（圖片來源：全景視覺）
崔桂林/文2019年的春節，網約車又是新聞。
去年底，滴滴宣布了又一次的組織調整，除了任命首席安全官與首席信息官、重組了B2B的普惠出行與服務事業群外，格外引人注目的是分別成立了網約車平台公司和車主服務公司，又將計程車業務獨立出來，交由CTO直接負責。
這次調整，既出人意料又在情理之中。出人意料，是因為，這是這家在行業內具有絕對優勢地位、一直在擴張奔跑的獨角獸在短短一年內的第二次重要組織調整，被動之態顯露無余；情理之中，是因為，此時距中央和地方政府陸續頒布監管政策已過兩年，技術儲備充分、資本油箱滿格的跑車是否也需要看行車線與信號燈呢？這樣的問題不言自明。
儘管交通部、警察部要求2018年12月31日前全面清退不合規車輛和駕駛員，當2019年元旦過去多時之後，相當多的無證車輛和司機仍能在滴滴等平台上接單，只是由於平台已向合規車傾斜，訂單有所減少罷了。在中國超過2000萬網約車司機、超千萬注冊網約車輛中，根據交通部最新的數據，2018年12月，全國日均接10單以上網約車司機仍有80多萬人（考慮到10單以下的情況，總人數將遠超80萬），但迄今獲得牌照總共只有68萬人、45萬輛車而已，而滴滴實際在運營的城市數量是其獲得許可城市數量的2.6倍。
一面是城市治理與公共安全規範，一面是產業創新與現實市場需求，實現秩序與活力的和諧絕非旦夕之工。
當“計程車難”、“計程車貴”的怨言響起的時候，滴滴的經營數據與海外拓展的信息也同期佔據了財經媒體的頭條。
一方面，年終獎大面積消減，當期虧損過百億、六年累虧損近400億；另一方面，當年向市場提供補貼和對外投資也雙雙超過百億，國際布局則仍在緊鑼密鼓。一方面，2019年將在“優化調整”中裁員2000人；另一方面，也將在安全、國際化等重要方向上增員2500人。
一言以蔽之，燒錢是事實，擴展也是事實，利潤不是重點，現金流也非問題，面對市場變化和內外壓力，滴滴這輛跑車換了個擋位。
滴滴牽動著媒體，行業則波濤湧動。由單車升級而來哈羅出行在推出網約車不久後，高調上線了順風車；吉利的曹操專車升級為“曹操出行”，推出了本地生活產品“曹操走唄”；幾個月前，吉利剛剛與戴姆勒聯合宣布將攜手組建從事專車業務的合資公司，而同期推出網約車業務的還有上汽、江淮等一眾汽車廠商；美團近期獲得了北京的牌照，無論是否立即發力，至少主動權攥在了手中；作為業內公認合規率最高的老兵，首汽約車則宣布2019年將在所有自營車輛裡接入人工智能車載監控和輔助系統，並對加盟車輛開放接入，用服務質量強化品牌地位的意圖一目了然。
幾家歡樂幾家愁，行業奠基者易到用車在這個春節再次遭遇到了危機，因融資受阻，大股東表示已精疲力竭、獨力難支，易到再次因為錢而前途未卜……
一家獨大的領軍者並沒有憑借其市場和資本優勢阻止新參與者的湧入，其持續巨額虧損也沒有妨礙“友商”們的投入和加碼，這樣的“疑似壟斷”是脆弱的。何至於此？
若在年交易總額（GMV）超過250億美元、交易提成率超過20%、資本金充盈的情況下尚不能盈利，市場巨變之下又將如何扭虧為盈以及可持續的發展呢？這又是行業的必答題。
前面究竟是“凜冬將至”還是“病樹前頭”，本文試圖跳出瑣碎、從產業發展節奏裡找到一些答案。
根系和土壤
公交優先，計程車是公共交通的補充，這既是社會共識和治理規則，也是網約車生態的根系和土壤。
