150年德銀鏡鑒

7月7日，德意志銀行宣布了一項大規模重組計劃，稱將退出全球股票交易業務，並剝離約740億歐元大約5722億元人民幣的資產；而且到2020年，計劃全球裁員1.8萬人（佔集團人數的20%）。

作為歐洲的老牌大型跨國全能銀行，德意志銀行擁有諸多傲人的光環和榮譽：第一，成立於 1870 年的德意志銀行，擁有近150年的歷史；第二，在英國權威雜誌《銀行家》發布的銀行排名榜中，德意志銀行佔據歐洲第一大行地位多年，是德國最具跨國影響力的金融機構；第三，全球系統重要性銀行、全球最大歐元清算機構，德銀日均清算量達1兆歐元；第四，曾成功抵禦2008年國際金融危機和2010年歐債危機的衝擊，是危機期間全球少數維持AAA級信用評級的銀行之一，一度被視為德國穩健經營銀行的典範；第五，總資產在全球銀1000家大銀行排名一度位居世界第二，一級資本計，目前德銀排名德國第1位、全球第27位；第六，作為全能銀行，曾躋身全球前五大投行之列，與高盛、摩根斯坦利等美國頂尖投行全球競技。

但是，這麽一家著名的全球性大銀行，從2012年開始，卻陷入官司纏身、成本高企、連年虧損的泥潭，最終被迫進行斷背求生式的戰略大調整。IMF曾經發布報告，直言德意志銀行是系統性最大的全球系統性重要銀行。德銀的危機，堪稱是2008年雷曼倒閉以來全球最大的單一金融機構風險事件。近日請同事做了大量的資料挖掘、數據分析和深入研究，也看了一些別人的研究報告，真的是非常感慨。綜合來看，2012年以來德銀至少有三個嚴重錯誤，非常值得其他銀行警惕和鏡鑒：

首先，合規風險管控不力招致官司纏身和多次高額處罰，成為德銀近年經營不善和持續嚴重虧損的重要原因。2012年以來，德銀累計被7800件官司纏身，罰金總額已超140億美元。假若2016年德銀無24億歐元的訴訟費與罰款，當年經營將實現近10億歐元淨利潤而不是虧損10多億歐元。可以想象，頻繁的官司和監管處罰，也必將佔用德銀管理層以及各相關業務部門大量的人力和精力，肯定也會對其業務經營帶來重大影響。

其次，高杠杆、高風險、高波動的資產和負債結構，助推了德銀的成本上升速度和盈利下滑態勢。截至2018年末，德銀持有的衍生品名義本金規模為43.5兆歐元，與摩根大通、花旗和高盛持有規模相當。但是如果以股東權益為基準消除規模效應，2018年摩根大通、花旗、高盛和德銀持有的衍生品名義本金分別是其自有資本的188倍、234倍463倍和635倍。這表明德銀的衍生品的杠杆率是四家中最高的。而根據年報披露信息，德意志銀行易受信用評級、市場流動性、投資者情緒等因素影響的金融市場負債、短期負債、長期負債在負債總額中的佔比持續超過45%，該比重明顯高於摩根大通（20.97%）、花旗（23.75%）。

最後，也是最根本的，戰略性失誤是德銀近年來經營失敗主營。第一，對高風險投行業務壓縮不及時、不到位且態度有反覆。2008年全球金融危機之後，大型歐美投行提前部署戰略調整，壓縮投行業務規模。如高盛、摩根斯坦利從單純的投行轉型為銀行持股公司，瑞銀集團投行條線從2007年2.1萬人降到2017年的4800人；瑞士信貸銀行2016、2017年共裁撤了1.4萬個投行職位後，業務重心由投行轉到財富管理。相比之下，德銀雖然2009年提出壓縮高風險投行業務，但是2012年又重提“保持投行業務在全球的領先地位”，其實質又轉為重點發展投行業務”，直到2015年仍堅持以投行作為集團的主流業務發展方向。第二，不當並購且整合不力，收益不足以彌補成本。德銀2010年收購德國郵儲銀行，持股份額在2012年增加到95%，但是因監管變化等原因，並購初衷的利用郵儲渠道進行交叉銷售的成本遠高預期，不但沒有並購紅利還對利潤創造帶來更大負擔，造成重大財務浪費、監管質疑和聲譽損害的不良後果。第三，最高決策層更換頻繁、任期過短，戰略缺乏穩定性和連續性。2009至2019年短短十年期間，德意志銀行先後更經歷4位CEO，前三位平均任期只有短短三年，每個CEO在上任後都會制定自己的發展戰略，且在投行等重要業務上出現過反覆。頻繁換帥及頻繁重組業務版塊的問題，使德銀深為市場所詬病，令評級機構和投資者信心嚴重受挫。

最後留一個小問題：德銀包括很多歐美大行都沒有絕對的單一大股東，德銀前大股東合計持股比例也不超過30%（海航一度成為第一大股東，但後來被迫退出），是典型的內部人控制，CEO一旦選出就是事實上的最後決策人，因此銀行的成敗很多時候就在於CEO的成敗。德銀十年內四換CEO，為什麽？