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文 | 君臨團隊
自改革開放以來，保險和保健品行業便一直被認為是：
“中國行銷天才的搖籃”。
但天才搖籃的另一面，是這兩大行業貫穿始終的發展爭議。
究其原因，無非是他們都有著令人厭惡的行銷方式，特別是早期野蠻發展階段，不少人甚至把這兩個行業和傳銷詐騙劃個等號。
而如今，保險行業經過規範自律，形象改善不少，油光水面、心寬體胖。
反觀保健品行業，依舊混亂不堪，還是那個熟悉的“壞孩子”。
也就是說，市場對行業發展的看法存在強烈的不確定性，有了爭議，便有了預期差。
而預期差對投資者來說，意味著機會。
成功的投資，正是在不確定中尋找相對的確定。
我們接下來的工作，就是把保健品第一股：湯臣倍健（300146）拿到放大鏡下觀察。
看看他到底是個“壞孩子”還是“優等生”。
圖片來源：公司旗艦店
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嚴格意義上講，我們俗稱的保健品行業應該叫膳食營養補充劑行業，主要包括普通食品、營養素補充劑和保健食品。
一個非常龐大，並且持續快速增長的市場。
2006年，我國膳食補充劑市場規模約為461億元，2017年已經達到1673.3億元，是2006年的3.6倍，年複合增長率達到12.43%。中國也已經成為僅次於美國的世界第二大保健品市場。
資料來源：前瞻產業研究院整理
巨大的市場，不僅催生了眾多賺得盆滿缽滿的公司，還孕育了無數亂象，以至於多年來保健品行業負面消息不斷。
大家有所不知，其實關於保健品的屬性、功能範圍、標注內容等，國家有嚴格規定。
首先，保健品是食品，不是藥；對人體不產生危害，並且可以調節機體功能；
正兒八經的保健品，要經過國家食品藥品監督管理局的批準，發給“藍帽子”的標識，還要有符合規定的內容描述。
市面上號稱是保健品的產品數不勝數，但只有極少數可以帶上藍帽子。
不少“神藥”們，瓶瓶罐罐裡裝些來路不明的東西，就是利用消費者不清楚國家規定這一資訊不對稱，打行銷擦邊球，智商稅收到手軟。
圖片來源：公司旗艦店
國家批準的保健品主要有兩大類：
一、補充維生素、礦物質的營養素補充劑。
二、具有特定保健功能的保健食品。
保健功能有18項，包括輔助降血脂、輔助降血糖、抗氧化、輔助改善記憶、促進排鉛、清咽、促進泌乳、減肥、改善營養性貧血、改善胃腸功能、緩解視疲勞、促進面部皮膚健康、增強免疫力、改善睡眠、緩解體力勞動、提高缺氧耐受力、增加骨密度、對化學性肝損傷有輔助保護功能。
原材料包括維生素類、礦物質類、氨基酸類、植物提取物類、硫酸軟骨素、輔酶類、魚油類和蜂產品類。常見形態有飲料、糖果、奶粉、蛋白質、酒、茶、口服液、膠囊、片劑等。
只要是符合國家規定的產品，都是有安全保障的。
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提到保健品，還繞不開一位國際友人：安利紐崔萊。
這家原本在美國並不出彩的保健品公司，90年代初到達中國後，發現這裡不僅人口稠密，經濟繁榮，而且從始皇帝煉丹追求長生不老開始，對養生保健的需求可謂經久不衰。
競爭對手，幾大本土的保健品牌，此時還熱衷在各大電視台爭奪廣告“標王”，產品單一、行銷手段單一。
人傻錢多，分析利弊後，安利決定另起爐灶，打造了一套新玩法：直銷。
深諳毛澤東思想的安利，正是依靠直銷的人民戰爭，西方不亮東方亮，用汪洋大海之勢，迅速成為保健品的代名詞。
一手培養了中國保健品市場的安利，憑借中國市場的體量，成長為世界最大的直銷公司。
如此好生意，當然難不倒善於模仿的國人，很快，採用直銷模式的保健品公司開遍祖國大江南北。
似乎人們都認為保健品就應該直銷。