計程車是個性需求、個體服務、局部高效但整體低效的交通方式，在保障機場、車站等交通樞紐的良性運轉和特殊場合的交通供給等方面，具有一定的公共屬性。在這樣的前提下，2016年7月，國務院辦公廳和相關主管部委相繼頒布管理辦法，在政策上承認了網約車的合法地位，將計程車區分為巡遊、網約兩種方式，公交優先，支持兩類計程車統籌、錯位、差異化發展。
在全世界範圍內，計程車普遍受到牌照特許、準入資質和價格等多方面的管制。在美國，紐約區分巡遊計程車和電話預約計程車（電召車），巡遊車受法律限制、從1937年以來就一直控制在13000輛左右；電召車數量管控相對寬鬆，大約三倍於巡遊車，形成了便利車、商務車和豪華車三種不同的細分類型，不過，在準入資質和服務方面同樣面臨嚴格監管；日本的公共交通高度發達，密集、便捷、舒適、廉價的公共交通充分滿足了居民的出行需求，計程車在全國範圍內實行高標準、高定價，超出了一般中產階級的承受能力，而網約車則被視作非法。
上世紀90年代以來，中國城市普遍實行了嚴格的計程車牌照管制。2009-2016年，全國計程車數量複合增長率僅為2.35%，儘管京滬兩市近15年常住人口增長了40%，但是計程車總量幾乎沒有增長。根據90年代中期制定的《城市道路交通規劃設計規範》，大城市計程車與常住人口配比標準是不少於20輛/萬人。考慮到生活水準的提升、經濟活動以及人口流動對出行的需求，這個20年前的標準不高。根據媒體統計，香港、台北、倫敦、東京的同類數據是25.1輛（2016）、109.3輛（2015）、82.3輛、38.4輛，而北、上、廣、深在2015年則分別是30.71輛、20.25輛、16.15輛、14.2輛。不過，即便按照這個不高的的標準，全國省會以上城市中達標的也寥寥無幾。計程車的供給不足是明顯的。
儘管供不應求，近年來計程車總體運營效率卻不升反降。按照2013年北京市計程車調價聽證會的數據，以單班車為例，2012年月均運營裡程比2008年減少近520公里，月均載客次數減少約50次，計程車司機的職業吸引力在下降，企業壓力也在逐年增加。
造成供給不足又效率低下的原因是多方面的。由於城市規劃和路網結構不合理、公交基礎設施滯後、小汽車使用佔比過高等原因造成的擁堵問題嚴重困擾著主要城市的交通治理，僵化的計程車經營體制也是改革的對象。
據統計，北京小汽車的交通分擔率高達30%以上，其中44%是低於5公里的短距出行，在保有量低於東京的情況下，分擔率卻是東京的3倍，年均行駛裡程也是東京的2倍；北京計程車的分擔率達到了7%（2015），而國外則基本在4%左右。北京市十三五規劃的目標是將小汽車分擔率降到24%，而主管部門的目標是將計程車分擔率降到3%-4%，任務十分艱巨。
在這種情況下，加大公交建設力度，控制各種小汽車的使用量，是城市交通治理的必然選擇，大幅度增加計程車供給的想法並不現實。
網約車的出現改善了計程車供需失衡的局面。目前，全國巡遊計程車約140萬輛，以單雙班比例6：4、單班日均25單、雙班日均40單估算，巡遊車每天約完成4300萬次出行服務。網約車方面，根據滴滴的數據，2017年該公司累計服務了4.5億用戶、日均提供了2000萬次出行服務，接近全國巡遊計程車服務總量的一半。
但是，必須看到，僅滴滴在北京的注冊司機人數就曾高達110萬，活躍車輛曾高達20萬，而北京的巡遊車數量儘管全國最多，但也只有6.6萬輛而已。需要承認，無論是網約車還是計程車，作為小客車他們的運輸效率並不高於私家車，完成任務依靠的仍是上路次數。作為營運增量，在原本就存在巨大交通和環境壓力的城市裡，網約車在一定程度上既加重了巡遊計程車的經營壓力，又增加了交通治理難度，其與計程車同質化的傾向也與公交優先、綠色出行的政策方向相悖。
