內容來源：2018年7月20日，在TronSpace創思太空為創業和投資界的精英人群量身定製的“一期一會”上，弘章資本合夥人翁怡諾先生進行了以“新零售”為主題的分享。筆記俠作為合作方，經主辦方和講者審閱授權發布。
講者| 翁怡諾今日筆記達人| 喵小姐
封圖設計|泉十七責編| 嘉琪
第2388篇深度好文：7208字 | 10 分鐘閱讀
全網首發·完整筆記·新零售
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筆記君邀你，先思考：
零售的本質究竟是什麽？
零售競爭中如何更好地生存？
流量是所有問題的核心，那流量在哪兒？
大家好，我今天主要與大家分享對新零售的新理解。
一、從“國民總時間”
到餐飲行業新邏輯
今天的商業價值，很大程度上是由佔據消費者的時間構成的。
為什麽現今很多移動互聯網公司估值非常高？因為移動互聯網佔據了非常多的用戶連接，以及對應的時間。
總時間是指時間的長度和頻次，可以分成實用總時間和娛樂總時間。
實用總時間滿足的需求主要是剛需的，反映在效率問題；
娛樂總時間是指人們休閑娛樂的時間。
工業革命帶來自動化之前，人們每周工作六天，隨後我們的休閑時間越來越多，這就誕生了更多的娛樂需求，特別是移動互聯應用滿足了人們更多的碎片化時間。
比如坐高鐵，幾乎所有人都在看手機，內容、音頻、影片，這都是娛樂時間消滅無聊。
上述是對於實用總時間、娛樂總時間，時間維度的佔據情況。商業的競爭成為了對用戶總時間的爭奪。
餐飲行業有一個大邏輯——哪些品類能夠佔據比較多的消費場景？
我們把消費者的時間分成早餐、午餐、下午茶、晚餐、夜宵，被稱為“五道口”，誰的餐飲生意能夠從早做到晚，就是完美生意，實際上就是對消費者時間的佔據。
零售商更是這樣，需要選擇到底做哪個時間段的場景。
從線路角度講，會考慮塑造的場景如何佔據消費者更長的時間，如何能夠給大家更好的體驗，這都是比較大的邏輯。
總體而言，實用時間是逐步娛樂化，進而帶來商業變革，所以說娛樂化是現在的方向。
二、消費更新的
四個階段與趨勢
弘章資本是專門研究大消費這個領域的，我們要不斷思考的人的變化和行為。
《第四消費時代》中講提到，某種程度上，今天日本的很多商業形態、特徵，會比較符合未來的中國，日本經歷了四個消費時代的演化，從日本消費時代的背景來看：
第一消費時代，實際上是戰爭後的百廢待興時代，出現了大量國家主義的消費觀，那時人口是不斷增加的；
第二消費時代，是日本的黃金十年，高增長低通脹，泡沫經濟時恨不得把美國買下來，是暴發戶的感覺。那段時間大公司招人時要給新入職的人展示我們這兒福利有多好等等；
第三消費時代，是日本泡沫經濟破裂，日本從黃金十年走向失去的十年，那個時代消費觀開始走向個人主義，審美也變得更加小眾；
第四消費時代，離今天最近的時代，消費意識走向共享時代。
這四個消費時代都與人口和出生率有關，前三個使人口增加，最後一個使人口減少。出生率從5%降低到1.3%，60歲以上老齡化從15%增長到30%。
消費時代發展路徑其實和我們親歷的感覺非常像。
最早時候，從國民價值觀角度來講，日本傾向於集體主義；
我們最早也是集體主義之下的社會結構，之後轉到大家庭，消費以大家庭為部門，接著就是小家庭，再往後就是個人英雄主義，一人吃飽全家不餓。最後進入了共享經濟時代。
其中消費中家庭消費和個人消費是不一樣的，比如今天日本的餐飲裡面出現了流行“一人食”，也逆向說明人們生活中越來越冷漠，這是一種傾向。
日本曾被美國佔領，一開始的消費習慣是偏美式的，後來越來越喜歡精致，於是結合了歐洲的風格，特別是法國、英國、北歐的調性。
