前置倉的年關好過嗎？

出品｜虎嗅大商業組

作者｜房煜 虎嗅主筆

題圖｜受訪者提供

春節臨近，去超市採購年貨的人多了起來。然而做生鮮零售的很多人相信，“到家”才是未來。

盒馬鮮生正是“用戶需要到家”信條的信奉者之一，但是針對“到家”陣營中的“前置倉”業態（以每日優鮮、叮咚買菜為代表），侯毅說前置倉永遠不可能盈利。

這一表態，或許更多是說給資本聽的。結果話音剛落，與盒馬交集並不多的樸樸超市立刻在華南宣布，已完成新一輪B2輪融資。

每日優鮮也新拿到了錢。它將華東總部落戶蘇州市下轄的常熟市，並獲得政府50億資金支持。每日優鮮創始人兼CEO徐正表示，政府才是最大的PE ，出於風險偏好的考慮，不是跑出來的成熟模式和玩家，政府不會給你背書。

叮咚買菜最近也在上海高調召開媒體溝通會，公布了自己的經營數據，創始人梁昌霖在現場分享的PPT，還是中英雙語版。參考虎嗅文章《叮咚買菜身上的“悖論”》。

前置倉這個業態從一出生，就活在兩極分化的氛圍裡，有些消費者喜歡，但是關於它的爭論，是這個年關行業最熱的話題之一。

口水仗沒有任何意義。“這是一個門檻很低，但是壁壘很高的行業。”一位業內人士對虎嗅說到。所以，徐正在某電商微信群裡的一段話開始廣為流傳。徐正說，這是個彎腰撿鋼蹦的生意，手松手緊，前後5個點的經營差異就出來了。所以執行力和組織力更為重要。

徐正拋出的每日優鮮關鍵數據和“組織論”

“全世界做零售，毛利最低的15%，毛利高的30%，平均毛利在20%左右，減掉各種費用、公司管理，全世界的零售公司淨利都是1-3個點。”徐正對虎嗅表示。

零售業是天然的現金奶牛，具有很強的抗周期性。這讓人趨之若鶩。但是另一方面，生鮮零售又是零售業中最難的部分。

前置倉在2020年會如何發展？Retail is detail（零售就是細節）。不妨，我們還是從大爺大媽手裡拿的那張超市促銷海報說起。

前置倉爭奪的是消費者，而不是爭奪品類

在中國開超市有些經典招數，可能會讓外國人不太習慣。招數一，一張花花綠綠的促銷海報（傳單），塞到小區住戶家的門縫裡。招數二，無論門面裝修得多好，賣場裡是需要吆喝的，越是人多越需要吆喝。招數三，把蔬菜瓜果散著賣，蔬菜不打包，水果要切開，化整為零。

一張超市海報的大小，其實和一張對開報紙的大小差不多。這其實代表了一代人獲取信息的方式。上一代消費者、特別是老年人通過這張彩印海報，來有的放矢尋找家裡面需要的東西、或海報上優惠的商品。

新開的永輝超市，吸引了很多中老年人前來門市購物。

熱鬧的超市，對於熟悉的人是藏寶館，對於新一代消費者，是讓人撓頭的迷宮。按照年輕一代的習慣，上淘寶天貓，第一步應該先搜索，或者去看看自己的收藏或者購物車；打開手機點外賣，菜單都是下拉式的。就算他們去一次超市，也都是對著手機上事先記錄的名單買，臨結账還要拿出本子來核對一遍。他們既記不住具體的商品名，也沒有對廚房場景的想象力。

徐正認為，新一代需要買菜做飯的人群，未必真忙到連去超市的時間都沒有，而是他們即使去了，決策效率也不高。超市到店的消費場景，已經不是他們生活方式的最優解。

高榕資本合夥人韓銳對虎嗅表示，高榕認為有一種生意模式，叫做“機器貓模型”。“如果將可以無限滿足消費者需求的最優解稱為“機器貓模型”——即每個消費者隨身都有一隻機器貓、要什麽有什麽，那麽今天在全球範圍內最接近“機器貓模型”的商業模式就是前置倉，30分鐘到家，密度越來越大，越來越快。”

他還指出，從時間和金錢的交換率來看，有人喜歡用時間來換更低的價格，有人喜歡用金錢來換便利性。“我們觀察到，傳統以菜市場為代表的主力供給，已無法滿足新人群的需求，當下一線城市年輕人更願意用金錢換取便利性。”

