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疫情下預期一季度轉虧,堅持長期主義的美團如何應對挑戰?

深響原創 · 作者|周楷

核心要點

剛剛過去不久的2020年冬天,因疫情防控而空曠的街道上,美團騎手成為許多城市最忙碌的人群之一。

受疫情影響,餐廳閉店,線下人流銳減,如西貝、老鄉雞等知名餐飲企業都發出了生存維艱的聲音,外賣因而被許多餐廳當做自救手段。儘管如此,作為連接商戶和消費者的平台,當線下消費場景遭遇重創,美團依然不可避免的受到巨大影響。

壓力之下,美團點評(以下簡稱美團)於3月30日公布了2019年第四季度及全年業績。從數據來看,美團交出了一份優秀的成績單。

2019年四季度,美團的營收和淨利潤均超過市場預期。財報顯示:

美團第四季度營收為281.6億元(部門:人民幣,下同),同比增長42.2%;

調整後淨利潤為22.7億元,去年同期虧損15.8億元,實現扭虧為盈。

從全年表現來看:

2019全年,美團收入同比增長49.5%達975億元;

全年總交易金額同比增長32.3%至6821億元;

平台年度交易用戶達4.5億,其中餐飲外賣業務全年交易筆數同比增加36.4%達87億筆。

結合四季度和2019年全年表現可以看出,美團在本地生活業務上的規模效應和效率提升維持了其在市場競爭中的優勢地位。

但疫情帶來的衝擊也無法忽視,美團在財報中做出的業績預警顯示,預估今年第一季度業績或虧損,未來幾個季度的經營業績亦會受到不利影響。

短期來看,美團的壓力不小。不過,與疫情帶來的階段性負面影響相比,細挖美團財報,更應該關注的趨勢藏在美團業務結構調整而帶來的營收結構變化上。

疫情期間,美團低調的慶祝了自己的十歲生日。這家經歷了多場激烈拚殺而不斷壯大的公司,在困難模式中開啟了新的十年,接下來的十年會往何處去,從新近發布的財報中已經可以看到端倪。

外賣在轉向,新業務展露潛力

回顧美團2019年的表現,穩定和增長是關鍵詞。在不斷攀升的數字下,美團的營收結構化調整正釋放出新的信息。

財報顯示,2019年四季度,美團三大業務板塊收入均實現了同比高速增長:

餐飲外賣業務收入同比增長43%至157.2億元;

到店、酒店及旅遊業務收入同比增長38.4%至人民幣64億元;

新業務及其他分部收入同比增長44.8%至2019年的人民幣61億元。

結合美團2018年、2019年兩個財年各季度的財務表現可以看出,美團業務三板斧在收入層面節節攀升。而拆解財報數據可以發現,除了上漲的數字,美團收入結構的變化正在進行。

根據財報披露,2019年,餐飲外賣業務的在線行銷收入同比增長118.6% ,這顯示外賣這一核心業務的收入正在轉向行銷側。

支撐外賣業務在線行銷收入增長的舉措為:優化包括在線行銷、生產及運營數字化、聚合支付、食品供應鏈及金融服務解決方案。基於龐大的流量池,美團幫助數百萬家餐廳最大化了線上渠道的曝光率,增加了線上銷售額。

到店業務同樣如此:根據財報披露,2019年到店業務在線行銷收入同比增長約55%。

以上變化帶來的影響是傭金收入佔比下降,在線行銷服務收入佔比提升。

財報顯示,2019年,美團傭金收入為184億人民幣,佔比65.2%,而在線行銷服務收入近50億人民幣,佔比從去年的15.5%提升至17.5%。美團已經顯露出以廣告收入為核心的電商平台特質。

從各業務分部的毛利表現來看,餐飲外賣以及到店和酒旅兩大業務板塊的毛利維持了比較穩定的水準。

同時,隨著美團單車部門效益提升,以及美團網約車通過聚合模式改善經營虧損,新業務及其他分部四季度毛利率由2018年的負值23.3%改善為2019年的正值21.2%,全年毛利率由2018年的負值37.9%改善為2019年的正值11.5%。