國際上的生活雜貨零售主要是兩大流派，北歐的設計流派和日本的流派，進入生活美學水準比較高的階段。
從審美角度看消費趨勢：第四消費時代出現了對本土品牌的審美偏好，這是一個比奢華更高的境界，叫做素華，無印良品等品牌就在這個階段出現了。
從品類角度看消費趨勢：品類也是從大到小，一開始大家炫耀的方式是有豪宅豪車；現在小米生態崛起，大量是生活類的品類，回到了小家電的崛起。
今天日本又出現了租賃經濟，大家物欲下降，不求擁有商品所有權，只要有使用權就行了。
從人群角度來看，是從大家庭到小家庭，然後到個人，再到了各種各樣的細分人群的變化。
中國目前在哪個階段呢？我認為中國還是一個典型的疊層世界，一線城市如上海已經在第三時代向第四時代轉化過程當中；二線城市可能處於第三時代；三四線城市可能還處於第二時代。
中國這個疊層世界非常複雜非常多元，但這種結構可以讓我們看到消費機會從一線城市往低線城市不斷下沉的階段。而這個轉化的過程，就是一個發展方向。
目前我主要的研究方向是商超零售，現在新零售的起點邏輯實際上是一些高頻的品類，與流量O2O是相關的。
三、零售的本質
從本質上講，零售的模式是什麽？
零售是一種平台生意，我們從世界各種商業模式大類裡，總結出四個產生首富級的“超級生模式意”領域：
第一個：資源型生意
比如洛克菲勒家族，搞石油起家；李嘉誠做地產，都要和政府關係搞好才行。這是資源型的生意。
第二個：金融
保險、銀行，全球各種各樣的證券，GP摩根（美國投資銀行）原來都是做這塊的，金融高度鏈接，鏈接了很多個人交易場景。
第三個：零售
日本首富排行榜，基本上是日本零售排行榜，從百貨到超市到便利店再到優衣庫，整個演化都是零售，因為零售是一個平台，平台意味著構建了很多鏈接，特別典型的就是B2C。
京東就是一個B2C中心化的鏈接，消費者通過虛擬場景找到商品進行下單，和商超很像，一個是線下構成的網絡效應，一個是線上構成的網絡效應。
第四個：社交場景
由於移動互聯的出現，出現了社交場景，比如Facebook、谷歌，也是建立了很大的鏈接，但這種鏈接方式可能不再以實物方式進行，可能是一種社交，比如微信的社交鏈接方式構建的超級平台。
回到零售，實際上整個零售由兩端構成的：一端為場景流量端，一端為供應鏈端。
場景端是滿足消費者不斷變化的需求；零售到最後是賺供應鏈的錢。
但前提就是規模效應，也就是場景端要不斷獲客，獲最多的流量才能對接更有效的供應鏈。
從這個角度來講，用三個KPI指標來描述零售這單生意，就是流量、轉化率、複購。
一端是流量端，什麽樣的場景可以不斷設計，沒有標準；
另一端就是品類，供應鏈效率匹配這些需求，只要有流量，對應供應鏈皆為電商，這也是一個角度。
零售業態的過程就是效率不斷提升的過程，在競爭當中從行業角度來講，體現為管道冗余不斷減少，成本更低；從消費者角度來說體現在犯錯成本的降低。
另外，整個供應鏈體系越來越強，零售的演化就是效率不斷提升，最快觸達消費者。
同時，商家恨不得不賺商品的錢，因為大家都要規模，而且零售是排它性的，我佔了別人就不能來。
所以從本質上講，能活下來的零售商都是死心塌地對消費者好的，否則早就輸了。
到最後商品端恨不得不賺錢，隻賺一個平台費用，例如Costco的會員費。我不賺你們的錢，給你們提供那麽多價值創造的事，最後以會員費作為利潤來源。
四、零售競爭
1.市集
趕集在農村還存在，它的邏輯是什麽呢？就是事先約好時間地點，到期貨換、買賣商品。
2.百貨
市集之後出現了百貨，造一個固定化的場所，大家在這裡賣東西，從早上九點到晚上九點都可以買東西，這就固化了流量。
這是人找商品的邏輯，我知道這裡有賣東西的，是可靠的。
3.專業店