年輕一代究竟能不能被拉回到超市裡？徐正們的回答是，很難。不要說現在的消費者又宅又懶，每個人都是時代的妥協者。徐正說，“每一代人都有自己獲取信息和做決策的獨特方式。”

徐正多次從人口結構和城市結構兩個角度論證過，前置倉的好日子才剛剛開始。到2025年，1985年出生的人將滿40歲，加上前後5年，1980-1990這10年出生的人口大多成家立業，做飯一族即將迎來增量人群，他們有著與上一代人不同的獲取信息方式，和購買決策方式。

從城市結構來看，徐正認為前置倉在頭部城市——即包括北上廣深、新一線和部分發達的二線城市等人口在千萬級的城市——成為主要的生活解決方案。而腰部城市也會有不同的解決方案。“一線城市消費者對時間看得更重，追求的是精彩生活，在百萬級人口城市，年輕人追求的是小城幸福。有很強的日用品食品消費升級的需求。”

每日優鮮的商品組合中，除了做飯需要的食材，還有大量水果、包括輕食。這可以說是社區超市+便利店的組合。可以設想的場景是，一個年輕媽媽為給家人準備晚餐買了食材，她可能會順便買個冰激淋或者甜點犒賞自己。悅人同時悅己。

簡單說，這是以年輕用戶群體的需求為出發點的品類結構，兼顧了家庭採購（社區超市）+個人消費（便利店）。這和超市大賣場以家庭採購為主體的選品方式還是不同。

也可以這樣說，生鮮品類與前置倉業態劃等號，這未必是前置倉的終局。理論上，年輕人打開錢包想要買的生活消費品（文化娛樂除外），前置倉都可以做。

兩個誤解與四個支柱

當然，現在對於前置倉賽道，外界質疑最多的是，企業何時盈利？是否有獨立造血能力。

徐正表示，2020年在成熟城市實現盈利，這裡面的計算包括了市場費用。此前徐正宣布北京市場已經實現經營利潤為正。

為了認真的探求問題的本質。我們必須首先排除一些前置倉認識上的誤區。須知，三家創業企業再加上永輝（到家）、沃爾瑪（山姆）、阿里（菜劃算）、美團（買菜）一乾巨頭都在嘗試的業態，不可能沒有希望卻還能吸引如此多的資源、人才和注意力。

對於前置倉最常見的誤解有二，第一是損耗，第二是流量。

第一，前置倉模式下，商品損耗更高。

現在大賣場賣水果，很多都是切開來散賣，以示新鮮，吸引注意。但是，早年外資大賣場進入中國後，一度是反對這樣做的。因為切開了也可能賣不掉，造成未售罄的損耗。徐正舉例說，超市為了切開了賣菠蘿，是需要專門花錢花時間培訓員工的刀工的。前台賺了後台就花掉了。

徐正還舉過一個擺香蕉的例子，香蕉究竟應該正著擺還是反著擺？正著擺有人為損耗，行內叫“捏損”（顧客挑選造成的），反著擺顧客沒有購買欲望。這個例子看似是常識，但是卻生動說明，難道開店賣生鮮就沒有損耗嗎？而且在賣場裡，人為損耗還可能轉為未售罄的損耗（香蕉的例子）。業內人經常提到永輝經營好的門市可以把損耗降到3%-2%，但是乾得不好的超市呢？恐怕損耗可以上兩位數。

無論超市還是前置倉，生鮮的運營都是技術活

所以說，損耗不是個模式問題，而是管理能力和運營技術問題。而在前置倉的模式下，至少菠蘿們不用擔心被削了皮又賣不掉被扔掉吧！因為用戶都是在線瀏覽，根本不需要菠蘿們如此費力的推銷自己。說前置倉損耗高且無法解決的人，真的應該被罰去超市削一個月的菠蘿。看看自己辛苦削出來的菠蘿，當天能賣掉幾個。

第二，前置倉沒有門市，天然缺少流量的說法。

本文開頭提到傳統超市法寶之二，是要賣力的吆喝，為什麽？且不說線下門市的到客客流是否在銳減。因為進店的客流，也不意味著一定會轉化為銷售。現在，線下門市最大的問題是客人都來了，而你卻不知道他的目的。而前置倉的流量運營方法更多的借鑒了電商的做法，通過前端大數據，早早獲得了用戶的消費畫像和消費需求，也可以更精準地對他們進行商品推薦和信息推送，從這個層面來說，前置倉的流量獲取更精準，效率更高。