尤為值得注意的是,疫情之下,到家服務需求呈現爆發式增長,美團新業務板塊中的美團閃購與美團買菜兩塊業務恰好滿足相應需求,顯示出極大的發展潛力。根據美團2月份發布的《2020中國春節宅經濟大數據》顯示,疫情期間,各類調味包銷量增加了8倍多。

消費者在疫情期間養成的消費習慣,在未來將繼續助推美團相關TO C業務的發展。

目前,餐飲外賣業務對毛利的貢獻比率在逐漸降低,到店、酒店及旅遊業務毛利貢獻比率穩中緩降,而新業務及其他分部的毛利貢獻比率在迅速提升,整體來看,美團三大業務對毛利的貢獻正在趨於更加平衡的狀態。

業務保持增長趨勢的同時,美團在費用控制上表現突出。財報顯示,四季度,美團經營費用率為31.3%,相比去年同期的47.3%和上一季度的32%實現了同比、環比的雙雙下降。

得益於三大業務板塊在收入層面的持續增長、穩定的毛利表現,以及有效的成本控制,美團在營收和盈利能力上實現了同步增長。財報顯示,美團第四季度經調整EBITDA為21.7億元,調整後淨利潤22.7億元。

全年來看:

2019年全年,美團毛利總額323億元,同比增長114%;

經營溢利由2018年的負值人民幣111億元轉為正值人民幣27億元;

經調整EBITDA及經調整溢利淨額分別為73億元及47億元。

由三大業務板塊構成的三台發動機同時加足馬力,美團在2020年的表現本應值得期待。但一季度突發的疫情打亂了正常的業務循環,疫情對美團究竟造成了多大影響,疫情之下美團抗風險能力的高低又能反映出這家公司的什麽發展方向,成為市場更為關注的話題。

“自損”還是“自救”?

當線下商業因疫情遭遇重創,以本地生活為核心業務的美團受到的影響也不可避免。

疫情期間,美團頒布了若乾舉措,例如:

減免湖北地區到店餐飲商家及本地生活服務商家2月份及3月份的傭金,以及全國到店餐飲商家及本地生活服務商家2月份的傭金。

向全國的酒店、民宿及旅遊景點商家提供總值人民幣10億元的商家補貼,用於在線推廣及行銷。

為湖北地區符合條件的餐廳商家贈送餐飲管理系統,以及向湖北地區的酒店及民宿商家額外提供抗疫物資及酒店管理系統。

在收入端受損的情況下,減免傭金及贈送管理系統的做法會導致收入進一步減少,現金淨流出加劇,整體成本上升,虧損風險加大,存在較大財務壓力。

同時,值得注意的是外賣業務的一個成本大頭就是騎手成本。財報顯示,2019年美團餐飲外賣業務交易金額同比增長38.9%至3927億元。但餐飲外賣的銷售成本相比去年增加35.7%,由329億元增加至446億元,這主要是由訂單量增加而引發的餐飲外賣騎手成本增加。

2019年,美團餐飲外賣騎手成本為410.4億。這意味著,美團每天需要給騎手發放1.1億工資。

除了大餐飲品牌能夠負擔自營配送,中小商家根本沒有能力去養騎手——理論上這也不經濟不劃算,效果也肯定不好。

外賣傭金是由平台使用費、技術服務費和配送服務費三項資費組成,平台使用費和技術服務費整體佔比僅有20%,而配送服務費佔總傭金費用達82.7%,也就是說傭金超八成用於支付騎手工資。美團的成本壓力可想而知。

對此美團並不諱言,其在財報中表示:疫情對美團於2020年第一季度的業務產生下行壓力;如果隨著疫情的持續使得用戶需求及商家運營需要更長的時間才能恢復到正常水準,美團於未來幾個季度的經營業績亦會受到不利影響。

3月9日,在疫情防控形勢向好的背景下,美團進一步推出春風行動促進消費復甦,具體舉措包括全國外賣每月5億元流量紅包、4億元商戶補貼,助力新老商戶復工增收。同時從3月起,美團外賣啟動“商戶夥伴傭金返還計劃”,對全國範圍內優質餐飲外賣商戶、尤其是經營情況受疫情影響較大的商戶,按不低於3%~5%的比例返還外賣傭金。