2016年7月以後，儘管各地監管側重不同，通過對平台、車輛、駕駛員資格三方面實行準入管理，網約車的瘋漲受到了遏製。按照最新數據，截至目前，全國共發放了約45萬輛車的運營牌照，相當於在巡遊車外增加了32%的計程車供給。具體到個別城市，南京、深圳、廣州、杭州等城市釋放牌照較多，而上海和北京則執行了嚴格的管控。根據一些統計，截至2018年12月，北京隻發放了約6000張車輛牌照，上海也隻批準了1萬輛左右。
可以預料，在京滬這樣的特大城市，網約車市場將發生根本性的變化；而在全國範圍內，運營車輛總數的塌落已足以改變行業的走勢。即便是順風車，因共享經濟屬性而受到期待，但長遠來看，小客車通勤不符合政策方向，單一業務的天花板也不高。
面對“計程車難”與“計程車貴”的抱怨，抱著實事求是的心態其實不難回應。依靠營運車輛冗余而形成的“秒接單”“秒接客”的體驗、補貼或者成本扭曲下的“便宜”並不可持續。資源是稀缺的，從長期看，“計程車難”與“計程車貴”的解決方案也許恰恰是二選其一。
戰略節奏理論認為，新技術只有嵌於產業運行之中才能發揮價值，而新產業需要容於社會進程之中才能持續推動社會進步。無論是否“網約”, 有悖於社會治理機制和方向的“黑車”顯然都不是應有的解決方案。歸根到底，解決城市交通問題只能依靠公共交通的發展。作為公交補充，無論是網約車還是巡遊車，在技術支持下，在合適的體量下，朝著營運效率和服務質量提升的方向發展，恐怕是唯一正確的道路。
童年
為網約車溯源會發現，社會土壤不同，形似的網約車在美國和中國的基因並不相同。
全球網約車的奠基者、Uber的源頭是電召車與公益性合乘。
美國很早就已經區分了巡遊車和電召車兩種出租業態，Uber最初是利用移動互聯網技術把電召車鏈接到了移動端計程車平台上；隨後，在私家車高度普及、公益性合乘文化悠久的美國，他們把公益性合乘轉變成營利性的租車模式，推出了撮合交易的軟體平台。通過把大量私家車和用戶引入平台，Uber實現了迅速的擴張。但是，這種以非營運車輛投入營運的模式，在包括美國在內的許多國家和地區也引發了爭議和監管問題。
在中國，網約車的源頭是租賃。
與美國不同，中國沒有專業的電召車，也沒有公益合乘傳統。易到最早提供的是高端商務車預約租賃，搖搖招車最初也是租賃。在經營模式上，平台與租賃公司和勞務派遣公司合作，當用戶提出需求時，平台發起一份多方協議，由平台代乘客向租賃公司承租車輛、向勞務派遣公司雇傭司機，集成後為用戶提供服務。平台撮合了交易，用戶向平台一次性支付的費用中包含了租車、代駕費和交易撮合傭金，平台則與另外兩方另行結算。
創業公司面向小眾用戶，在特定場景內使用新技術創造出了新價值，探索出了可持續的創新商業模式，這就是中國網約車的最早階段。
當搖搖招車因使用私家車從事城市出行服務而遭受嚴查之際，以巡遊計程車為服務場景的滴滴和快的分別在北京與杭州上線。前文說過，中國沒有專業的電召車，彼時有的是收費的計程車電話預約服務。在2013年的聽證會上，代表們專門討論了發展電召服務、提高服務效率的問題，結論是適度提高計程車電話預約服務費價格；網約車當時還是一項完全陌生的業務，隻字未獲提及。