虎嗅對比了叮咚買菜和每日優鮮公布的經營數據，發現兩家都認為一年以上的成熟門市可以盈利，且能夠保證3%上下的淨利潤。

具體到前置倉業態，其優點也很鮮明，除了滿足用戶的需求習慣外，其成本結構也有特定的比較優勢。比如開倉選址更靈活，成本更低。

如果和社區生鮮店相比，前置倉的流量獲取確實處於劣勢。但是問題在於，中國的城市結構，使得社區生鮮店和前置倉的主戰場並不相同。現在的北上廣深和準一線城市，在城市規劃和高房租的壓力下，還有多少社區生鮮店可以存在？連菜市場都越來越少，活下來的也不得不被改造成“網紅”以取悅大眾。大賣場到店，大賣場到家，前置倉到家，就是目前可見的三種解決方案。

討論到此，我們可以重新梳理一下前置倉模式的內核。筆者以為，如果前置倉是一張桌子，需要有四條桌子腿：選品+算法+供應鏈+履約。

前置倉的玩家要解決的是，在這四個模塊分別找到最優解。下面我們一個一個看。

1 選品

選品的核心除了考慮選址、周邊客群，還與各家的定位有關。前面說過相對於同行，每日優鮮其實更加側重年輕人的購買需求，所以還會賣輕食，女性用戶佔比更大。除此之外，選品會直接決定前置倉的毛利結構和客單價結構。

目前的前置倉玩家中，永輝、山姆、美團買菜、阿里菜劃算四家大公司的可比對信息較少，且外界不太擔心巨頭燒錢的能力。在創業陣營，則呈一個階梯狀，叮咚買菜在60元，每日優鮮在80元，而樸樸超市則在百元上下。

從品類上看，叮咚買菜更為聚焦“蔬菜”這件事，但是同時也很注重高客單的水產，是一種平衡；每日優鮮前面所言，更注重家庭+個人的消費結構。而樸樸超市則更為綜合，百貨SKU佔比更多。

可以這樣總結，前置倉的基本選品邏輯應該是“生鮮+”，具體加什麽則可以形成差異化。蔬菜為主的食材是高頻複購品，是核心，但是毛利需要其他類目來平衡。

2 算法

在便利店行業，高舉數字化零售大旗的便利蜂堅持大數據選品算法訂貨，這在行業內也引發了激烈討論。此時已經是2019年。值得注意的是，每日優鮮前置倉企業從一開始就決定用大數據算法來支撐，在早期就依靠算法數據而不是人工指令來訂貨。五年來已經積累了大量數據樣本。

這時最大的挑戰有兩個，一是如何讓算法加快學習的速度，二是讓算法如何理解零售業的規律。

每日優鮮方面表示，在這方面算法已經走過很多坑，比如早期算法不知道要考慮促銷對於銷售的影響，也曾經做過一些很傻的推送。目前算法以及比較完善，主要參考因素包括已知庫存、往期銷售額、氣象因素、促銷因素等。其中前兩者各個倉都有自己的歷史數據庫可以參考，因此會有更多的個體因素。

而且從倉的角度來說，一個倉開得越久，其實預測的難度越低，而此時的算法卻越來越聰明。

和比較傳統的線下零售業態相比，算法驅動是前置倉模式的核心要點之一。

3 商品供應鏈

供應鏈採購能力的打造和規模相關。當一家零售企業沒有一定規模時，無論它是前置倉還是什麽其他業態，談供應鏈能力都很難。從這一點上說，每日優鮮利用先發優勢，盡可能多的進入頭部城市，培養用戶習慣，也可以理解了。

規模確實是零售業的盈利前提，比如一家公司只有3%的淨利潤，但是500億元銷售額，3%也是15億元。1000億元的銷售額，淨利潤就是30億元。

用徐正的話說，當訂單量不夠多，規模不夠大時，去上遊談合作，別人理都不理你。只有規模到了，才能從最後一公里，回到對第一公里的掌控力。“服務做好了，可以生存，但不一定能活得舒服，只有在產業鏈上提供了價值，才能勝出。”