基於財務角度,相關舉措會帶來的影響清晰可預測,取捨背後,考驗的是平台的抗風險能力,以及對短期利益和長期利益的綜合考量。

作為平台,美團的角色是連接器,通過連接線下商戶和消費者獲得營收,與商家彼此相互依存。因此,儘管從財務角度,美團針對疫情推出的系列舉措對自身財務表現必定有負面影響,但從更長遠的利益出發,只有幫助商家度過寒冬考驗,美團未來的發展也才能有更深厚的根基。因此,美團選擇犧牲短期利益與商家共度時艱,是為了更為長遠的發展。

從過往數據來看,素有地推鐵軍之稱的美團線下團隊,已經構成了美團的核心競爭力之一。

財報顯示,截至2019年12月31日,美團點評平台的交易用戶數目達到4.5億人,同比增長12.5%。平台上活躍商家數目為620萬。

美團CFO陳少暉解釋,餐飲外賣用戶數增長,主要歸功於低線城市用戶的增長,大多數新用戶都來自三線及以下城市。

考慮到低線城市餐飲外賣的線上化率還有很大提高可能,美團的增長空間仍未完全釋放。

因此,從大盤來看,疫情雖然在短期內對美團造成打擊,但美團的基本面仍然穩固,疫情期間看似“自損”的舉動實則是圍繞長期收益的自救行為,這些舉措會進一步加強美團與商家間的聯繫,鞏固其的市場競爭優勢。

從圈地戰到縱深戰略

疫情既帶來風險,也帶來機遇。

例如特殊時期,美團買菜、美團閃購業務需求爆發,加速了C端業務的拓展速度,也反過來推進了美團在供應鏈層面的布局。

從美團新業務及其他分部的收入及毛利表現來看,包括C端業務在內的新業務已經釋放出潛力,相較疫情帶來的階段性負面影響,這些業務會為美團貢獻更大價值。

與2019年的好成績和2020年的黑天鵝相比,站在新十年的起跑線上,美團更值得關注的是圍繞本地生活業務的底層思考。

圍繞三大業務板塊,基於“Eat Better, Live Better”的使命,美團已經進行了系列布局。

從B端來看,美團到店和外賣業務開展本地生活領域商家實現獲客行銷;

主打B端食材供應鏈的快驢業務和餐廳管理系統(RMS)為餐飲原材料採購和運營提供一條龍解決方案;

另外還有生意貸、美團支付等金融布局,以及饅頭招聘、美團大學等商戶端人事招聘業務布局。

以上系列舉措都是圍繞線下商戶場景的縱深落地,從中可以窺見美團的戰略:深耕本地生活,提升線下數字化水準,進而鞏固美團的護城河,拓展業務邊界。對這一戰略的落地與執行,也是觀察美團下一個十年發展路線的核心。

近期,阿里巴巴的多個動作顯示出這家互聯網巨頭正在加大對本地生活的投入,意圖挑戰美團在市場上的優勢地位。

對此,陳少暉在財報電話會議中回應,“競爭不是公司最需要考慮的問題”,因為“我們認為中國的市場巨大,這個行業的發展也正處於初期,歡迎競爭對手的加入,共同加速實現商業化,所有的生態系統夥伴也必將從中獲益。”

無論從美團的布局還是阿里本地生活的系列動作都可以看出,本地生活競爭1.0時代“圈地戰”走向了尾聲,接下來,如何為商家賦能,建立能夠滲透餐飲產業鏈、助力行業規模化的能力成為競爭主題。

美團已經並且仍在繼續進行投資、布局,比如3月初,美團戰略領投食材配送企業望家歡農產品集團,便是這一策略的外顯。

望家歡業務布局

某種程度上說,圍繞行業的縱深布局,會讓美團逐漸成為餐飲等行業的基礎設施,美團的根基會更深,商業化的空間會更大,抗風險能力會進一步加強。

疫情下,美團的新十年在困難模式中開場迎來大考。而結合美團疫情期間的動作,以及其圍繞產業的系列布局,和相關布局帶來的影響可以預見,疫情對美團的影響必定是階段性的。

著眼行業長期利益,“自損”以與行業同舟共濟的美團對長期主義的堅持,已經為其的下一個十年打下了根基。這是美團度過危機的底氣,也成為其開啟新機遇的鑰匙。

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