之後百貨被很多人說是被電商打倒的，其實電商只是推倒百貨的最後一根稻草，百貨真正打倒百貨的是品類殺手。
百貨的效率不夠高，所以越來越多的品類從百貨中獨立出去，形成專業連鎖業態，這時出現了很多專業店，分流大量的百貨流量。
加上電商進一步透明化資訊端，淘寶上面差一半的價格，就可以買到百貨裡面一模一樣的東西，所以品牌在這個時代實際上就被打擊到了，以前依靠賺高溢價的百貨，當然守不住了。
4.電商
專業店之後進入B2C的電子商務時代，出現了天貓和京東兩大平台，隨後出現了幾個類似唯品會的平台。
但新零售的問題在於哪兒呢？從長期看，任何獲取中心化流量方式的成本，都是不斷上升的，於是就發生了所謂的B2C電商流量成本開始算不過來账的問題。
快速實現平台化後，就迎來了典型的流量枯竭，今年的618，大家大量投入精力，並且投錢不少，但實際效果比較差。被你轉化的已經是你的人，沒被你轉化的你也轉化不了。
5.雙向流量的服務型零售
隨後我們定義了一個雙向流量的服務型零售，單純商品的流量是有限的，所以要再抓一點服務型零售的東西回來。
消費需求越來越細化，越來越注重體驗、便利與專業度的業態快速發展。
於是，從舊電商到新零售，出現了業態大融合。也就是說，單一品類的吸流是有上限的。
比如百果園，水果專營業務做得很好，但僅有這一個品類，靠它轉化消費者的能力是有限的，最後你會發現又回到一個大綜合，經營狀態複雜，但好處是流量特徵可以不斷迭代。
五、對中國零售行業
的趨勢判斷
我認為現在的中國零售和服務業有機會成為全球最佳實踐，甚至於可能成為一種標準，去對外複製。
前段時間和一些做跨境電商的人溝通，大家的感觸就是在中國這片熱土上廝殺過的人去海外叫“如入無人之境”。
我覺得中國在輕工方面的供應鏈已是世界級的，在中國在上海大家可能覺得設計、模式，包括我們玩流量經營等等並不怎麽樣，但在東南亞可能就特別有效率。
今天我們思考商業的時候，要有全球視野、全球視角。簡單來講，就是我們把新零售分成狹義新零售和廣義新零售。
狹義新零售是技術驅動的雙向流量服務型零售；廣義型零售是只要是零售創新、品類創新，都是新零售，就是一個方向。
1.既然我們說流量是所有問題的核心，那麽流量在哪、人在哪？
① 人在哪？
人在社區這個場景中，工作就在工廠和辦公大樓，這是兩個場景；第三個就是休息，比如周末去哪？購物中心或旅遊。今天的商業需要在這三個場景裡面一並找到機會。
有人曾問我如何看待蔦屋書店變成一個去日本的標杆旅遊景點這個問題。我給蔦屋書店的定義和別人非常不一樣，我把它描述成日本老年人的社區活動中心。
現今，有知識的老人不讀書還能幹什麽呢？書這個場景老人是非常喜歡的。現在中國社區裡人不多、流量不好的原因是大家都上班了。
中國社區典型的人流是這樣的：
從早上七點鍾開始往外走，從商業來說，只有一次早餐高峰期；
中午社區裡也沒什麽人，都是老人孩子還有保姆；
一直到下午四點半以後，上班族下班回來，整個社區流量高峰是遛狗和廣場舞時間。
② 流量在哪？
今天我們研究商業，還要看流量到底在哪裡。隨著年齡結構的變化，可能出現在社區的老人會越來越多，特別是有了養老需求，你會發現社區裡面幾乎都是老人。
上次和別人探討中國社區，包括零售和商業的定義時，我們發現了一個好玩的事情：
零售的定義不是零售商定義的，而是地產商定義的，因為小區的樣子是地產商造出來的，相關零售成本結構不對的話就活不了。
我們今天看社區商業的一些變化，比如生鮮零售、生鮮雜貨，這兩個把流量圈住了，接著是家庭娛樂，然後是健康美麗，還有輕餐飲，基本上是這些。
案例：盒馬鮮生
盒馬是大家聊的比較多的新零售模式，也是我們花時間比較多的一個觀察對象。盒馬在商超這個領域做了一套邏輯，我給大家還原一下：