供應鏈對於所有零售商都是重要的，在自己的部分核心品類上擁有供應鏈垂直整合的能力，既是差異化競爭的需要，也是獲得高於市場平均水準毛利的需要。

4 履約

履約的效率其實分為兩部分，一部分是倉內作業的效率，一部分是配送效率。有觀點認為，前置倉面積過小，無法利用自動化設備。事實上，第一，隨著操作的熟練和系統的逐步標準化、智能化，人效會逐步提高，第二，已經開始在零售業廣泛的使用的周轉箱，也已經出現在每日優鮮的倉內，周轉箱非常適合前置倉這種小業態，第三，行業內已經有企業開始嘗試無人倉，這種探索並非不可。

虎嗅認為，在以上四個模塊中，目前看來，對前置倉企業挑戰比較大的其實還是供應鏈和履約。從供應鏈的角度看，現在各家都比較注重核心品類供應鏈的打造。但是總的來說，前置倉的規模效應目前在整個生鮮零售市場還不夠大，進而無法轉化成絕對的供應鏈優勢。

當然，這也和生鮮市場的格局有關。徐正認為，這個市場與國美蘇寧壟斷的家電零售市場不同，集中度不高，而且可能長期存在多業態多玩家並存的局面，決定了它不會是幾家企業獨大或者一種模式通吃的市場。既然不是通吃的市場，那麽不同的模式自然也有不同的盈利結構。除了規模優勢，各家要比拚的還是精細化運作能力。

而履約方面，現在最大的問題並非履約的時效問題，而是人工成本問題，這也是當下中國零售業的普遍痛點。

前面說過，前置倉之所以會出現，一方面是它迎合了年輕消費者的需求；另一方面，它解決了一二線城市房租這個剛性成本高居不下的問題，但是隨之而來的是，前置倉的強服務屬性，使得它多了一塊成本，配送成本。

這或許是最難的一個堡壘，前置倉該如何提高人效，同時服務質量不下降？

虎嗅認為，這一難題總的方向應該是依靠技術的進步來解決，數據中台可以承擔更多的決策和管理工作。

實際上，每日優鮮早就意識到智能物流系統對前置倉人效提升的重要性。通過智能規劃倉內動線、標準化作業流程，以及基於出庫時間、訂單峰值、到達時間預估、配送路徑優化等數據的智能揀貨派單系統和智能配送派單系統，其已經有了高於線下門市的人效。目前，每日優鮮的倉內人效為130單/日，配送人效為60-80單/日。

高榕資本韓銳認為，在生鮮賽道，大家會有不一樣的模式和打法。而一個模式是否成立，關鍵在於是否滿足了用戶的真實需求，與用戶建立起了真正的信任。生鮮賽道對運營能力要求很高，有更強的組織能力、執行力的企業會有更大的決勝機會。

他還相信，“從更長線的維度來看，社會基礎設施會持續進步，比如IT系統越來越高效、物流成本越來越低，企業將有能力以更低的價格提供更好的服務。”

總之，前置倉作為一種新的業態，這種模式上的差異更多來自對消費者需求理解的不同。但是這種模式本身既不需要“優越感”，也不必然是虧損的。前置倉和其他零售業態無異，仍舊取決於運營者的能力，同時也需要觀察科技迭代是否能夠給這個模式帶來更大突破。

零售即細節

前置倉出現伊始，很多人會把前置倉歸類為“生鮮電商”。但是從現在一線玩家的分布看，四家大公司中有兩家本來就是線下零售巨頭，而創業的三家，也都無不強調這是零售的生意。在徐正和其下屬的訪談中，甚至多次談及7-eleven的創始人鈴木敏文和那本著名的《零售的哲學》。每日優鮮的一位物流負責人則表示， 這本書他已經不知道翻了多少遍。

徐正曾經去日本7-eleven總部請教鈴木敏文及其高管團隊，如何做好產品。7-eleven當時的CEO告訴他，“很簡單，我們都天天吃便利店的便當。這輩子做這件事，這就是我的選擇，我的心態和我的生活方式就是要安於此道。”那位CEO對徐正說。

7-eleven高管提出，零售人要忠於自己的選擇，安於此道

對於前置倉，安於此道的這個道就是“零售”。所以徐正才會反覆說後面拚的是組織和執行。談組織力，並非被動的執行，而仍舊是要回到零售業的現場，Retail is detail。

