倍樂生沒有想到，在自己60歲生日的前夕，公司會迎來影響持續至今的“至暗時刻”。
2014年7月9日，倍樂生確認公司發生用戶信息洩露事件，估計將有2070萬條用戶數據受到影響，所涉用戶主要是倍樂生函授課程的使用者。同年9月的事件最終調查報告顯示，約3500萬條用戶個人信息被出售給第三方公司。
如果以倍樂生截至2014年3月函授課程業務的規模來推算，這意味著日本每5個0-18歲學生之中就可能有1個學生的個人信息面臨被非法使用的風險。
《日本時報》後來將這次信息洩露事件稱為日本有史以來最大規模的數據盜竊風波。如此大的影響範圍與倍樂生的公司體量不無關係。
截至2017年3月，倍樂生坐擁整個日本函授課程市場超過八成的份額。截至2018年4月，倍樂生為日本約4500所高中提供教育服務，對日本高中市場的佔有率達到90%，國內教育業務覆蓋257萬學生。
在國內教育業務之外，倍樂生還擁有海外教育、語言培訓、護理養老及生活方式四塊業務。2017財年，倍樂生的年淨銷售額為4344億日元，營業利潤為126億日元。
但在危機面前，體量並不是護城河。時至今日，信息洩露事件的余波猶存。
“目前，我們獲取潛在用戶信息的能力基本恢復到危機前百分之六七十的水準，還需努力達到完全複元。”倍樂生首席戰略官上田浩太郎說。
倍樂生的待辦事項並非僅此一樁。除了繼續與用戶重建信任，倍樂生還需直面少子化、老齡化、教育變革等社會環境變化帶來的重重難題。
“邁步從頭越”顯得十分必要。好在倍樂生的字典裡一向就不缺少“變”字。
應變：危機時刻
在2017財年年報裡，倍樂生時隔5年後重新梳理了公司重大歷史事件的時間軸，2014年的數據洩露風波被悄然加入其中。
這場影響深遠的危機事件緣起自倍樂生用戶的一番投訴。
2014年6月26日，倍樂生陸續接到用戶反饋，稱他們收到另一家從事函授課程業務公司郵寄的推廣快遞和銷售電話，但這些用戶此前隻向倍樂生提供過個人聯繫方式。
後續調查很快證實，由於信息管理系統存在漏洞，一位來自倍樂生IT外包公司的員工將倍樂生函授課程用戶的信息盜出並出售給數據公司，被盜信息包括學生的姓名、生日、電話和住址。
這些數據關係著倍樂生函授課程業務的命門。“因為郵寄產品是函授課程的主要分發路徑，也是該業務在日本國內獲客的主要方式。”上田浩太郎說。
因此，擺在倍樂生面前的任務直截了當：一是盡快止損並修複與用戶的信任關係，二是升級現有的IT安全系統。
倍樂生即刻停止了函授課程業務的拉新銷售活動，並向用戶承諾，除非獲得用戶同意，否則將刪去所有潛在客戶的個人信息。同時，倍樂生還向每位受到數據洩露事件影響的用戶提供500日元的代金券補償。
“與用戶建立信任是最關鍵的事，而我們需要從零開始去做。” 上田浩太郎說。2014年9月，倍樂生宣布與日本最大的信息安全公司LAC成立合資企業，專事倍樂生數據庫的維護與運營。
對內來說，倍樂生的管理與協作機制也在經歷革新。
在數據洩露事件之前，倍樂生各個業務線都相對獨立運營，每個部門的工作文化有很大差異。“危機讓大家空前團結起來，跨部門協作變得容易了。”上田浩太郎說，“這對於倍樂生迎接2020年日本教育改革是很重要的。”
即將在2020年實施的《學習指導要領》被視作與日本以往“寬鬆教育”的訣別，將更關注學生的學習成果和應掌握的能力。當學校課程與考試標準發生變化，課外輔導市場的風向也將隨之改變。
對於變化，倍樂生從不感到陌生。長達60多年的公司發展歷程中，倍樂生不止一次地相機而動，衝向市場領跑地位。
演變：巨頭誕生
倍樂生設計商業模式的出發點相當單純：盡量避免破產。如此直白的初衷實際上是痛定思痛的產物。
1954年，倍樂生的前身富士出版有限公司由於現金流斷裂而宣告破產。從此，關注公司的現金流和存貨狀況，並注重業務的可持續性成為倍樂生堅持的運營原則。
1955年，再次出發的倍樂生（當時公司名字叫“株式會福武書店”）依然從出版業務起步，出版內容包括兩塊，一是初中教輔材料，一是初中生口袋書。
當時，由於日本實施九年義務教育，公立高中的升學率並不低，私立高中的入學測試也不太難，初中課外輔導市場並未立刻讓倍樂生嘗到太多甜頭。
進入六十年代後，高學歷帶來的高回報吸引家長和學生投入大學升學競爭之中，並帶動了高中備考的積極性。倍樂生所在地岡山市的首次高中模擬聯合考試給了倍樂生挖掘新業務的靈感。
經過約兩年的籌備，倍樂生於1962年在岡山縣及周邊地區推出高中模擬考試服務。倍樂生創始人福武哲彥定下了三條打法：第一，瞄準頂尖高中；第二，關注數據；第三，深入前線。
隨著一線地推團隊在老師和學校之中取得突破，高中模擬考試服務迅速拓展到日本更多的縣區。基於學校之間的數據交換共享，倍樂生還推出了多校模擬聯考服務。
不難想象，哪裡有考試，哪裡就有考試輔導的需求。1969年，倍樂生推出面向高中生的函授課程，就此開啟了日後成為倍樂生最大營收來源的吸金業務。
當然，吸金之旅並非一帆風順。
