在經歷過2017年的商超投資站隊之後，今年看起來要成為新零售的爆發年。
天貓小店、京東便利店等等品牌便利店快速擴張，連一個小賣部都不放過，京東更是喊出每周開出1000家新店。小米在為“新零售”的發明權糾結的同時，也從小米之家、小米有品兩條腿出發，加快開店速度。
盒馬生鮮這樣的生鮮超市，還有百果園這樣的水果超市，也在依靠資本走新的擴張之路。連喜茶、luckin coffee瑞幸咖啡這樣的品類也開始快速擴張之路。
特別是luckin coffee瑞幸咖啡，春節剛過就放出消息要大規模開店，還想讓全國的咖啡店轉讓給自己，要跟星巴克搶地盤！
一個月開出500家店，而且還都是需要一定裝修規模的精品店面，這氣魄也就天貓小店京東便利店能比。以至於最近小新公司樓下都開始收到瑞幸咖啡的宣傳單了。
這陣仗，就好像2015年的O2O大潮又回來了一樣。
用趣頭條的套路做咖啡，流量真是越來越貴
從2015年年中的資本寒冬開始，大批上門美甲洗車洗衣做飯的創企倒閉，O2O與互聯網+概念有一種一夜之間被淘汰的錯覺。即便是部分活下來項目，也在隨後的一年多裡逐漸被市場淘汰。
不過隨著線上流量紅利走向枯竭，“脫虛向實”重回線下市場的風向驟起，追求高效率優秀體驗的“新零售”又成了全球通用新風口。原本半路倒下的O2O，又換身裝扮站了起來。
不過，這一次資本市場沒有那麽多熱錢，特別是年前無人貨架爛尾之後，資本更加謹慎，品類擴張不像2015年那樣瘋狂。
能夠以最低成本獲取流量，是當下所有互聯網企業企業的重中之重。所以才有了新一輪的網約車外賣混戰，才有了大規模的管道下沉，才有了直播答題趣頭條拚多多。
去年突然躥起的網紅店風潮，也都是在試探線下流量玩法，喜茶喪茶瑞幸咖啡都是相似的套路捧出來的。喜茶今年也開始在全國範圍內開店，隻不過一個月10家店面的速度，實在是沒有瑞幸咖啡的衝擊力大。
瑞幸咖啡推廣的方式也類似於趣頭條拚多多的方式，注冊送一杯咖啡，邀請一位朋友成為新用戶再送一杯咖啡。以及買二送一、買五送五這樣的獲客方式。
最重要的是，他與盒馬生鮮一樣：只能在應用內下單付款！不接受現金支付。可以說，所有的紅利都是為了將用戶轉化為優質客戶。
不過在最後一點上，工商管理部門已經要求盒馬生鮮提供現金支付服務。想來留給瑞幸咖啡的時間視窗也不多。
張震湯唯代言的瑞幸咖啡
當然，瑞幸咖啡還用了其他企業不敢隨便使用的明星代言模式。張震湯唯兩位明星的代言廣告，不僅出現在瑞幸咖啡的店面內外，還出現在各種電梯廣告地鐵裡。
不得不說這一家公司財大氣粗人膽大。
互聯網最大的門檻是做不好高端服務
說起瑞幸咖啡，就不得不提另一家連咖啡。
連咖啡是與瑞幸咖啡一同起步的新咖啡品牌，兩家咖啡的價格都集中在20元左右，這個價位處於麥當勞與星巴克的正中間。不過與瑞幸不同的是，連咖啡在推出自有品牌咖啡之前，率先操練了一把自己的外賣團隊。
連咖啡一開始的模式讓人有些費解，用戶通過連咖啡APP下單後，連咖啡的快遞員會在星巴克現點一份，然後打包送過去。隨後才開了店面推出了自有品牌的咖啡。
連咖啡
瑞幸咖啡則是高舉高打，一開始就拿下湯唯做代言，然後把配送業務外包給順豐，逐漸又推出自己的快遞團隊。
兩者對比下來，誰的策略更好，還不確定。但至少瑞星把小清新的名號收進了囊中。連咖啡則是從2012年創業，2016年才開始試探自有咖啡品牌，中間多次轉向有了今天的成果。
瑞幸咖啡是由神州優車的董事錢治亞在去年離職創辦，10億元的創業資本也是神州優車董事長兼CEO陸正耀的投資加借款。
從喜茶到瑞幸咖啡，2017年突然冒出那麽多飲品品牌，背後也是資本刻意布局了垂直飲品行業的新零售業務。
與生鮮這樣的高頻次快消品不同，奶茶咖啡這樣的飲品品類包含了大量的社交場景，無論是年輕用戶談戀愛還是職場白領見客戶或者是商場老兵攢局，都是一大寶藏。所以，一款咖啡也可以撐起一個新零售品類。
一個飲品店可以附帶桌遊館功能，咖啡店做創業孵化器也不少見，茶館裡聚的又都是各種老司機。有這些不同需求，各種飲品店已經不再單純是售賣單一飲品的場所。許多顧客想要消費的是上等優雅的環境，而星巴克更被稱為“賣杯子的”。這些或許是，垂直飲品品類受到新零售青睞的核心原因。
但未來如何將這些附加價值轉化為優質流量，成為一個問題。畢竟專業的孵化器共享辦公做了這麽多年，服務品質都還沒提高多少。
每一個餐飲老闆都想把自己的店面轉型為高端會所，但最終都做成了消費高端的會所。現在互聯網的新零售想從這種思維中切出一塊流量也並不稀奇。
只是所謂的線下高端會所市場已經相對穩定，並且追求的是個性化服務。互聯網這樣的標準化高效率的快時尚風格，還有很長的進化過程需要試錯。
結語
從無人貨架、便利店、生鮮商超的組合拳，進化到今年綜合商超、生鮮超市加咖啡店的模式，新零售這種一邊開飛機一邊換發動機的玩法，看得讓人提心吊膽。
但怎麽說這也是一個兆市場，無人貨架花再多錢試錯也無可厚非。
互聯網總是有自己的邊界，即便是添加一個新零售概念，也還是有自己做不到的地方。
對於線下市場，互聯網講究病毒傳播的行銷玩法是好事但不會是線下服務的核心。用戶在線下消費需求的不是去參與一場行銷活動，而是實實在在細致入微的服務。
想做到這些，原來用於傳統企業的管理理論就派上用場。行銷推廣能力決定著新零售業務的擴張速度，但管理能力才真正決定著企業的規模。
新零售的管理瓶頸在哪？這或許是需要重點關注的地方。
文/水上焱
香港九龍灣馬來街興發大廈15樓D室