購平台“松鼠拚拚”帶有明顯的“美團系”基因。至於美團自身則選擇了自營前置倉模式的“美團買菜”切入社區生鮮，通過在社區內設立集倉儲、分揀、配送於一體的“便民服務站”，為周邊1.5公里範圍的消費者提供30分鐘配送上門服務。

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為何是社區生鮮？

社區O2O和生鮮電商的慘痛經歷告訴我們，當這兩者合而為一，社區生鮮無論從線上還是線下，決計不是一塊好啃的骨頭。但當互聯網巨頭們脫離了觀望態度轉而紛紛下場，已經能夠大概率說明這條賽道處在爆發的前夜。

我們不禁要提出一個假設，或許2019年最大的風口不是聚光燈下的社區團購，而是其背後蘊含的社區生鮮這個超級線下流量池和家庭消費的高頻剛需入口。

為何是在這個時間節點？

經濟基礎決定上層建築，據CCFA發布的《2018中國社區生鮮報告》，儘管生鮮下遊流通環節中，農貿市場依然佔主導作用，但從2012年至2017年，農貿市場在農產品流通管道的份額在下降，而其他管道的佔比在增長。

這種流通管道的變遷更替為社區生鮮創造了新的機會視窗。在中國社會城市化進程中，作為家庭生鮮消費傳統管道的菜市場的生存空間受到來自多個因素的擠壓：

其一是市政環境優化對於原有菜市場在租金、面積、區位等方面進行的淘汰；

其二是移動互聯網的進一步普及，一二線城市在生鮮電商的長期教育下對於生鮮品的線上採買接受度越來越高。與此同時，以拚多多為代表的社交電商以及社區團購平台在三四線及以下城市進一步滲透；

其三是社會整體生活節奏的加快使得人們更加需要就近一站式購買家庭日常所需的生鮮品。

數據顯示，我國2017年生鮮市場交易規模達1.79兆，預計2018年將繼續增長至1.91兆。在這個巨大的消費量級面前，水果蔬菜的日常採買頻次遠高於其他品類。

高頻剛需的消費意願背後，不僅是一個千億級別的市場，更重要的還有其入口價值。社區生鮮客單價低，以CCFA調研的社區生鮮連鎖品牌為例，取其均值，客單價為23元，毛利率19.6%，損耗為8%，可以稱之為“薄利”。前提是，如果想要實現這樣的“薄利”，前期在供應鏈方面就需要大量投入，單從利潤空間來說，並不值得被放在巨頭們的戰略清單上。

但入口價值就大不同了，在流量為王的互聯網領域，一個平均每周產生4次複購的生意無比性感。借由這個低成本海量用戶入口，無論是商品、管道、還是業務組合的轉化都顯得順理成章——這也正是會員製、O2O和場景化消費正在講的故事。

這大概也是巨頭如此高調入場的根源，在市場尚未形成頭部陣營之前，憑借原生創業平台所不具備的資金、資源、業務協同優勢，利用品牌和快速擴張的能力搶佔消費者心智。

但在社區生鮮這個消費選擇極端分散的市場中，這種優勢並不代表其他玩家沒有機會。同時進行布局的還有生鮮電商平台、傳統零售企業以及大批連續創業者。社區團購這種更低門檻、更多變化的業態同樣也吸引了來自快消、產業鏈等各類玩家進入，混戰仍在持續。

“學成文武藝，賣給BAT”的場面，在社區生鮮這條賽道上，或許會有新的寫法。