網約平台的推出，讓計程車電召服務變得無關緊要。儘管滴滴和快的在上線初期都經歷了種種艱難，隨著技術進步和司機、用戶教育的普及，計程車的網約業務實現了爆發式增長。此後的故事如今在已家喻戶曉，從軟體外包到技術自建、強勢資本背景的合夥人加盟、融資擴張、補貼大戰，到2015年2月兩強合並之後，網約計程車已經成為常識。
兩家創業公司將新技術與大眾化的計程車場景緊密結合，在資本的強力支持下，用激進的方式促成了網約車業態從小眾到大眾的跳躍。不止於此，在此過程中，在他們身後，騰訊、阿里的移動支付也得到了迅速的普及和強化。儘管燒錢催熟產業的方式存在爭議，但移動支付的發展也證明了技術與產業高度融合的價值，騰訊、阿里以及中國非現金交易事業都是贏家。
成長和煩惱
廣義的網約車涵蓋了移動互聯網技術賦能下的各種城市出行服務形態，而狹義的網約車則主要是監管意義上的網絡預約計程車。滴滴與快的合並後的新公司從“計程車”更名為“出行”，開始在專（快）車、順風車、巴士、代駕等多個領域發力，成為一站式出行解決方案平台。需要指出的是，此時滴滴經營的已不只是一條業務曲線。
巡遊計程車網約服務貢獻用戶而不貢獻營收，作為一個基礎性的“爆款”，在流量思維下具有極為重要的戰略價值。截至2014年3月，滴滴用戶超過了1億，司機數接近全國出租司機總數的一半，已經成為移動互聯網領域的最大日均訂單交易平台。滴滴的成功為行業樹立了榜樣，巡遊計程車網約服務基本被所有開展相關業務的平台視為引流支點。
專（快）車即今天說的網約車，是典型的租賃業務。
與易到相比，滴滴加入這條業務曲線時，在三個關鍵層面已笑傲江湖。第一是人氣，在先後推出專車和快車前，平台已經有了活躍人數過億、網約習慣已成、移動支付熟練的用戶。第二是財源，在阿里、騰訊兩大互聯網巨頭和氣勢磅礴的資本支持下，滴滴有底氣揮斥方遒。第三是時機，如果以微信紀元，易到誕生在公元前，而此時微信用戶已過5億、4G用戶已近6億，滴滴已經有了服務上億用戶的技術能力和運營經驗，有條件運用數字化的手段，在全國範圍內接入海量的各類車輛資源，大面積提供本地化服務。換句話說，服務一個大市場所需的產品、資源和資本底氣，它都是巨人。
前文解釋存在於平台與租賃公司之間的多方協議模式，實際上，為了擴大車輛供給，另一種“掛靠”的方式在專（快）車業務的增長過程中十分為普遍。私家車注冊後接入平台，乘客向平台付費後，平台與車主和相關方進行結算。為實現形式上的合法化，私家車通常名義上掛靠在某一租賃企業之下，車主成為勞務派遣公司的司機，然後再按多方協議的模式操作。需要說明的是，這種“變通”的形式合法化，恰恰是北京等城市的主管部門長期禁止的。“貓鼠遊戲”般的灰色運營與抽查罰款較量也就此展開、愈演愈烈。
順風車是符合共享經濟特徵的合乘行為，並非商業性客運，是最接近早期Uber的商業模式。在滴滴之前，市場上已經有嘀嗒拚車等從事順風車的平台。滴滴的加入，相比嘀嗒等小型平台，在各方面的優勢可用“摧枯拉朽”來形容。
至此，在計程車之外，在網約車、順風車兩類業務上，滴滴的加入使得全行業的業務曲線在供需兩端都實現了火箭般的攀升。
此外，滴滴還陸續涉足了巴士、代駕、單車租賃等業務，圍繞行業上下遊開展了汽車服務和金融業務延伸，進行了海外投資和市場拓展。總的說來，滴滴覆蓋了所有網約車業態，圍繞主業做了大範圍、深層次的產業布局，是當之無愧的行業領袖。
不過，風光的背後，隱憂也如影隨形。