北京一家每日優鮮的前置倉有個常規“小動作”。下單後如果消費者留心，會發現購物袋裡除了商品，還有一張小卡片，上面寫著客戶電話，與400開頭的各大客服不同，這是一個手機號碼。當然，這屬於個人創意。

留手機號不新鮮，在沃爾瑪這樣的大賣場，店長的手機號和大幅照片都會被掛在服務台，以示誠意。

差別在於，一個是歡迎顧客來找，一個是我就在你身邊。

如果一個用戶用過每日優鮮好幾年，還會發現一個細節變化。2017年的時候，每日優鮮的購物袋還是有麻繩的可以束口的塑膠袋，現在換成了敞口的大號塑膠袋。這不僅是出於成本的考慮，還因為後一種規格的塑膠袋裝東西更多，而今天的客單價和訂單重量，較之兩年前有了普遍增長。

這些細微的變化，其實說明了新模式的價值，前置倉並非噱頭，只有使用者才能體會其中。當然，它仍有許多不足乃至難題。對於一個創業者，面對行業的機會和模式的完善，這是先修車還是先趕路的問題。如果你了解徐正，自然知道，他會選擇後者。

徐正出身自大公司，早年創業時雖然白手起家，但與很多創業公司不同的是，從一開始徐正就沒有想過要做個“諸侯”。從市場層面，每日優鮮堅持進入多個城市；從業務層面，每日優鮮嘗試了很多新業務（比如便利購）。

徐正對外分享自己對行業的理解

前置倉業態最後的勝出者，一定是規模為王，沒有規模和足夠多的用戶數量，算法和供應鏈都無法真正發揮出優勢，所以需要多城市布局。但是多業務布局又是為什麽？一家創業企業何苦如此折騰自己？我這樣追問徐正。

這還是回到最初的設想，徐正想做的是一群人的生意，而不僅是一個品類的生意。除此之外，還有組織層面“借假修真”和“小生意大做”。

所謂借假修真，是因為前置倉對於管理團隊和執行團隊的能力要求比較綜合，要有數據思維，要懂零售，還要懂基於最後一公里配送的物流。而最終的盈利轉折點，則來自整個團隊的精細化運營能力，所以徐正需要自己的乾將和團隊，必須是複合型人才。有些新業務，也許業務並不成熟，但是鍛煉了幹部，徐正覺得值得。

無論在業務層面，還是在團隊層面，成長似乎是徐正思考一切問題的核心，在每日優鮮內部，有許多諸如關於“黑暗隧道”、“SB周期”這樣形象生動的公司專用語，都是關於個人成長的。任何人都難免有被市場打懵的時候，也都有陷入迷茫的至暗時刻。但是每日優鮮認為，一個人的“SB周期”越短，他的成長越快。

這甚至可以從徐正自己的成長經歷來例證，他從高大上的電腦硬體行業轉型，扎入農業領域時，到生鮮產地的源頭做過採購，可以信手拈來的告訴你超市裡水果陳列的技巧，不同水果剪枝施肥的時間，仿佛在這個行業工作多年。這是他的成長。所以現在的徐正，管理重心仍舊放在了商品本身。

每日優鮮前置倉的打包標準

另一方面，所謂小生意大做，徐正形象的說就是人窮不能志短，他不想做一個小打小鬧的事情，他想成為一個小江湖裡那條最大的魚。或許從一開始，徐正就沒有想過先生存後發展的路子，他只想著發展，一條船只要在正確的方向上繼續向前，就死不了。

每日優鮮一位管理中層說過，前置倉天生是個進攻型的業態，而所謂的進攻型，就是這個業態是在今天消費升級的市場來做增量的。

但是在2020年，徐正會因為經濟周期的變化而“防守反擊”嗎？

徐正回答說，2020年每日優鮮的策略是 “守正出奇”。“守正”指的是前置倉業務要在全國整體性盈利，“出奇”則是不放棄新業務探索。不過他強調，盈利是指業務端盈利，還不包括總部。

對於每日優鮮的未來以及眼前對前置倉的爭議，徐正則比喻為自己正在西天取經的路上，“創業就是九九八十一難，你放心，一難都不會少。好企業是什麽時候都有求生打野、自我補給的能力。”