1972年，由於市場尚未成型，倍樂生試圖向初中延展的函授課程甫一推出便遭到冷遇。在沒有迫切的大學升學壓力之下，倍樂生嘗試對初中生打出“情感牌”，突出課程學習體驗的樂趣性。
這一招果然奏效，倍樂生也於1980年將函授課程拓展到小學階段。在擁有成功培育並佔領日本國內市場的經驗之後，倍樂生第一次將“全球化”列入公司企業形象的關鍵詞。
想要走向世界，倍樂生需要一款更具普適性的新產品。
蛻變：走出本島
相比於緊貼本國教育政策的K12課外輔導業務，學前教育產品和語言培訓服務天然具備更高的全球化潛力，更容易實現跨文化、跨國別的打通。
1989年，倍樂生帶著新鮮出爐的早教IP巧虎首先出海來到台灣。
打造成熟IP的核心條件之一在於讓IP形象刷臉般反覆出現。因此，巧虎的商業模式並不複雜：圍繞巧虎IP出發，以分齡早教包為核心產品，衍生出豐富的周邊產品和多媒體內容，採用直營和經銷結合、線上與線下結合的銷售方式變現。
除了向會員按月寄送早教包，倍樂生還在台灣的劇場進行劇目公演，並進入幼兒園開展課程活動。另外，倍樂生也在電視台播出巧虎動畫片，並通過巧虎商店提供更精細的早教專項能力培養產品。
等到2006年登陸中國大陸時，巧虎在台灣約有22萬用戶。“中國大陸可能是全球競爭最激烈的市場之一，在尋求業務增長時，我們一定需要本地的合作夥伴。”上田浩太郎說。
在與中國本土機構中國福利會的協同推進下，2006年6月到2007年3月之間，中國大陸有超過50000名用戶成為巧虎會員，約佔該財年巧虎總用戶的4%。
在布局國際化的語言培訓業務方面，倍樂生於1993年收購了Berlitz International。這家創立於1877年的語言培訓機構在全球70個國家為個人及企業提供英語、西班牙語、德語、法語等50多語種教學。
不過，無論是采取內生式還是外延式的拓張策略，倍樂生的海外業務都在經歷挑戰。
在中國，巧虎業務面臨著教育理念差異帶來的市場推廣壓力。“近幾年，一些中國家長希望孩子更早、更高強度地學習一些學科知識，比如數學和英語，但倍樂生早教產品的設計理念更注重發展兒童的基礎能力和社會情感技能。”上田浩太郎說。
相比之下，倍樂生語言培訓業務的挑戰更多來自管理本身的滯後。從2014財年起，Berlitz語言培訓業務的淨銷售額就呈遞減狀態。2016財年和2017財年，Berlitz語言培訓業務的營業利潤均呈虧損狀態。
迭代業務的訴求再次呼之欲出。
求變：第三支柱
轉型與增長是倍樂生2018財年到2022財年的兩大關鍵詞。與之前的每一次自我更新相似，外部競爭環境的變化決定著倍樂生的發展方向。
日本年新增人口數在1975年達到峰值200萬之後便一直持遞減態勢，到1985年，日本新生兒數量已經不足150萬。與少子化伴生的還有老齡化問題。按照聯合國1956年制定的標準，日本早在七十年代就已進入老齡化社會，65歲以上人口佔比達到7%。
既然教育是一門圍繞人展開的生意，倍樂生自然無法忽視日本人口結構的變化。
1990年，35歲的倍樂生將拉丁語中的“bene”（美好的）和“esse”（生活）合在一起，形成了新的品牌意涵“Benesse”（美好生活）。這也標誌著公司開始向教育領域之外的業務範疇拓展。
1993年，倍樂生發行了Tamago Club和Hiyoko Club這兩本母嬰及兒童教育主題的雜誌。四年後，倍樂生的護理業務正式啟動，線下護理中心Clara Kadotayashiki（當時名叫倍樂生之家Clara Okayama）開業。
在2000年登陸東京證券交易所之後，倍樂生除了建立倍樂生護理公司，還收購了老年人上門護理服務企業Shinkoukai，並將三家護理公司整合為Benesse Style Care。
2012財年到2017財年之間，養老護理儼然成長為倍樂生繼教育業務之後的另一支柱業務，並在2017財年貢獻了超過四分之一的淨銷售額。
進入2018年，當少子化和老齡化問題加劇、日本教育改革近在咫尺、新的學習需求層出不窮，倍樂生再度開始求變。
上田浩太郎表示，在夯實現有教育及養老護理兩項支柱業務的同時，倍樂生將通過收並購積極尋找第三支業務支柱。
根據2017財年報告，倍樂生將以職場人士和老年人作為新業務線的主要目標人群，並將優先考慮提供健康、生活方式等方面的服務。
倍樂生為新業務線的收並購標的列出了大致的考量標準：營業毛利率在10%及以上。倍樂生預計對新業務標的的投資金額將在500-1000億日元之間，並且不排除與其他公司聯合投資的可能。
“我們將教育和養老護理業務視為社會基礎設施建設的一部分，這意味著我們對用戶和社會有很重的承諾。一旦開啟某項業務，哪怕結果並不令人滿意，有時候也不能說停就停——因為當你在為85歲的用戶提供終身服務時，業務就不僅僅是關乎商業成敗的事了。”上田浩太郎說。
倍樂生當然沒有也並不會停下來。
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