在中國，某個行業一旦有了一家較為成功的企業，剛開始，幾乎所有同行都會盡可能完全複製他的模式。
也許是因為中國幅員太遼闊，廣東的“喜茶”紅了，換個名字複製到新疆，也可以成為爆款。
實際上在保健品市場較成熟的國家，絕大多數保健品公司採用非直銷模式，如連鎖店模式或者經銷商模式。
安利可能自己都沒想，在美國小打小鬧的東西，到了中國卻成為一大殺器。
彼時，湯臣倍健的創始人梁允超因多次創業失敗，在美國陪太太讀書。
這位26歲就坐上當時國內保健品龍頭企業：太陽神集團華東區負責人位置的行銷天才，並沒有意志消沉。
在研究了不少美國保健品企業後，他意識到，燈塔國才是正道，國內都跑偏了。
於是，他回國創立的湯臣倍健決定換一個玩法，採用非直銷模式。
避開了直銷的紅海，湯臣是商業模式上的逆向者。
但行銷模式的大轉型，才是湯臣倍健得以成為全國性大品牌的起點。
中國傳統的保健品行銷，走的都是“廣告+功能”的行銷套路，比如緩解疲勞三勒漿、更年期太太口服液、他好我也好匯仁腎寶、送禮要送腦白金等等。
梁老闆知道，在美國，沒有一家大品牌是靠廣告砸出來的。
鑒於此，湯臣倍健的保健品進行了重新定位，由單一功能模式回歸到營養基礎模式。
意味著不再像那些國內保健品老前輩，或明或暗強調產品的治療功效，專注做膳食營養補充劑。
產品定位的調整，意味著湯臣倍健自斷了“爆款神藥”這條財路。
這些新模式，如今看起來稀松平常，然而在當時看來，卻是傻帽行為。
就連湯臣內部團隊也有人寫了一封長信反對轉型，稱老闆有快錢不賺，有韭菜不割，盡乾些費力不掙錢的活。
燕雀安知鴻鵠之志哉！
當時的市場，經過了多年的市場宣傳教育，是一片經過無數直銷公司耕耘過的“熟地”。
漁翁得利的湯臣，靠著商業模式+產品定位兩把刷子，逆行而上，成長速度驚人，很快成為一家標杆企業。
2017年湯臣倍健的市場佔有率為6%，位列第四，前6名除了湯臣倍健全部都是直銷，目前直銷的市場份額依舊過半，但是非直銷的增速明顯要高於直銷。
在一眾直銷公司的包圍中，湯臣倍健能夠佔據非常靠前的位置，足以說明其強悍的戰鬥力。
數據來源：公開資料
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仔細考察湯臣倍健如何殺出重圍，我們會發現：
1、商業模式+產品定位當然是首要原因
湯臣倍健的非直銷模式避開直銷競爭，而膳食營養補充劑又是市場產品定位空缺。
戰略上，湯臣擁有巨大優勢，早期成長迅速。
湯臣還引入專櫃加營養顧問的銷售模式，相比較於同行大多靠殺熟、“嘮嗑”的模式，他走的是專業路線，逼格比同行高了不少。
另外，湯臣產品原料來自世界23個國家，並在巴西、澳大利亞等地建立了五個原料專供基地。
現在80%左右的原材料都是來自於海外，這在國內公司無法比及的，也讓國外公司的原材料優勢蕩然無存。
浮躁的行業，一個踏踏實實做產品的公司，顯得尤其彌足珍貴。
2、簡單粗暴的推廣
湯臣倍健喜歡找一線體育明星做廣告，簡單粗暴，但很有效。
誰不渴望擁有如運動員一般的好身體呢。
有一個細節，2010年湯臣找來當紅體育巨星姚明做代言，一不小心把同行交大昂立給乾趴了。
交大昂立的營收一度90%都是來自其大本營上海，而上海人的老鄉居然給競爭對手做廣告。
當年，昂立上海地區的銷量開始下滑，此後整個公司的營收更是陷入了滯漲和衰退的漩渦中。
3、必殺技：囤“帽子”
前文提過，經過國家食品藥品監督管理局的批準，才能拿到營養素補充劑和保健食品批準證書，也就是“藍帽子”。
膳食營養補充劑包括普通食品、營養素補充劑和保健食品。
其實絕大多數的保健品公司只有少量的營養素補充劑和保健食品能夠獲得“藍帽子”，其他只是普通食品。
2017年底，湯臣倍健共擁有144個保健食品批準證書及50款保健食品備案憑證，全行業第二。