一方面，面對Uber來襲，滴滴在贏得又一輪補貼大戰、完成合並後，市場份額已經達到了驚人的90%，以至於引起了“涉嫌壟斷”的討論。在這樣一個門檻不高、進退自由、供需兩端用戶忠誠度不足的行業，樹大招風，登峰造極意味著眼前只剩下山的路。
另一方面，因計程車實現爆發，卻又因衝擊了計程車行業的秩序而引發衝突和“不公平競爭”的指責，可謂“成也出租，敗也出租”。更嚴重的是，不具備營運資質車輛的大規模運營，風險持續累積，責任事故則成必然。樓高百尺而根基不穩，用內憂外患來形容亦不為過。
家規與成年
在奉行規模經濟與範圍經濟的傳統產業中，很少有哪個行業會出現這樣的現象：一個企業擁有近九成的市場份額並佔據了絕大部分生產資源，在大規模擴張的同時，阻止對手進入後院的主要手段竟然是長期向市場提供巨額補貼；輕資產運營，長期不能盈利卻也不擔心現金流。
在奉行平台戰略與網絡效應的互聯網經濟中，很少有哪個行業會出現這樣的現象，一個代表行業、引領創新的大型平台，為社會創造了巨大價值，市場優勢突出，營收模式清晰，交易和運營數據龐大，卻面臨平台系統內外雙重困境：對內難以維系兩邊用戶的忠誠和粘性，對外非但不能引導社會規範、反而備受指責。
網約車就是這樣的行業。
戰略節奏理論強調全視閾與全時閾。所謂全視閾，是說不僅要關注產品市場的場景、價值、客戶、競爭，更要看到產業生態、產業鏈的變化，看到資本、產業和產品三個方面互動關係、此起彼伏。所謂全時閾，是強調逝者如斯，戰略思考一定要在時間維度上展開，用戶和市場在動態演進，技術和創新在產業中的擴散也在影響產業鏈的變化，在特定的情境下甚至會引起產業生態的重塑。時移事易，沒有一勞永逸與基業長青，變與應變才是永恆。
全視閾俯視產品、資源和資本三個市場的互動，可以發現網約車平台邏輯在擴張的路上有壑難填。
平台模式的基本邏輯是市場機制下的跨邊網絡效應、正反饋機制、同邊網絡效應等。理想中，跨邊網絡效應體現在用戶的聚集會吸引車輛的聚集，反之更多的供給也會吸引更多用戶湧入；正反饋意味著車輛、司機、用戶三者在互動過程中會不斷強化增長；同邊網絡效應是說用戶會吸引用戶、車輛會吸引車輛，而轉換平台則需要承受類似更換社交平台、PC作業系統那樣的轉換成本。
滴滴平台的跨邊網絡效應和正反饋機制曾被人們津津樂道，儘管同邊網絡效應不足，無礙資本對移動出行龐大產業生態的期待。但是，人們忽視了討論“市場機制”這個前提。只要承認網約車關乎城市治理和公共安全、承認市場瞬變而社會治理進程只能漸進、承認載客營運不應脫離責任和監管，就會發現正反饋的邏輯鏈條其實存在斷點：供給有另有規則，並不隨補貼點燃的需求而同步增長，更不存在所謂的“指數級”。
正如一位滴滴高管引述程維在惡性事件發生後的一次內部會議上的表述，“我們以為自己是一個互聯網公司，但實際上是交通運輸公司”，羅馬不是一天建成的，世上沒有無限膨脹的承運人。
客觀的說，儘管新舊動能轉換是政府和社會的期望，但公共治理規則向資本補貼出來的市場規模一味妥協的可能性不大。供給牌照化將促進市場回歸應有的秩序，新一輪的競爭會圍繞合規供給展開。
觀察近期滴滴的補貼會發現，一類是以承擔違規車罰款的形式給司機的補償，另一類則是對車輛合格、高頻服務的獎勵，總之，供給側的競爭已經是主戰場。
遊戲規則的明晰，標誌著這個源自技術創新的產業走向成熟。照此推演，能夠獲得最大規模合規供給的企業，也將最有可能在新一輪競爭中最終勝出。
殊途同歸