盒馬這套邏輯就是倉店一體雙向流量，雙向流量比較有意思，消費者因為某些品類或生意到店體驗，這裡有一個核心動作是，把線下的獲客翻到線上去，可以是app，也可以是其他方式，留存這些客戶，然後不斷觸達他們形成重複購買。
這一點是傳統零售人一直不是很有能力去完成的一件事，這與基因有關，只有擁有大量線上創新思維才能落地做出來。
盒馬鮮生不斷迭代，F2模式在試圖顛覆餐飲的成本結構時，用烹飪方式來定義產品結構，而不是用品類。。
盒馬在設計原型時，參考的是Eataly（來自意大利的“美食界的宜家”），Eataly是把零售和餐飲結合的最好的案例：全球有40家店，體驗消費融合得非常好。本質上是餐飲公司的，建了一個很漂亮的餐飲場景，順便賣食材；零售賣的是高端意大利餐飲食材，兩者融合得非常好，產品也非常好。
案例2：台灣上引水產
台灣的上引水產也很有特色。海鮮水產在我們認知裡，是屬於比較貴的，但實際上供應鏈沒有那麽貴。
有一家店叫做地球港（以多業態互動體驗為核心，集精品食飲超市、高端體驗餐廳、優質IP內容為一體，混搭的新零售商業品牌），學盒馬模式——點了水產，隨後可以烹飪，也是一個業態的融合。
它們都是採用小店模式，重餐飲，然後是檔口模式。
在技術驅動方面，更多地運用了一些智能化的東西，比如電子價簽、AI等，都在試圖塑造線下場景。這些智能產品使得場景端數據的獲得更加精準、更加智能。
線下場景中，我們不知道消費者是誰、也不知道他們在什麽時候買了什麽東西，雖然目前正在試圖用各種各樣新的解決方案在場景端抓數據，這是一個方向，但整體都還在摸索階段。
案例3：超級物種
它實際上是永輝旗下的新零售，超級物種的邏輯是以餐飲自營集合為一個模式，順便再做零售；最近我們看到超級物種更新版本的思路是增加零售，逐步把餐飲的比例減少。
從整體上看，這套邏輯的核心，是通過線下餐飲和體驗來獲客，把流量上翻。這也是阿里比較強的，強製把流量上翻到app裡。
首先是獲客、轉換、提效。
獲客好理解，我用線下去抓人，我用場景塑造，讓大家到我店裡來體驗獲取信任，而且可以做生意，本來也可以賣東西，我的效率是基礎。
第二部分是轉換成會員。
這個和Costco是一個邏輯，隻不過我們變成app了，可隨時監測行為，線下往線上導流沉澱消費者資訊,效率更高。
第三部分是希望形成一定的消費習慣。
你有什麽需求就下單，剩下的轉化消費行為，包括裡面的餐飲外賣、周末去吃一次東西都是轉化。
盒馬還是希望從定位上變成互聯網模式，通過以店為中心的配送實現效率。
整個邏輯是線上消費習慣的養成，都在消費習慣培養上，真正的壁壘就是如何形成信任，形成習慣。
消費者習慣一旦形成，品牌定位就在那裡了，進而不斷提高效率。
對新零售的本質和思考，還是兩端，一端是消費者的變化，一端是供應鏈效率的極致化提升。
2.精準零售
精準零售的進化之路是什麽意思？首先要要弄清精益零售這個理念。
這個理念來自日本，日本的精益理論演化出兩套體系，包括以工業方面豐田製造為典型的精益製造流派，以及以便利店為典型的精益零售流派，後者把精益連鎖做到了極致，實現了相對柔性的供應鏈體系。
大部分中國便利店都是自動補貨，但在日本標準便利店都是店長訂貨，有一套智能系統，有一個Pad訂貨系統，不斷用歷史數據推薦店長選擇，不斷迭代構建數據假設驗證的過程。這對店長的要求非常高，即我們說的精準零售。
包括今天我們看到的，微信端和社交電商，實際上發動銷售場景的源頭資訊在於個人，實際上是從商店的形態變成了個人轉化用戶的行為，最後貨從哪來呢？供應鏈。
這裡面有很多新流量的玩法，催生很多商業新邏輯的出現。
案例：俄羅斯最大的農村超市，Magnit