什麽概念呢？
國家食品藥品監督總局官網顯示，截至2018年3月28日，共有16684個保健品獲得證書，按照湯臣倍健2017年年底的144個來計算，佔總數的0.86%。
乍一看，並不多，但中國有超過5000家保健品公司，平均每家只有3個證書，湯臣簡直就是保健品行業的大地主。
“藍帽子”既是現在的優勢，也是未來的保障。
要知道，我們國家對於保健品證書的發放要比其他國家嚴格的多，一個產品想要獲得藍帽子至少要2-3年時間。
對於普遍賺快錢的保健品企業來說，這個周期太長了，而且就算是花了時間，產品不過關也沒用，所以藍帽子多少能反映企業的研發實力。
正因為此，獲得“藍帽子”比較多的企業往往不是專門的保健品的公司，而是醫藥公司。
隻不過他們的主業是藥品，沒有在保健品行銷上發力，比如“藍帽子”最多的中藥巨頭：同仁堂。
這說明湯臣的研發實力明顯處於同行頂端，甚至比肩知名藥企。
這不，湯臣還真的被評上了生物與新醫藥技術領域高新技術企業。
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囤積大量“藍帽子”，君臨著墨甚多，這對湯臣到底有什麽好處呢？
很簡單，戴了帽子的產品好賣，也可以賣的更貴。
有了“帽子”，就是獲得政府信用背書的正規軍，才有資格跟屈臣氏、沃爾瑪、大潤發、老百姓大藥房等管理規範的大型連鎖零售商超和藥店建立深度合作關係。
本來優質的經銷商就不多，還基本被湯臣倍健拿下，後來者基本只有吃土的份。
商超藥店，是湯臣的管道基本盤，不過，經過多年開發，此管道規模增長已經逼近頂峰。
遇水架橋，逢山開路，那就繼續拓展管道唄。
國外NBTY和GNC連鎖經營店搞的不錯，那麽抄個作業，我也搞連鎖經營店。
看上去很美，但卻是湯臣的滑鐵盧開始。
被寄予厚望的連鎖模式砸下了重金，但實際上是線下管道加碼，邊際遞減效應，經營效果並不好，虧的底兒掉。
屋漏偏逢連夜雨。
品牌戰略也接連失誤，重點子品牌銷量不增反減。
2016年，湯臣一整年都在深度調整，三費暴增，品牌推廣工作也近停滯。
不僅迎來上市後首個負增長，還成為行業反面教材。
二級市場上，股價也深度調整，熊了差不多兩年。
此時的湯臣，在經過了一段快速成長後，仿佛撞上了天花板。
何去何從？
深度調整的那年，湯臣一邊砍掉連鎖店止損，一邊加速品牌戰略調整，一通加減法下來，湯臣準備聚焦另一個概念：大單品品牌建設。
直白一點，就是打造爆款。
規劃每兩到三年推出一個大單品，然後再用兩到三年達到10億以上的銷售規模。同時，讓大單品帶動整個系列產品的銷售。
嘖嘖嘖，一個單品賣10億，你湯臣2017年全年營收才30億，牛逼要吹破天際。
等等，別著急下結論。
仔細一想，我們可別忘了，吹這樣牛逼的公司，可是由打造過太陽神這種“爆款神藥”的推手來操盤的。
大單品第一戰，是子品牌健力多氨糖產品納入“湯臣倍健”品牌之下，2017年健力多實現收入3.8億元，一年多時間，增長近兩倍，首戰告捷。
圖片來源：公司旗艦店
健力多的紅利尚未完全釋放，湯臣倍健還手握4個市場容量不遜於健力多的大單品儲備品種。
業績的潛力不言而喻。
線下管道擴展受阻，線上電商管道可就前途無限了。
湯臣的電商管道也有特色：線上線下產品沒有差別。
反觀不少電器廠商，線上線下“兩張皮”，產品打架，相互製約。
2017年，湯臣加碼電商管道，推出超過20款電商專供產品，從產品上打造適合網上購物目標人群的產品，效果極為顯著。
僅2017年“雙11”一天，電商管道銷售額就超驚人的1億人民幣！
全年，天貓管道湯臣倍健主品牌增長超過60%，健樂多（運動營養產品）增長超過80%。
按理說，電商走到這一步已相當不錯了，但對湯臣倍健來說還不夠。
這兩年海淘盛行，跨境電商如雨後春筍般冒出，朋友圈刷屏的國外保健品微商都喜提波音777了。