網約車產業鏈的上遊是汽車、軟硬體配套設備、網絡和移動終端、地圖、支付、保險、維修保養、安防等基礎設施提供方，中遊是資產經營管理者（如計程車公司、租賃公司）和技術平台提供方，下遊是直接面向消費者提供實體服務的車主、司機等。此外，與出行場景相關的旅遊服務公司、同樣經營出行業務的單車等也是生態中的利益相關方，交通和監管部門則是生態健康的維護者。
在這條產業鏈中，核心技術是大數據算法平台。隨著移動互聯網技術的普及，技術門檻已經大為降低，產業已經圍繞業務場景完成了模塊化分工，甚至出現了專業從事平台技術外包的公司。
沿著供給側，我們可以清晰的看到一條技術創新在產業鏈中擴散的曲線。
早期從事這項業務的都是互聯網公司，易到、滴滴等都是在軟體技術基礎上進行的商業模式創新，採用輕資產模式，整合上下遊資源，實現了起步。
隨後，技術開始向產業鏈上遊擴散，持有營運車輛的租賃企業開始引入技術、提供服務。神州、首約是其中的代表，他們擁有豐富的運營經驗，與純互聯網公司相比資產較重、運營較為穩健，神州專車甚至成為全行業唯一宣稱盈利的企業。
此後，上遊汽車廠商中開始有企業涉足這項業務。第一個嘗試的是吉利，依靠自有品牌車輛，曹操專車在多個城市上線；隨後，上汽、一汽、寶馬、大眾等十多個汽車品牌也加入了賽道。對汽車、特別是新能源汽車企業來說，該業務的戰略協同效應明顯，通過以租代售，既擴大了市場，又增加了面向用戶的展示通道，不失為一個不錯的模式創新。不過，運營畢竟並非車企所長，車廠的下遊滲透對網約車平台來說也是加深產業鏈合作的機會。
在產業鏈之外，攜程、美團、哈羅單車的跨界則各有基礎。攜程擁有精準的出行場景，圍繞需求延伸業務十分自然；美團擁有龐大用戶和涉及出行的消費場景；哈羅單車從單車租賃升級到網約車，與滴滴正好相反。這三類企業的共同特點是擁有用戶基礎和出行場景，新業務與原有業務構成協同。
在所有新增參與者之中，與眾不同的是高德地圖。在出行相關產業中，地圖有兩點引人注目：第一，技術密集、不可替代，集中度高；第二，本身就是擁有最多用戶的移動應用之一，滲透率甚至高於網約車。在中國，地圖行業處於百度和高德雙寡頭的競爭狀態，為抵禦風險，網約車平台大多選擇同時與兩家開展合作，換言之，兩家地圖廠商掌握著足夠充分的業務數據。在平台越來越多、供給側集中度下降（全國112家平台獲得許可，有27家開展運營）的情況下，地圖加入網約車業務，在平台與用戶之間增加了一個跨平台的供需匹配環節，方便了用戶，成為了“平台的渠道”，理論上它有機會成為需求的總入口，對價值鏈產生可能產生重要的影響。
秦失其鹿，群英並逐。可以想象，在產業生態日益複雜的情況下，接下來行業的演化將更加劇烈，全行業的盈利也許仍需時日。
反思
長期以來，計程車都是一項高度本地化甚至個體化的業務，沒有全國性市場與全國性企業。中國140萬輛計程車分布在近萬家公司和少量個體經營者之中，最大的兩家公司（上海強生和北京銀建）規模都不足全行業的1%。
計程車企業的營收模式是長期為人詬病的“禮金”，收入與規模呈線性關係，有多少車在跑就會有多少錢收回。按照2013年北京聽證會的數據，運營車輛月均為企業貢獻收入6172元，形成537元利潤，人工（1901元）、車輛（2078元）和管理費（約1295元）三項成本合計約5280元。不考慮財務成本，無論是按營業利潤（利潤/營收）計算的8.7%還是按投資回報（利潤/車輛+管理費）統計的15.9%，作為一項服務業務，計程車公司早已談不上“暴利”。就司機來說，在工時長、強度大的情況下，實際收入仍可能低於社會平均工資，行業吸引力不大。