俄羅斯面積很大，人口效率很低，很多農村物流都很差。
Magnit乾的一件事就是構建了一線級城市的供應鏈系統，深耕俄羅斯農村市場，擁有自建的供應鏈能力和多元化經營業態，不斷提升品牌。
從長期來看，在流量和品牌的歷史博弈當中，流量端是佔上風的，品牌的溢價能力實際上是逐步下降的。
特別是從極致的角度來說，無論怎麽定位，當消費者看到如此極致性價比的自有品牌時，很多人會被自有品牌轉換掉。
所以出現歐洲阿爾迪（德國一家以經營食品為主的連鎖超市）這樣極致的折扣店模式，這是零售轉換的一個方向。
中國的零售機會實際上是往下沉的，我們特別喜歡往下沉的生意。我們投了山東最大的超市，家家悅，也是一個A股上市公司。
這個公司的特點就是區域特別密集，密集到什麽程度呢？威海算是一個三線城市，人口大概兩百萬，市區大概80萬，開了306家店，還是去年12月底的數據。
煙台開了206家，還要再開150家，煙台加威海兩個三線城市，貢獻的零售收入達85億。
中國零售密度還可以有很大發展太空，本質上零售的秘訣就是密度生意。
711創始人鈴木敏文說，“我走過的路，讓別人無路可走”。到最後消費者就沒得選，出去左轉右轉都是我，喜歡不喜歡還是我。
所以，不要隻覺得一線城市才有很大的零售機會，今天我們看零售，看的更多的是低線級市場的機會。
狹義新零售實際上已演化為資本之戰，阿里、騰訊互相博弈流量入口，大家發現線下高頻品類帶來的流量效率還是比較明顯的，所以大家開始拚命投這些新品類，因為線上流量增量已比較有限了。
還有一個提法是製造型零售，零售商自己有生產作品產品的能力，或者說要更懂產品。
做得特別極致的是小米，它是少數電商平台中懂產品的，這也是它的真正厲害之處。零售商可以管控供應鏈，一直到上遊。所以投資布局製造業也是很有機會的。
品牌的崛起是依賴於當時的流量紅利的，這是我的核心觀點。
比如，當時方便麵的崛起和大賣場是有關係的，優酪乳的崛起和帶冷鏈的便利店是有關係的，沒有流量就沒有紅利，這個品類不一定會火。
現今，管道碎片化以後，可能會出現新的玩法，新的品牌的路徑把某一個流量做深做透，就可以做到一定量，但想往上提升一個量就很困難。
包括小米生態鏈企業，先依托小米流量紅利，衝到三個億的收入，至於如何變十個億的收入，就看後續運營能力了。
很有可能出現一些依托不同流量和精準人群定位的小品牌，這是我對未來品牌端的看法，因為流量碎片化。
就像你今天出一個超級大品類，覆蓋各種管道不是不可能，但會越來越難。
科技肯定是我們現在看到能夠不斷嘗試和迭代的一個東西，無人零售可能是現代零售的重要補充，比如自動售貨機。
最後想和大家講弘章資本最關注的大消費的五個新：新零售、新品牌、新流量、新科技、新服務，我們研究的就是把五個模塊揉在一起，這是我們想嘗試的一個方向，謝謝大家！
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
主辦方簡介——
一期一會是Tron Space創思太空為創業創投界精英人群量身定製的小規模閉門研討沙龍或訪學。每場活動定向邀請甄選嘉賓，展開深度的富有洞見的深談對話。價值主張是：選題專深、灼見存真、一期一會、世當珍惜。
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課程將開拓性地將零售連鎖、品牌、科技等大消費領域領軍人物與最前沿的創業創新培訓相結合，高度聚焦於新零售流量和新品牌產品，最大的特色是將商業品牌和管道流量緊密對接，實現價值增值。
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