側面說明：國內消費者對於保健品的接受程度變高，洋品牌尤受青睞。
事不宜遲。
湯臣迅速和國際巨頭NBTY合資成立了健之寶公司，健之寶旗下已有6個產品取得首批進口保健食品備案憑證，預計2018年旗下將有20個產品在線上線下銷售。
依靠NBTY強大的品牌效應，結合中國跨境電商每年超過20%的增速，健之寶的跨境電商業務值得期待。
圖片來源：公司官網
線下、線上、品牌，三路通吃。
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雷軍有雲：世界上沒有任何一家手機公司銷量下滑後，能夠成功逆轉，除了小米。
但小米的調整，花了兩年。
而湯臣，隻用了一年時間，就從2016年的泥潭裡迅速爬了起來，
2017年，湯臣營收31.11億，同比增長34.7%，扣非利潤6.44億，同比增長35.35%。
銷售和管理費用合計比上年多出4個億，主要是市場推廣費、廣告費、銷售人員工資福利。
經營情況表現穩健，通過各類產品每年的銷售量和生產量來看，產銷率幾乎在100%左右。
資料來源：公司年報
可以看出：湯臣各項工作迅速恢復，一切都在預定軌道。
上市以來，湯臣應收账款平均隻佔公司總資產的1.4%，控制的非常好，手握26億的現金，非常不差錢。
有錢不亂花，每年分紅佔淨利潤的比例都非常之高。
數據來源：歷年年報
算得上是A股良心企業。
2016年底，湯臣倍健20周年，本該喜慶的場面因業績首年下滑有些許凝重。
講話中，梁老闆一字一頓的說：“大量成功企業倒下的原因都出奇的一致---為保護原有的商業利益。”
創業之初，同行們每天都在給銷售人員講成功學、灌雞湯、大談直銷的好處的時候。
湯臣選擇去坐冷板凳，去鑽研技術，打磨產品。
中國過去有不少曇花一現的保健品企業，一旦遇上挫折阻礙，迅速衰落，攤子人心很快就散了。
湯臣線下管道增長遇阻，品牌戰略出錯，業績下滑，人心浮躁，但他並沒有“亂”。
手起刀落，割肉止損後，迅速聚焦正確的戰略發力點，業績恢復迅速。
總體看來，中國保健品領域對技術最有追求的，正是湯臣，也是最與眾不同的一個。
歷史證明，這個同行眼中的“傻帽”逆行者，最終才笑到了最後。
2017年，湯臣確實是困境反轉了，但我們也要看到，在國家逐步降低進口關稅、擴大開放的大環境下，價格更優的國外品牌進入中國市場門檻將更低，品牌間競爭將加劇。
同時，電商管道不如線下實體管道有強烈的排他性，競爭對手同樣可以大力發展電商管道。
線上管道競爭將更為激烈。
雖然保健品行業依然是快速增長的增量市場，但目前的競爭態勢依然值得投資者重點關注。
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尾聲
研究是一個持續不斷深入的過程，是一個不斷篩選、精挑細選、枯燥並花費大量時間精力的過程。
我們每個工作日發布一篇上市公司的分析報告，一篇報告就要花費我們團隊裡兩名以上分析師一周的時間，這樣耗費巨大成本的研究也僅僅是達到一個目的：
讓我們能夠在3500家的海量公司裡，找到那些在未來一兩年裡具有相對較好投資機會的頭部10%的公司。
十分之一的海選過程。
這些公司真的每一家都完美無瑕，閉著眼買入就能大漲嗎？
顯然還不是的，我們還需要進一步的精挑細選。
拋棄題材股，真正以優秀業績說話的好公司，具有長期持續業績爆發能力的好公司，這個市場上不會超過20家。
這又是一次十分之一機會的淘汰與晉級賽。
追求更強的確定性，找到那些我們認為更值得持有的長期船票。
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責任編輯：陳悠然 SF104
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