網約車有不同的規模、成本和盈利邏輯。
在規模上，輕資產的滴滴，依靠開放的社會資源，實現了覆蓋316個城市（2019年2月）的龐大體量；擁有自營車輛同時發展加盟的首汽約車，活躍車輛超過8萬，也實現了全國性經營。不過，作為一項客運業務，超大規模的經營意味著超大規模的承運人責任與風險暴露，與體量有限的本地化計程車公司相比，面對跨地域大規模的運營挑戰，網約車企業準備還不充分。
在成本上，計程車在專業專營、強監管的邏輯下，車輛折舊時限短、維保費用高，成本具有剛性的底線；至於人工成本，儘管“羊毛出在羊身上”，但企業也需要承擔社保等相關責任。對照之下，輕資產模式的網約車公司沒有這兩項直接成本，技術和運營投入相當於計程車公司的管理費用；首汽約車等重資產公司介於前兩者之間，而曹操等汽車廠商的創新部門似乎更適合置於集團的整體戰略中去考慮。
在收入上，以總交易量（GMV）作為基數，在“禮金”中剔除輕資產網約車公司不承擔的人工和車輛成本，計程車公司的分成率約為13.5%（以月交易量16300元計算，2013年北京聽證會），而網約車的分成率（Take rate）據報導在20%-30%。儘管重資產、重運營，但計程車公司規模有限、收入穩定，只要控制好車輛運轉率和風險，基本上能實現盈利；網約車GMV看似龐大，但由於持續處在規模擴張、激烈競爭的狀態，市場、人員、運營成本高，同樣存在承運人風險（網約車曾主張自己只是“多方協議”模式中的信息中介，但現在法規已認定其為“承運人”），普遍虧損是現實。
網約車的發展，根本的推動力是旺盛的多層次出行需求與供給不足的勢差，不盈利卻仍然能迅速擴張到今天的規模，推手是風險資本的崛起與追逐流量、生態的互聯網思維。不過，誠如程維先生的話，即使網約車是互聯網公司，根本上它還是城市交通體系內的客運承運人。商業有其內在的規律，既然是運輸公司，在規模增長的同時，其責任、風險和治理成本也在增長，在探索規模與治理平衡邊界的同時，應該認真思考一下自身的節奏之道。
合規化後，網約車的供給規模大幅收縮，若仍抱著一路走來的規模擴張思維，那麽“凜冬將至”恐怕在所難免。
規模有限，那價格呢？
中國的巡遊車定價不高，作為一個接受財政補貼的行業，公交補充的屬性和居民的承受能力是定價的考慮因素。在此邏輯下，即便網約車具有市場化的定價機制，作為一項牌照管理、成本提高、與巡遊車統籌發展的競爭性業務，如果僅提供基本客運功能，本身也不具備成為高盈利業務的條件。
歸根到底，網約車的本質是差異化的服務。
在處理與巡遊車關係方面，從生態協同的思維出發，在錯位發展的前提下，利用技術幫助巡遊車提高匹配效率、減少空駛和道路無效佔用，促進類似物流領域菜鳥網絡那樣的開放性、標準化的全國巡遊車預約和監督服務網的形成，對行業的可持續發展大有裨益。
回到網約車自身，相比同質化的巡遊車，通過在服務設施、標準、質量以及安全、監督等多方面的努力，通過精細化的服務和業務創新，網約車有機會確立自己的競爭優勢。規模重要，但一定規模之上的質量更重要；優質的網約車提供優質的品牌服務，這才回到錯位、差異化、可持續的本意。
誠如此，專業、豐富、多樣化的網約車生態將會形成，“病樹前頭萬木春”的日子也就並不遠了。
（作者系清華大學全球產業研究院高級研究員）
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